Moins d’emplois, salaires plus élevés : le paradoxe de la rémunération à l’ère de l’IA

David Rice : Le patron de Kyle Holm ne veut plus entendre ses PowerPoints. Le PDG veut entendre la fille de Kyle à la place. Elle est en licence à l’université, elle code dans l’air du temps, et elle montera vite à des postes qui mettaient auparavant des années à atteindre parce qu’elle sait canaliser la technologie. Dans l’épisode d’aujourd’hui, vous allez écouter une conversation que j’ai eue récemment à Transform à Las Vegas avec Kyle Holm du Sequoia Consulting Group.

Kyle conseille sur la rémunération depuis 25 ans, et il observe un changement auquel la plupart des gens ne sont pas encore préparés. La couche intermédiaire de progression salariale disparaît. Dans les entreprises établies, les employés de niveau intermédiaire utilisent l’IA pour devenir meilleurs. Dans les entreprises conçues autour de l’IA, il n’y a pas de niveau intermédiaire. Il y a les seniors et les juniors.

C’est tout. Et ces hiérarchies managériales vont s’effondrer plus vite que ce que tout le monde imagine, car les PDG ne voudront plus laisser filtrer les idées à travers plusieurs couches de management. Les équipes produit le ressentent déjà. Les professionnels du produit qui savent utiliser l’IA gagnent plus qu’avant, mais ces équipes deviennent plus petites.

Donc, la dépense totale pour le produit va probablement diminuer même si la rémunération individuelle augmente. C’est une dynamique étrange : ceux qui comprennent gagnent plus, mais ils sont moins nombreux. Et ces fameuses compétences IA pour lesquelles tout le monde paie une prime ? Ce n’est pas vraiment une réalité. Seuls quelques spécialistes créent vraiment les LLMs.

Pour tous les autres, le développement de compétences en IA est désormais une responsabilité. Ce n’est plus un choix. Si vous ne développez pas ces compétences, il y a de grandes chances que vous ne puissiez pas continuer votre métier. On passe d’une économie basée sur les rôles à une économie basée sur les compétences. On accorde moins d’importance aux cases cochées et aux diplômes, plus à la capacité à exploiter cette technologie pour apporter de la valeur.

Aujourd’hui on va donc expliquer pourquoi le management intermédiaire disparaît dans les entreprises native IA et pourquoi cela va sûrement concerner tout le monde ; pourquoi la rémunération tient plus de l’art que de la science, et pourquoi cela doit changer ; la rémunération basée sur les compétences contre celle basée sur les diplômes à l’ère de l’IA ; et pourquoi il vaut mieux viser un objectif de progression plutôt qu’un objectif de rémunération finale.

Je suis David Rice. Voici People Managing People. Et si vous pensez votre carrière en termes d’ascension tranquille à travers les échelons du management, cette conversation pourrait bouleverser vos perspectives pour les prochaines années.

Très bien, je suis avec Kyle Holm de Sequoia. Bienvenue, Kyle.

Kyle Holm : Merci. Ravi d’être là.

David Rice : Parfait. Parlant de Transform et de rémunération, qu’est-ce qui te préoccupe en ce moment ?

Kyle Holm : En fait, ce qui me frappe surtout, c’est à quel point l’IA a un impact sur la rémunération sous toutes ses formes. Quand on regarde les entreprises natives IA et les salaires qu’elles consentent, quand on regarde ce que l’IA fait évoluer dans les sociétés déjà bien installées, la transformation des rôles, la façon dont elle change les équipes produit et engineering, il y a vraiment beaucoup à dire sur la rémunération et ce qui se passe.

David Rice : Beaucoup pensent que la rémunération, c’est juste payer plus cher les compétences IA, non ? Mais ce que tu évoques, c’est quoi au juste ? Qu’est-ce qui t’inquiète ou t’enthousiasme autour des salaires et de la paie dans l’IA ?

Kyle Holm : Oui. Une chose, comme tu dis, c’est cette prime pour les compétences IA. Mais en vérité, très peu de personnes développent de l’IA et créent les LLMs. Ça, c’est… Tu vois ? Ce n’est pas… Le développement de compétences IA représente surtout une responsabilité que nous avons tous.

Donc, ce n’est plus tellement un choix. Il faut s’y mettre, sinon tu risques de ne plus avoir de poste. Si tu ne maîtrises pas l’outil, ou que tu ne sais pas comment t’améliorer grâce à lui, il sera difficile de poursuivre dans ton métier. Moi, je viens d’une époque où les études de rémunération étaient dans des classeurs.

Puis elles sont passées du classeur à Internet, puis à l’ordinateur. Mais si j’avais dit « Je ne travaille que sur classeur », je ne ferais plus ce métier aujourd’hui.

David Rice : Oui, c’est vrai. Ça change la façon d’envisager le fonctionnement des organisations. Ça change la vision des RH et des opérations, non ?

Alors – oui – qu’est-ce qui évolue dans la modélisation de la rémunération ?

Kyle Holm : Oui. La modélisation de la rémunération comprend différents volets. Il y a les augmentations au mérite, c’est assez classique, combien on augmente, où on cherche à s’ajuster.

Il y a le plan de recrutement, qui inclut la modélisation de la rémunération, parce que chaque recrutement implique des attentes de salaire et de stock-options ou d’actions. Là-dessus, l’IA a un énorme impact. Les entreprises prennent deux directions.

D’un côté, il y a une prime pour – comme tu le disais – ceux qui savent faire de l’IA, donc souvent on doit payer plus que prévu. Mais aussi, on constate que certains salariés utilisent déjà l’IA de façon à éviter l’embauche de nouveaux profils. Oui. Donc tu as ce paradoxe, où par exemple, dans le produit, les pros qui savent exploiter l’IA toucheront plus, mais les équipes seront plus petites.

Au total, la dépense produit baisse, mais les quelques-uns qui tirent leur épingle du jeu gagnent mieux leur vie.

David Rice : Oui. C’est intéressant. On est dans une conférence RH, et quand on parle IA et RH, on pense surtout à la gestion de la performance, au recrutement, ou à l’automatisation des demandes RH, genre règlement intérieur, etc.

Beaucoup ne pensent pas forcément à l’impact sur la rémunération. En tout cas, c’est mon impression. Tu le confirmes ?

Kyle Holm : Non, pas pour nous. C’est ce qu’on fait. On aide vraiment les entreprises à opérationnaliser et à maximiser leur investissement humain, et l’IA peut apporter des gains d’efficacité importants. Les équipes RH et finance veulent devenir plus stratégiques.

Beaucoup d’aspects, du delivery à la conception et au benchmarking des rémunérations, peuvent vraiment être optimisés grâce à l’IA. C’est assez fou : les premiers logiciels de l’ère informatique, depuis 20 ans, n’ont pas vraiment transformé la rémunération.

Certes, il y a eu des outils workflows çà et là, mais la structure et les budgets globaux n’ont pas évolué. Le vrai potentiel de l’IA consiste à tout connecter pour devenir vraiment stratégique sur le retour sur investissement des salaires.

David Rice : J’ai remarqué que beaucoup de RH ont du mal à faire confiance aux résultats ou à toutes les données entrées, non ? Comment tu conseilles tes clients sur l’utilisation pratique de ces outils ?

Kyle Holm : Oui, en tant que spécialistes de la rémunération, on dit toujours qu’il s’agit à la fois d’un art et d’une science.

C’est le cas. Ce n’est pas comme le prix d’une action. Ce qu’on paie à un être humain pour un poste dépend de multiples facteurs. Et, malheureusement, l’accès à la donnée est de plus en plus compliqué : payant, mal agrégé…

Beaucoup de pros de la rémunération se réfugient un peu trop derrière le « C’est plus de l’art que de la science », au lieu d’aller chercher des données fiables pour rationnaliser. Nous, on est agnostiques sur la donnée, mais on préfère dire à nos clients que c’est difficile, mais on va chercher la science, pas se réfugier dans l’art, car trop d’allers-retours à cause du manque de confiance en la donnée ralentit la prise de décision essentielle.

Au final, ça bloque tout.

David Rice : Qu’est-ce que tu vois arriver d’ici six mois à un an, que les gens devraient anticiper ? Quel conseil de vigilance donnerais-tu ?

Oui. Il y a un point à surveiller.

Kyle Holm : Oui. Dans les grandes entreprises, le middle management se sert de l’IA pour progresser. Dans les boîtes nées avec l’IA, il n’y a que des seniors et des juniors, pas de milieu d’expérience. Ma fille – en licence – est ici à Transform.

Quand je me demande ce qui intéresse mon patron, ce n’est probablement pas ce que moi je fais, mais plutôt comment elle utilise l’IA, « vibe coding » et tout ça. Ce qui va arriver vite et à quoi personne n’est préparé, c’est l’effondrement des hiérarchies organisationnelles.

Si je suis PDG, comme mon boss, je préfère écouter Tessa que regarder les PowerPoints de Kyle. Et je ne vais pas lui faire subir plusieurs niveaux de management pour me transmettre ses idées. Je pense que c’est un bouleversement qui inquiète, mais je ne crois pas que ce sera négatif.

Je pense simplement que cela ira très vite : les jeunes, surtout, exploiteront ces technologies pour montrer leur valeur et accéder à des postes autrefois lointains grâce à leur capacité à canaliser la technologie.

David Rice : Tu viens de mentionner essentiellement deux niveaux. D’habitude, côté rémunération, il y avait ce palier intermédiaire, la progression graduelle – là, que se passe-t-il ? Est-ce qu’on passe direct de 80 000 à 200 000 par exemple ?

Kyle Holm : Oui. C’est exactement ça. On va probablement constater ce type de transition. Le rôle ou le diplôme ont moins d’importance, car ce qu’on apprend à l’université est vite obsolète. Ce n’est pas dénué de valeur, mais ce qu’on vit désormais, c’est une économie pilotée par les compétences, pas par une hiérarchie où il suffit de cocher des cases ou d’accumuler des certificats. Si ma capacité à générer de la valeur se mesure à ma manière d’utiliser la technologie, je serai rémunéré pour cela, pas sur un système de mérite où un mauvais manager m’aurait freiné. Maintenant, c’est : soit on est capable, soit non.

David Rice : Dernière question et je te libère : si quelqu’un a des objectifs de rémunération à deux ou trois ans, quels conseils lui donnerais-tu, alors que tout change et que ses attentes devraient peut-être évoluer ?

Kyle Holm : J’exerce ce métier depuis 25 ans. Je crois qu’il est vain de poser ses objectifs autour de la rémunération : c’est penser destination, pas parcours. Mais ce qui compte, c’est la capacité à apprendre de nouvelles compétences et à oser prendre des risques, pas le chiffre final.

Quelqu’un qui vise haut devra prendre plus de risques, et cela va probablement…Si l’objectif est modeste, il pourra l’atteindre étape par étape. Mais tout repose sur les compétences développées, le réseau que tu construis. Ce sont ces éléments qui ouvrent les opportunités vers la rémunération visée.

David Rice : Je suis d’accord. Il y a quelques jours dans une session, je me disais qu’on entre dans une ère pour les audacieux.

Oui, non ? C’est toujours un peu vrai, mais –

Kyle Holm : Oui, exactement. Cela a toujours été le cas. Mais la nouveauté, selon moi, c’est qu’auparavant, par exemple à l’époque de la bulle Internet, il était difficile, malgré l’audace, d’atteindre les positions clés. Il y avait beaucoup de barrières et de filtrage pour accéder à ces rôles. Aujourd’hui, c’est bien plus ouvert. Tout le monde peut tenter sa chance. Voilà pourquoi c’est excitant de voir des start-ups IA tenues par des vingtenaires qui dorment dans leurs bureaux. C’est génial.

David Rice : C’est une époque intéressante. Oui, un moment particulier pour les jeunes qui expérimentent.

Kyle Holm : C’est génial. Oui.

David Rice : Je suis un peu jaloux parfois.

Kyle Holm : Moi aussi.

David Rice : C’est peut-être l’âge… ou l’audace ! Oui, je suis jaloux. Merci de ta venue, Kyle. J’ai adoré discuter avec toi.

Kyle Holm : Merci à toi.

David Rice : Osez prendre des risques, chers auditeurs : ça paiera.

Kyle Holm : Oui.