Moins d’emplois, salaires plus élevés : le paradoxe de la rémunération à l’ère de l’IA

David Rice : Le patron de Kyle Holm ne veut plus entendre ses PowerPoints. Le PDG veut entendre la fille de Kyle à la place. Elle est en licence à l'université, elle fait du "vibe coding" et gravit des échelons qui prenaient autrefois des années, parce qu'elle sait canaliser la technologie. Dans l’émission d’aujourd’hui, vous allez entendre une conversation que j’ai eue récemment à Transform à Las Vegas avec Kyle Holm du groupe Sequoia Consulting.

Kyle est conseiller en rémunération depuis 25 ans, et il remarque un changement auquel peu de gens sont préparés. La couche intermédiaire de la croissance des rémunérations disparaît. Dans les entreprises bien établies, les employés de niveau intermédiaire utilisent l’IA pour progresser. Dans les entreprises nativement IA, il n’y a pas de niveau intermédiaire. Ce sont des personnes seniors et des juniors.

C’est tout. Et ces hiérarchies de management vont s’effondrer plus vite que prévu, car les PDG ne vont plus accepter que leurs idées soient filtrées à travers plusieurs niveaux de management. Les équipes produit le ressentent déjà. Les professionnels produit qui maîtrisent l’IA gagnent plus, mais les équipes, dans l’ensemble, rétrécissent.

Donc la dépense totale sur le produit baisse probablement, alors que la rémunération individuelle augmente. C’est une dynamique étrange : ceux qui comprennent gagnent plus, mais ils sont moins nombreux. Et ces fameuses compétences IA pour lesquelles tout le monde paie une prime ? Ce n’est pas vraiment le sujet. Très peu de personnes développent réellement les grands modèles de langage.

Pour tous les autres, le développement de compétences IA est juste une responsabilité désormais. Ce n’est plus un choix. Si vous ne maîtrisez pas cela, vous ne continuerez probablement pas dans votre métier. On passe d’une économie basée sur les fonctions à une économie basée sur les compétences. Moins de cases à cocher et de diplômes à produire, plus de : pouvez-vous exploiter la technologie pour créer de la valeur ou non ?

Aujourd’hui, nous allons donc voir pourquoi le management intermédiaire disparaît dans les entreprises nativement IA et pourquoi cela va toucher tous les secteurs ; pourquoi la rémunération relève plus de l’art que de la science et pourquoi il faut inverser la tendance ; la rémunération à l’ère IA basée sur la compétence ou sur les diplômes ; et pourquoi vos objectifs de rémunération devraient être un voyage, pas une destination.

Je suis David Rice, bienvenue dans People Managing People. Si vous envisagez votre carrière comme une progression tranquille à travers les couches du management, cette conversation pourrait changer votre planification de ces prochaines années.

Très bien, je suis ici avec Kyle Holm du groupe Sequoia. Bienvenue, Kyle.

Kyle Holm : Merci beaucoup. Ravi d’être là.

David Rice : Absolument. Au sujet de Transform et de la rémunération, quelle est votre préoccupation en ce moment ?

Kyle Holm : Pour moi, le principal sujet, c’est l’impact de l’IA sur la rémunération, sous des tas de formes. Si on pense aux entreprises nativement IA, au montant qu’elles versent à leurs salariés, à ce que l’IA entraîne dans les entreprises établies sur les postes existants, la façon dont ça transforme les équipes produit ou ingénierie, il y a énormément d’aspects à considérer dans la rémunération et ses évolutions.

David Rice : Je pense que beaucoup de gens, quand ils imaginent la rémunération, pensent immédiatement à la prime sur les compétences IA. Mais je suis curieux d’entendre votre perception : quelles sont les évolutions plus préoccupantes ou enthousiasmantes autour des salaires à l’ère IA ?

Kyle Holm : Oui. Ce que vous disiez sur la prime pour les compétences IA, en réalité seules quelques personnes sont de véritables développeurs IA qui créent les grands modèles de langage. Pour la majorité, le développement de compétences IA est désormais une responsabilité – ce n’est plus une option, mais une nécessité. Sinon, vous risquez de ne plus avoir d’emploi. Si vous n’êtes pas compétent, si vous ne savez pas comment vous améliorer avec ces technologies, vous ne pourrez plus exercer comme avant. Je suis assez âgé pour me souvenir que les enquêtes de rémunération étaient en classeurs papier.

Elles sont passées des classeurs à Internet puis à l’ordinateur. Mais si j’étais resté bloqué sur le papier, je ne serais plus dans cette profession.

David Rice : Dites-m'en un peu plus car tout cela change la façon dont nous modélisons les opérations RH. Tout est bouleversé, jusqu’à notre rapport à l’organisation RH.

Donc, que change l’IA dans la modélisation de la rémunération ?

Kyle Holm : Oui, la modélisation de la rémunération a plusieurs facettes. Il y a l’augmentation au mérite, assez classique, puis la politique de recrutement qui en tient compte, car chaque nouvelle embauche arrive avec sa grille de salaire et d’avantages. C’est là que l’IA a le plus d’impact. Les entreprises naviguent entre deux directions. D’une part, il y a une prime pour ceux compétents en IA, alors on paie plus. D’autre part, on se rend compte que des talents internes exploitent tellement l’IA qu’on n’a plus besoin de recruter ce poste. C’est paradoxal : dans le produit, par exemple, les pros qui savent se servir de l’IA sont mieux payés, mais il y a moins de monde dans l'équipe.

On dépense moins globalement, mais ceux qui maîtrisent vont gagner plus.

David Rice : Oui, c’est intéressant. Ici au congrès RH, quand on mentionne l’IA et les RH, beaucoup pensent d’abord gestion des performances, recrutement, automatisation des demandes des salariés ou gestion du livret d’accueil… Peu envisagent l’impact sur la politique de rémunération. Du moins c’est mon impression. Est-ce que vous constatez la même chose ?

Kyle Holm : Pas pour nous, non. C’est justement notre mission. Nous aidons les entreprises à optimiser leur investissement humain, et l’IA est un levier d'efficience énorme. A la fin, la RH et la finance veulent être plus stratégiques. L’IA peut réellement accélérer, rationaliser la conception, la gestion et le benchmark des politiques de rémunération. Le plus fou, c’est que la première vague de logiciels métier sur vingt ans n’a quasiment pas touché la rémunération. Oui, il y a eu quelques outils de workflow, mais rien d’assez intégré ou transformant. C’est là que l’IA a l’opportunité de tout rassembler, de rendre la gestion de la rémunération beaucoup plus stratégique, et d’accroître réellement le retour sur investissement.

David Rice : Ce que je remarque chez les RH c’est une certaine méfiance face aux outils ou à la fiabilité des données. Comment accompagnez-vous vos clients dans cet usage du logiciel ?

Kyle Holm : En tant que spécialistes, il y a toujours ce débat entre l’art et la science de la rémunération. C’est vrai, ce n’est pas une valorisation boursière. Fixer une rémunération implique de nombreux facteurs. Malheureusement, aujourd’hui les données sont également plus difficiles à obtenir, payantes ou mal agrégées.

Beaucoup de professionnels sont allés trop loin dans “c’est plus un art qu’une science”, sans se dire que le paysage a changé. Il faut aller chercher la donnée, moins d’art et plus de science. C’est notre vision : nous sommes agnostiques sur la source, mais nous ne voulons pas prétendre que tout est art. C’est plus difficile, mais nous voulons aller vers la science. Car à force de douter ou d'hésiter, on évite juste de prendre les décisions essentielles.

Cela ralentit tout simplement le processus.

David Rice : D’après vous, qu’est-ce qui risque de survenir dans 6 mois à un an et que beaucoup sous-estiment ou devraient anticiper ?

Kyle Holm : Les grandes entreprises établies, la couche intermédiaire de vos effectifs, utilisent l’IA pour s’améliorer. Tandis que dans l’IA-native, il n’y a que les débutants et les seniors. Pas d’intermédiaires. Ma fille est en licence et elle assiste à Transform. Quand je pense à ce que veut entendre mon patron, ce n’est plus mes anciennes pratiques, mais ce que fait ma fille avec l’IA, son coding… Ce qui va se produire, et plus rapidement que prévu, c’est la disparition de ces hiérarchies organisationnelles. Je ne crois pas que les gens y sont préparés, mais ce ne sera pas négatif. Les jeunes, davantage que les seniors, vont exploiter la technologie pour apporter de la valeur, et gravir des niveaux qui autrefois prenaient des années.

David Rice : Vous parliez des deux couches. Habituellement, la rémunération progressait de façon régulière à travers les échelons… Que va-t-il se passer s’il n’y a plus cette étape intermédiaire ? On passe de 80 000 à 200 000 d’un coup ?

Kyle Holm : Oui, je pense qu’on verra cela. Ce n’est plus le poste ou le diplôme qui compte, car la formation universitaire devient vite obsolète. On y apprend à travailler, à s’investir. Il y a de la valeur, mais ce qui prime désormais, c’est l’économie fondée sur les compétences. Ce n’est plus une question de cocher des cases ou d'accumuler des diplômes. C’est : suis-je capable de créer de la valeur, d’exploiter les technologies ? Alors la rémunération suit l’apport de valeur, pas un système de mérite ou d’ancienneté, ni la qualité du manager. C’est simplement : on est capable ou on ne l’est pas.

David Rice : Dernière question. Si quelqu’un se fixe des objectifs de rémunération sur deux ou trois ans, quels conseils donneriez-vous ? Les attentes doivent-elles évoluer ?

Kyle Holm : Après 25 ans de conseil, j’estime que se fixer des objectifs de rémunération n’est pas la meilleure approche. C’est vouloir atteindre une destination plutôt que s’engager dans un parcours. Vous serez payé selon vos compétences et votre tolérance au risque. Êtes-vous prêt à apprendre, à prendre des risques ? Si vous visez haut, il faudra accepter plus de risques. Si votre objectif est modeste, vous l’atteindrez sûrement étape par étape.

Mais je crois que tout relève des compétences que l’on acquiert, des liens que l’on crée, qui ouvrent des opportunités pour atteindre son objectif salarial.

David Rice : Je partage ce point de vue. Je réfléchissais à cela en assistant à certaines sessions : nous entrons clairement dans une ère idéale pour les preneurs de risques.

Kyle Holm : Oui, cela a toujours été ainsi. Ce qui change, moi qui ai connu l’ère dot.com, c’est que le risque était réservé à certains. Beaucoup de barrières empêchaient d’oser, d’accéder à ces positions. Désormais, tout est plus ouvert. Tout le monde peut tenter sa chance. Il y a des entreprises IA animées par des jeunes de 20 ans dormant au bureau. C’est passionnant.

David Rice : Oui, période passionnante pour la jeunesse et les pionniers.

Kyle Holm : Vraiment cool.

David Rice : Un peu jaloux, d’une certaine manière.

Kyle Holm : Moi aussi, très jaloux.

David Rice : C’est peut-être la jeunesse ou le goût du risque, je ne sais pas. En tout cas, merci d’avoir participé, Kyle, j’ai beaucoup apprécié cet échange.

Kyle Holm : Merci à vous pour l’invitation.

David Rice : Osez prendre des risques, cela paiera.

Kyle Holm : Oui.