Moins d’emplois, salaires plus élevés : le paradoxe de la rémunération à l’ère de l’IA
Kyle Holm a passé 25 ans à conseiller des entreprises sur la rémunération, et il observe actuellement la logique de la hiérarchie d’entreprise se briser en temps réel. Non pas parce que les cadres ont soudainement découvert la théorie organisationnelle, mais parce que l’IA réduit la distance entre capacité et influence. L’ancien modèle — progression lente à travers les couches de management, accumulation de diplômes, promotions soigneusement orchestrées — se heurte à une technologie qui récompense avant tout la création de valeur directe. Et les dirigeants s’en rendent compte.
Dans cette conversation enregistrée à Transform Las Vegas, Kyle et David analysent ce qui se passe lorsque les entreprises « IA natives » cessent tout simplement de recruter des talents de « niveau intermédiaire », pourquoi les systèmes de rémunération basés sur les titres et l’ancienneté ne suivent plus le rythme, et comment la prochaine génération de travailleurs pourrait tout simplement sauter les échelons de carrière traditionnels. C’est une discussion sur la rémunération en apparence, mais en réalité, elle porte sur le pouvoir : qui a la parole, qui crée du levier, et qui reste sur le carreau lorsque les organisations s’aplatissent plus vite que prévu.
Ce que vous allez apprendre
- Pourquoi les entreprises « IA natives » reposent de plus en plus sur des talents seniors et de jeunes collaborateurs très compétents — tandis que la couche intermédiaire se réduit rapidement
- Comment l’IA fait évoluer la stratégie de rémunération au-delà du simple « premium » accordé aux compétences techniques
- Pourquoi les entreprises peuvent dépenser moins sur des fonctions entières tout en payant significativement plus les meilleurs éléments
- La différence entre les systèmes de rémunération basés sur le rôle et les nouveaux modèles fondés sur les compétences
- Pourquoi les professionnels de la rémunération réclament davantage de décisions guidées par la donnée plutôt que de s’en remettre à « l’art »
- Comment l’IA accélère l’aplatissement des organisations en réduisant le filtrage exercé par le management
- Pourquoi la progression de carrière à l’ère de l’IA dépendra davantage de l’adaptabilité et de la tolérance au risque que des diplômes
Points clés à retenir
- La maîtrise de l’IA devient rapidement un prérequis, plus un domaine d’expertise
La majorité des salariés ne développent pas de LLM. On attend d’eux qu’ils utilisent l’IA pour améliorer leur travail. Cette nuance est importante. Les entreprises ne considèrent plus les compétences en IA comme une certification rare ; elles la voient de plus en plus comme la maîtrise des tableurs ou d’internet. Dès qu’un outil devient une infrastructure, il cesse vite d’être facultatif. - Le maillon intermédiaire de l’organigramme est sous pression
Kyle met en avant une fracture croissante dans les entreprises IA natives : d’un côté des dirigeants expérimentés, de l’autre de jeunes talents très compétents, avec bien moins de rôles intermédiaires traditionnels entre les deux. Pourquoi ? L’IA réduit le besoin de strates de coordination et accélère le moment où les juniors produisent un résultat significatif. - La progression des rémunérations pourrait devenir moins linéaire — et plus volatile
L’ancien modèle supposait une progression graduelle à travers des niveaux de management bien définis. Mais si les organisations s’aplatissent, les sauts de rémunération pourraient devenir beaucoup plus irréguliers. Les salariés capables d’exploiter directement les outils d’IA pourront créer rapidement beaucoup de valeur, tandis que d’autres stagneront dans des postes qui ne permettent plus de passer à l’échelle. - Les entreprises pourraient réduire la taille des équipes tout en augmentant la rémunération des meilleurs éléments
Les organisations produit illustrent bien ce phénomène : les professionnels dopés à l’IA peuvent prétendre à une rémunération individuelle plus élevée, tandis que la dépense globale de l’équipe diminue car moins de personnes sont nécessaires. C’est l’une des dynamiques les plus étonnantes du moment : une création de valeur individuelle accrue, associée à des effectifs plus restreints. - Les systèmes de rémunération restent étonnamment primitifs
Malgré des décennies de logiciels RH, la gestion de la rémunération demeure souvent fragmentée, manuelle, et repose fortement sur l’intuition. Selon Kyle, l’idée que « la rémunération est plus un art qu’une science » est devenue une excuse pratique pour masquer le manque d’intégration des données et la lenteur des prises de décision. - Les PDG veulent de plus en plus un accès direct aux idées, sans filtre
L’un des moments clés de la discussion survient lorsque Kyle explique que son PDG préférerait probablement écouter sa fille, étudiante déjà spécialiste des usages IA, qu’une énième présentation PowerPoint de managers. Dur ? Peut-être. Mais cela reflète une réalité : les dirigeants veulent des retours directs des personnes au plus près de la technologie émergente, pas des synthèses édulcorées transmises par quatre couches d’approbation. - Les ambitions de carrière reposant uniquement sur la rémunération sont fragiles
Kyle distingue les objectifs de destination des objectifs de parcours. La rémunération découle d’abord des compétences, des relations, de la capacité d’adaptation et de la tolérance au risque. Dans un environnement volatile, optimiser uniquement le salaire peut devenir une impasse si vos compétences ne progressent plus.
Chapitres
- 00:00 — L’IA et l’effondrement de la hiérarchie
- 02:21 — L’impact de l’IA sur la rémunération
- 03:06 — Les compétences en IA deviennent obligatoires
- 04:06 — Des équipes plus petites, une rémunération plus élevée
- 05:14 — L’angle mort des RH sur la rémunération
- 06:35 — La science de la rémunération
- 07:58 — La disparition de la couche intermédiaire
- 09:41 — Les compétences priment sur les diplômes
- 10:59 — Repenser les objectifs de rémunération
- 12:14 — Pourquoi les preneurs de risques remportent la mise aujourd’hui
Rencontrez notre invité
Kyle Holm est vice-président du conseil en rémunération chez Sequoia Consulting Group, où il conseille les organisations sur leur stratégie de rémunération, l’équité salariale, la rémunération des dirigeants et les programmes de récompenses destinés à soutenir la croissance de l’entreprise et la fidélisation des talents. Avec une expertise approfondie en avantages globaux, en étalonnage des salaires et en stratégie RH, Kyle accompagne des entreprises à forte croissance et des grands groupes pour concevoir des cadres de rémunération basés sur les données, équilibrant compétitivité, équité et performance organisationnelle. Il est un conseiller de confiance pour les responsables RH et dirigeants, les accompagnant face aux tendances évolutives de la rémunération, aux attentes des salariés et à l’avenir du travail.
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David Rice : Le patron de Kyle Holm ne veut plus entendre ses PowerPoints. Le PDG veut entendre la fille de Kyle à la place. Elle est en licence à l’université, elle fait du “vibe coding” et gravit des échelons qui prenaient autrefois des années, parce qu’elle sait canaliser la technologie. Dans l’émission d’aujourd’hui, vous allez entendre une conversation que j’ai eue récemment à Transform à Las Vegas avec Kyle Holm du groupe Sequoia Consulting.
Kyle est conseiller en rémunération depuis 25 ans, et il remarque un changement auquel peu de gens sont préparés. La couche intermédiaire de la croissance des rémunérations disparaît. Dans les entreprises bien établies, les employés de niveau intermédiaire utilisent l’IA pour progresser. Dans les entreprises nativement IA, il n’y a pas de niveau intermédiaire. Ce sont des personnes seniors et des juniors.
C’est tout. Et ces hiérarchies de management vont s’effondrer plus vite que prévu, car les PDG ne vont plus accepter que leurs idées soient filtrées à travers plusieurs niveaux de management. Les équipes produit le ressentent déjà. Les professionnels produit qui maîtrisent l’IA gagnent plus, mais les équipes, dans l’ensemble, rétrécissent.
Donc la dépense totale sur le produit baisse probablement, alors que la rémunération individuelle augmente. C’est une dynamique étrange : ceux qui comprennent gagnent plus, mais ils sont moins nombreux. Et ces fameuses compétences IA pour lesquelles tout le monde paie une prime ? Ce n’est pas vraiment le sujet. Très peu de personnes développent réellement les grands modèles de langage.
Pour tous les autres, le développement de compétences IA est juste une responsabilité désormais. Ce n’est plus un choix. Si vous ne maîtrisez pas cela, vous ne continuerez probablement pas dans votre métier. On passe d’une économie basée sur les fonctions à une économie basée sur les compétences. Moins de cases à cocher et de diplômes à produire, plus de : pouvez-vous exploiter la technologie pour créer de la valeur ou non ?
Aujourd’hui, nous allons donc voir pourquoi le management intermédiaire disparaît dans les entreprises nativement IA et pourquoi cela va toucher tous les secteurs ; pourquoi la rémunération relève plus de l’art que de la science et pourquoi il faut inverser la tendance ; la rémunération à l’ère IA basée sur la compétence ou sur les diplômes ; et pourquoi vos objectifs de rémunération devraient être un voyage, pas une destination.
Je suis David Rice, bienvenue dans People Managing People. Si vous envisagez votre carrière comme une progression tranquille à travers les couches du management, cette conversation pourrait changer votre planification de ces prochaines années.
Très bien, je suis ici avec Kyle Holm du groupe Sequoia. Bienvenue, Kyle.
Kyle Holm : Merci beaucoup. Ravi d’être là.
David Rice : Absolument. Au sujet de Transform et de la rémunération, quelle est votre préoccupation en ce moment ?
Kyle Holm : Pour moi, le principal sujet, c’est l’impact de l’IA sur la rémunération, sous des tas de formes. Si on pense aux entreprises nativement IA, au montant qu’elles versent à leurs salariés, à ce que l’IA entraîne dans les entreprises établies sur les postes existants, la façon dont ça transforme les équipes produit ou ingénierie, il y a énormément d’aspects à considérer dans la rémunération et ses évolutions.
David Rice : Je pense que beaucoup de gens, quand ils imaginent la rémunération, pensent immédiatement à la prime sur les compétences IA. Mais je suis curieux d’entendre votre perception : quelles sont les évolutions plus préoccupantes ou enthousiasmantes autour des salaires à l’ère IA ?
Kyle Holm : Oui. Ce que vous disiez sur la prime pour les compétences IA, en réalité seules quelques personnes sont de véritables développeurs IA qui créent les grands modèles de langage. Pour la majorité, le développement de compétences IA est désormais une responsabilité – ce n’est plus une option, mais une nécessité. Sinon, vous risquez de ne plus avoir d’emploi. Si vous n’êtes pas compétent, si vous ne savez pas comment vous améliorer avec ces technologies, vous ne pourrez plus exercer comme avant. Je suis assez âgé pour me souvenir que les enquêtes de rémunération étaient en classeurs papier.
Elles sont passées des classeurs à Internet puis à l’ordinateur. Mais si j’étais resté bloqué sur le papier, je ne serais plus dans cette profession.
David Rice : Dites-m’en un peu plus car tout cela change la façon dont nous modélisons les opérations RH. Tout est bouleversé, jusqu’à notre rapport à l’organisation RH.
Donc, que change l’IA dans la modélisation de la rémunération ?
Kyle Holm : Oui, la modélisation de la rémunération a plusieurs facettes. Il y a l’augmentation au mérite, assez classique, puis la politique de recrutement qui en tient compte, car chaque nouvelle embauche arrive avec sa grille de salaire et d’avantages. C’est là que l’IA a le plus d’impact. Les entreprises naviguent entre deux directions. D’une part, il y a une prime pour ceux compétents en IA, alors on paie plus. D’autre part, on se rend compte que des talents internes exploitent tellement l’IA qu’on n’a plus besoin de recruter ce poste. C’est paradoxal : dans le produit, par exemple, les pros qui savent se servir de l’IA sont mieux payés, mais il y a moins de monde dans l’équipe.
On dépense moins globalement, mais ceux qui maîtrisent vont gagner plus.
David Rice : Oui, c’est intéressant. Ici au congrès RH, quand on mentionne l’IA et les RH, beaucoup pensent d’abord gestion des performances, recrutement, automatisation des demandes des salariés ou gestion du livret d’accueil… Peu envisagent l’impact sur la politique de rémunération. Du moins c’est mon impression. Est-ce que vous constatez la même chose ?
Kyle Holm : Pas pour nous, non. C’est justement notre mission. Nous aidons les entreprises à optimiser leur investissement humain, et l’IA est un levier d’efficience énorme. A la fin, la RH et la finance veulent être plus stratégiques. L’IA peut réellement accélérer, rationaliser la conception, la gestion et le benchmark des politiques de rémunération. Le plus fou, c’est que la première vague de logiciels métier sur vingt ans n’a quasiment pas touché la rémunération. Oui, il y a eu quelques outils de workflow, mais rien d’assez intégré ou transformant. C’est là que l’IA a l’opportunité de tout rassembler, de rendre la gestion de la rémunération beaucoup plus stratégique, et d’accroître réellement le retour sur investissement.
David Rice : Ce que je remarque chez les RH c’est une certaine méfiance face aux outils ou à la fiabilité des données. Comment accompagnez-vous vos clients dans cet usage du logiciel ?
Kyle Holm : En tant que spécialistes, il y a toujours ce débat entre l’art et la science de la rémunération. C’est vrai, ce n’est pas une valorisation boursière. Fixer une rémunération implique de nombreux facteurs. Malheureusement, aujourd’hui les données sont également plus difficiles à obtenir, payantes ou mal agrégées.
Beaucoup de professionnels sont allés trop loin dans “c’est plus un art qu’une science”, sans se dire que le paysage a changé. Il faut aller chercher la donnée, moins d’art et plus de science. C’est notre vision : nous sommes agnostiques sur la source, mais nous ne voulons pas prétendre que tout est art. C’est plus difficile, mais nous voulons aller vers la science. Car à force de douter ou d’hésiter, on évite juste de prendre les décisions essentielles.
Cela ralentit tout simplement le processus.
David Rice : D’après vous, qu’est-ce qui risque de survenir dans 6 mois à un an et que beaucoup sous-estiment ou devraient anticiper ?
Kyle Holm : Les grandes entreprises établies, la couche intermédiaire de vos effectifs, utilisent l’IA pour s’améliorer. Tandis que dans l’IA-native, il n’y a que les débutants et les seniors. Pas d’intermédiaires. Ma fille est en licence et elle assiste à Transform. Quand je pense à ce que veut entendre mon patron, ce n’est plus mes anciennes pratiques, mais ce que fait ma fille avec l’IA, son coding… Ce qui va se produire, et plus rapidement que prévu, c’est la disparition de ces hiérarchies organisationnelles. Je ne crois pas que les gens y sont préparés, mais ce ne sera pas négatif. Les jeunes, davantage que les seniors, vont exploiter la technologie pour apporter de la valeur, et gravir des niveaux qui autrefois prenaient des années.
David Rice : Vous parliez des deux couches. Habituellement, la rémunération progressait de façon régulière à travers les échelons… Que va-t-il se passer s’il n’y a plus cette étape intermédiaire ? On passe de 80 000 à 200 000 d’un coup ?
Kyle Holm : Oui, je pense qu’on verra cela. Ce n’est plus le poste ou le diplôme qui compte, car la formation universitaire devient vite obsolète. On y apprend à travailler, à s’investir. Il y a de la valeur, mais ce qui prime désormais, c’est l’économie fondée sur les compétences. Ce n’est plus une question de cocher des cases ou d’accumuler des diplômes. C’est : suis-je capable de créer de la valeur, d’exploiter les technologies ? Alors la rémunération suit l’apport de valeur, pas un système de mérite ou d’ancienneté, ni la qualité du manager. C’est simplement : on est capable ou on ne l’est pas.
David Rice : Dernière question. Si quelqu’un se fixe des objectifs de rémunération sur deux ou trois ans, quels conseils donneriez-vous ? Les attentes doivent-elles évoluer ?
Kyle Holm : Après 25 ans de conseil, j’estime que se fixer des objectifs de rémunération n’est pas la meilleure approche. C’est vouloir atteindre une destination plutôt que s’engager dans un parcours. Vous serez payé selon vos compétences et votre tolérance au risque. Êtes-vous prêt à apprendre, à prendre des risques ? Si vous visez haut, il faudra accepter plus de risques. Si votre objectif est modeste, vous l’atteindrez sûrement étape par étape.
Mais je crois que tout relève des compétences que l’on acquiert, des liens que l’on crée, qui ouvrent des opportunités pour atteindre son objectif salarial.
David Rice : Je partage ce point de vue. Je réfléchissais à cela en assistant à certaines sessions : nous entrons clairement dans une ère idéale pour les preneurs de risques.
Kyle Holm : Oui, cela a toujours été ainsi. Ce qui change, moi qui ai connu l’ère dot.com, c’est que le risque était réservé à certains. Beaucoup de barrières empêchaient d’oser, d’accéder à ces positions. Désormais, tout est plus ouvert. Tout le monde peut tenter sa chance. Il y a des entreprises IA animées par des jeunes de 20 ans dormant au bureau. C’est passionnant.
David Rice : Oui, période passionnante pour la jeunesse et les pionniers.
Kyle Holm : Vraiment cool.
David Rice : Un peu jaloux, d’une certaine manière.
Kyle Holm : Moi aussi, très jaloux.
David Rice : C’est peut-être la jeunesse ou le goût du risque, je ne sais pas. En tout cas, merci d’avoir participé, Kyle, j’ai beaucoup apprécié cet échange.
Kyle Holm : Merci à vous pour l’invitation.
David Rice : Osez prendre des risques, cela paiera.
Kyle Holm : Oui.
