Moins d’emplois, salaires plus élevés : le paradoxe de la rémunération à l’ère de l’IA

David Rice : Le patron de Kyle Holm ne veut plus entendre ses PowerPoints. Le PDG veut entendre la version de la fille de Kyle à la place. Elle est étudiante en troisième année à l’université, elle code en mode « vibe », et elle va accéder à des postes qui prenaient autrefois des années à atteindre car elle sait comment tirer parti de la technologie. Dans l’épisode d’aujourd’hui, vous allez entendre une conversation que j’ai eue récemment à Transform à Las Vegas avec Kyle Holm du Sequoia Consulting Group.

Kyle est un conseiller en rémunération depuis 25 ans, et il observe un changement auquel la plupart des gens ne sont pas encore préparés. La couche intermédiaire de progression salariale disparaît. Dans des entreprises établies, les employés de niveau intermédiaire utilisent l’IA pour s’améliorer. Dans les entreprises natives de l’IA, il n’y a pas de niveau intermédiaire. Ce sont des personnes seniors et des personnes juniors.

C’est tout. Et ces hiérarchies de management vont s’effondrer plus vite que quiconque ne l’imagine parce que les PDG ne vont plus laisser les idées se filtrer à travers de multiples couches de management. Les équipes produits le ressentent déjà. Les professionnels du produit qui savent utiliser l’IA gagnent plus, mais les équipes produit, dans l’ensemble, diminuent de taille.

Donc la dépense totale pour le produit va probablement diminuer même si la rémunération individuelle augmente. C’est une dynamique étrange où ceux qui comprennent s’en sortent mieux mais ils sont moins nombreux. Et les compétences en IA pour lesquelles tout le monde paie une prime ? Ce n’est pas si vrai. Il y a seulement quelques personnes qui développent effectivement les LLM.

Pour tous les autres, le développement de compétences en IA est juste devenu une responsabilité. Ce n’est pas un choix. Si vous n’êtes pas compétent là-dedans, vous ne continuerez probablement pas ce que vous faites. Nous passons d’une économie basée sur les rôles à une économie basée sur les compétences. Ce n’est plus une question de cases à cocher et de présenter des diplômes, mais plutôt de savoir si vous pouvez exploiter cette technologie pour créer de la valeur ou non.

Aujourd’hui, nous allons donc voir pourquoi la couche de management intermédiaire disparaît dans les entreprises natives de l’IA et probablement bientôt ailleurs ; pourquoi la rémunération relève plus de l’art que de la science et pourquoi cela doit changer ; la rémunération basée sur les compétences ou sur les titres à l’ère de l’IA ; et pourquoi les objectifs de salaire doivent être pensés comme des objectifs de parcours et non de destination.

Je suis David Rice. Bienvenue dans People Managing People. Et si vous pensiez votre carrière comme une progression régulière à travers les couches de management, cette discussion pourrait bien changer la manière dont vous planifiez les prochaines années.

Très bien, je suis ici avec Kyle Holm de Sequoia. Bienvenue Kyle.

Kyle Holm : Merci. Merci de m’accueillir.

David Rice : Avec plaisir. Quand il s’agit de Transform et qu’on parle de rémunération, qu’est-ce qui te préoccupe en ce moment ?

Kyle Holm : Je pense que la principale chose à laquelle je réfléchis, c’est que l’IA impacte la rémunération de toutes sortes de manières différentes. Quand on pense aux entreprises natives IA et à ce qu’elles paient, quand on pense à l’IA dans les entreprises établies et à comment cela fait évoluer les rôles, comment cela change les équipes produit et ingénierie, il y a beaucoup à dire sur la rémunération et ce qui se passe en ce moment.

David Rice : Je pense que, pour beaucoup de gens, quand ils pensent à la rémunération, ils se disent simplement : bon, on paye davantage pour les compétences en IA, non ? Mais je suis curieux de savoir ce que tu observes : quels sont certains des phénomènes plus préoccupants, ou excitants, autour de la paie ou de la rémunération liées à l’IA ?

Kyle Holm : Oui. Je pense que, comme tu dis, on paie une prime pour les compétences IA. Mais en réalité, il y a très peu de développeurs IA créant les LLM. Ce n’est pas... Le développement de compétences en IA est plutôt vu comme une responsabilité que nous avons tous maintenant.

Ce n’est donc pas vraiment un choix. Oui. Il faut le faire. Sinon, tu risques de ne plus avoir de travail. Si tu n’es pas... Si tu n’as pas cette compétence, ou si tu ne sais pas comment t’améliorer grâce à ça, tu ne pourras probablement pas continuer à faire ce que tu fais aujourd’hui. Je suis assez âgé pour me souvenir du temps où les enquêtes de rémunération étaient sur papier dans des classeurs.

Elles sont passées des classeurs à Internet puis à l’ordinateur. Mais si je m’étais arrêté au classeur, je ne ferais plus ce métier aujourd’hui.

David Rice : Oui. Dis-m’en un peu plus car ça change l’approche opérationnelle. Cela change la manière de penser les RH et les opérations.

Donc, qu’est-ce qui bouge dans le domaine de la modélisation salariale en soi ?

Kyle Holm : Oui. Il y a différents aspects dans la modélisation salariale. Il y a la question des augmentations au mérite, c’est assez basique : de combien vas-tu augmenter, quels sont les ajustements à prévoir ?

Ensuite il y a le plan de recrutement, qui prend en compte la modélisation salariale, parce que chaque personne embauchée a des attentes de rémunération au niveau rémunération fixe comme variable. Je pense que c’est là où l’IA a le plus d’impact. Les entreprises prennent deux directions :

D’un côté, tu l’as dit, il y a une prime sur les personnes compétentes en IA, donc il faut les rémunérer plus que prévu. Mais il y a aussi le fait que certains employés en interne utilisent l’IA de façon à rendre certains postes superflus. Donc, par exemple, si tu prends les équipes produits, les professionnels qui savent utiliser l’IA sont mieux payés, mais la taille globale des équipes produits tend à diminuer.

La masse salariale globale pour le produit baisse donc, mais les personnes qui arrivent à s’adapter gagnent plus.

David Rice : Oui, c’est intéressant. Ici, à ce congrès RH, quand on parle d’IA et RH, beaucoup pensent tout de suite à la gestion de la performance, au recrutement, voire à automatiser la gestion des demandes des salariés, les choses du type livret d’accueil.

Beaucoup ne pensent pas forcément à leur politique de rémunération en priorité. C’est aussi ton impression ?

Kyle Holm : Pas pour nous, non. C’est justement notre spécialité. On accompagne les entreprises pour optimiser l’investissement humain, et une grosse partie consiste à identifier où l’IA peut créer des gains d’efficacité. Au final, les équipes ressources humaines et finances veulent être plus stratégiques.

Et il y a beaucoup de possibilités pour que l’IA aide à la conception, à la délivrance et au benchmarking de la rémunération, donc cela permet véritablement de rationaliser les choses. Ce qui est fou, c’est que même la première vague logicielle des 20 dernières années n’a pas vraiment transformé la rémunération de façon significative.

Certains logiciels de workflow sont apparus, certes, mais le système reste piloté par les mêmes profils et ils ne sont pas vraiment intégrés dans la gestion globale des coûts. C’est là que l’IA représente une opportunité pour rendre la démarche réellement stratégique et améliorer significativement le ROI des investissements sur les rémunérations.

David Rice : Une chose que j’ai remarquée, surtout chez les RH, c’est qu’il y a souvent une défiance vis-à-vis des résultats ou alors beaucoup de questionnements sur la qualité des données traitées, tu es d’accord ? Comment tu accompagnes tes clients dans l’utilisation du logiciel ?

Kyle Holm : Oui, en tant que professionnel de la rémunération, on nous dit toujours qu’il y a autant d’art que de science.

C’est vrai, parce que ce n’est pas comme un cours de bourse. La rémunération d’un individu pour un poste donné dépend de plein de facteurs. Malheureusement, on traverse aussi une période où accéder à la donnée est plus compliqué car il faut la payer, ou parce qu’elle n’est pas agréée correctement.

Je pense donc que beaucoup de professionnels de la rémunération sont allés trop loin en avançant que « c’est plus de l’art que de la science », sans chercher à repérer où se trouve la donnée exploitable, à l’extraire, pour passer à plus de science et moins d’art.

C’est pour cela que l’on est passionnés par cette mission. On est agnostiques sur l’origine des données mais on rejette l’idée que cela n’est qu’une affaire d’intuition. On préfère dire : « C’est plus dur, mais on va chercher la rigueur », car si les entreprises passent leur temps à douter des chiffres ou à tergiverser, elles ne prennent finalement pas les décisions nécessaires.

Et tout avance trop lentement.

David Rice : Y a-t-il, selon toi, quelque chose à venir d’ici six à douze mois que la plupart des gens ne voient pas venir et que tu aimerais leur signaler ?

Kyle Holm : Oui. Dans les grandes entreprises établies, la couche intermédiaire d’employés utilise l’IA pour s’améliorer. Dans les entreprises natives IA, il n’y a que des seniors et des juniors, pas d’expérience intermédiaire. Ma fille est en licence, elle est ici à Transform.

Quand je pense à ce que veut entendre mon patron, ce n’est pas forcément mes projets mais plutôt ce que fait ma fille avec l’IA. Elle code à sa manière et c’est cela, je pense, qui va bouleverser les structures hiérarchiques plus vite que prévu.

Si je suis PDG d’une entreprise, comme mon patron, je préfère savoir ce que dit Tessa que de voir les PowerPoint de Kyle. Je ne vais pas laisser ses idées traverser plusieurs couches de management pour arriver jusqu’à moi. Voilà le vrai tournant que les gens redoutent mais qui, à mon avis, ne sera pas négatif.

Je pense juste que cela va arriver bien plus vite, que ce seront surtout les jeunes qui sauront utiliser la technologie pour créer de la valeur qui progresseront, accédant rapidement à des fonctions autrefois réservées à l’ancienneté, grâce à leur capacité à canaliser la technologie et leurs talents.

David Rice : Tu as évoqué le fait qu’il n’y a plus que deux couches. En temps normal, la rémunération suivait une progression régulière sur cette couche intermédiaire. À quoi ça ressemble quand il ne reste plus que... Est-ce qu’on passe de 80 000 à 200 000, ou quoi ?

Kyle Holm : Oui, c’est ça. Je pense qu’on verra ce genre de phénomène. Parce que ce qui compte à présent, c’est moins le poste ou la formation ; ce que tu as appris à l’école devient rapidement obsolète. Tu apprends surtout à travailler dur.

Il y a bien sûr du bénéfice à ces études, mais ce qui prime maintenant, c’est vraiment l’économie des compétences plutôt qu’un système hiérarchique où tu coches des cases et tu collectionnes les certificats. Si tes compétences et ta capacité à créer de la valeur se mesurent à ta manière de manier la technologie, alors tu seras payé pour la valeur que tu apportes, et non pour un pseudo système au mérite qui dépend aussi des hasards, genre un manager médiocre qui t’a freiné, etc. Cela devient plus direct : tu es capable ou tu ne l’es pas.

David Rice : Je te pose une dernière question, puis je te laisse. Quel conseil donnerais-tu à quelqu’un qui a des objectifs de rémunération à deux ou trois ans et souhaite atteindre des seuils précis ? Car, comme tu l’as dit, tout change et il faut peut-être réviser ses attentes.

Kyle Holm : J’exerce ce métier de conseiller en rémunération depuis 25 ans. À mon avis, fixer des objectifs de rémunération n’est pas la meilleure méthode. On se donne un objectif de destination, pas de parcours. Et, au fond, on est payé selon ses capacités et sa tolérance au risque.

Es-tu prêt à acquérir de nouvelles compétences et à prendre des risques ? Si quelqu’un a un objectif élevé, il devra prendre plus de risques, et sans doute... Si tu as un objectif plus modeste, tu pourras y aller par paliers.

Mais je crois vraiment que c’est l’accumulation de compétences, le réseau que tu développes, qui t’offrira les occasions d’atteindre ton objectif de rémunération.

David Rice : Oui, je suis d’accord. Je réfléchissais à tout cela pendant les sessions. On entre dans une ère faite pour ceux qui aiment le risque.

Kyle Holm : Eh oui. Cela a toujours été ainsi, mais la différence, c’est que dans les périodes précédentes — j’ai vécu la bulle Internet, etc. — il était plus difficile d’oser sa chance, car il y avait beaucoup de barrières et de filtrages pour parvenir aux postes à risque.

David Rice : Exactement.

Kyle Holm : Aujourd’hui c’est bien plus ouvert. Tout le monde peut tenter sa chance. C’est pourquoi, dans ces entreprises IA où les jeunes dorment au bureau, c’est excitant.

David Rice : Oui, c’est une époque intéressante pour ceux qui veulent tester des choses. N’est-ce pas ?

Kyle Holm : Totalement. Oui.

David Rice : J’en suis un peu jaloux, d’un côté. Oui.

Kyle Holm : Moi aussi.

David Rice : Est-ce juste la jeunesse, ou bien le goût du risque ? Je ne sais pas. Mais j’en suis jaloux. Merci Kyle d’être venu, j’ai beaucoup apprécié la discussion.

Kyle Holm : Merci à toi.

David Rice : Auditeur, osez prendre des risques. Cela portera ses fruits.

Kyle Holm : Oui.