Pas de secrets, pas de surprises : à l’intérieur d’une entreprise aux livres ouverts depuis 15 ans

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Mel Price : Tout est ouvert, et il y a donc une compréhension claire de : pourquoi untel gagne-t-il plus qu’une autre personne ? Que puis-je faire pour gravir cet échelon de la grille salariale ? Quels sont les objectifs à atteindre ? En quoi sont-ils différents de ceux de mes collègues ? Et comment respectons-nous les forces de chacun ?

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice. Mon invitée aujourd’hui est Mel Price, directrice générale de Work Program Architects. Nous allons discuter de la transparence radicale en ce qui concerne la rémunération.

Alors, bienvenue Mel !

Mel Price : Merci beaucoup de m’accueillir dans cette émission, David.

David Rice : Excellent. Work Program Architects, pour l’émission, je vais simplement l’appeler WPA, si c’est d’accord.

Mel Price : C’est comme cela qu’on l’appelle.

David Rice : Parfait. Vous avez donc lancé WPA avec des livres ouverts et une transparence totale des salaires dès le premier jour. Je suis curieux de savoir ce qui a inspiré cette décision et comment ces premières expériences ont façonné votre engagement à long terme pour la transparence, en tant que stratégie d’entreprise et de culture ?

Mel Price : Absolument. Nos expériences, bonnes ou mauvaises, nous forgent, et j’ai eu la chance d’occuper de nombreux excellents postes en architecture auparavant. Mais il y a une chose qui m’a toujours dérangée : les architectes travaillent de longues heures, intensément, et cette intensité naturelle du travail déborde quand on travaille longtemps.

Au bout de quelques mois, quelques années de longues nuits, les discussions sur la rémunération se lancent, les gens découvrent ce que gagne leur collègue, et cela a des répercussions sociales. Sans contexte pour comprendre pourquoi une personne gagne plus qu’une autre, toutes sortes d’idées et de ressentis émergent.

J’ai vu cela commencer à déchirer le tissu social du cabinet. Et lorsque mon associé et moi avons fondé WPA, nous nous sommes demandé : est-il possible de créer un cabinet qui élimine tout cela ? Rendre publics les salaires, toute la rémunération et tous les comptes de l’entreprise ?

Nous nous sommes engagés ensemble à le faire, et à présent nous avons presque 15 ans de données sur la façon de faire tourner une société avec des livres totalement ouverts.

David Rice : C’est intéressant, car beaucoup de dirigeants craignent que la transparence ne provoque tensions ou réactions négatives, notamment autour de la rémunération des dirigeants et des écarts historiques de salaires.

Je suis donc curieux : quelles sont les peurs les plus courantes que vous entendez de la part des PDG quand vous leur parlez de cela, et comment les aidez-vous à passer de l’hésitation à la mise en œuvre ?

Mel Price : Absolument. J’ai une liste évolutive de ces peurs. La première chose que j’entends toujours est : Et si quelqu’un n’est pas d’accord avec son salaire ou se fâche que son collègue gagne plus ?

Et si la transparence révèle des disparités de salaires liées au genre ou à l’origine ? Ça revient souvent. Avec la transparence financière totale, j’entends beaucoup : « Et si une mauvaise décision d’affaires ressort au grand jour ? » Et la question qui revient le plus souvent : « Les salariés du cabinet peuvent-ils vraiment comprendre pourquoi les associés devraient gagner plus ? »

Ce sont les trois principales. J’ai parcouru tout le pays pour parler de cela, car je crois profondément en ce processus. Lors des premières années, il m’est arrivé d’être huée en abordant la transparence financière. Mais la question que je retourne, c’est : quel est l’impact sur la culture du cabinet ?

Vous avez travaillé si dur pour bâtir ou gérer cette entreprise. Que se passe-t-il lorsque les gens découvrent des écarts de rémunération sans comprendre pourquoi ? Combien d’énergie est gaspillée dans des discussions improductives plutôt que dans un travail de qualité ? Et puis, dans notre secteur, celui du design, l’enseignement de la gestion d’entreprise et de la finance fait souvent défaut.

Si des personnes talentueuses non formées à cela n’ont pas de conversations autour du business et de la finance, comment les aider à relier les points incontournables entre le temps, la conception et l’argent ? D’après mon expérience, la politique des livres ouverts présente bien des avantages — et de vrais bénéfices financiers pour l’entreprise.

David Rice : Oui, je comprends. Je travaille dans les médias et la gestion d’entreprise ou la finance n’était pas au programme.

Mel Price : On apprend sur le tas, en avançant.

David Rice : Lors de notre discussion d’avant, vous me disiez que la transparence est une manière d’enseigner la culture financière et l’esprit d’entreprise. Décrivez-moi cela : comment cela se traduit-il concrètement et pourquoi est-ce crucial pour instaurer la confiance et ce sentiment de responsabilité chez les collaborateurs ?

Mel Price : Absolument. Je m’adresse souvent à des architectes. Pour répondre à cette question, je vais expliquer en quoi consiste le métier d’architecte et pourquoi la culture financière est si essentielle. En général, les gens imaginent les architectes dans les films : ils font du beau design, ils visitent le chantier.

Mais la réalité est que nous sommes au sommet de la pyramide pour gérer les finances d’un projet. Un maître d’ouvrage nous engage. Nous recrutons tous les ingénieurs sur le projet, parfois c’est des équipes de plus de cent personnes. Notre travail est de gérer non seulement la conception et les budgets travaux, mais parfois tout le budget du client.

Ainsi, nous gérons notre propre équipe en termes de rentabilité, nous contrôlons parfois des dizaines d’ingénieurs, et nous gérons le budget global du projet. Vous voyez, c’est bien plus que des plans, du design et de la modélisation 3D. Chez WPA, nous avons conçu un système qui ressemble à la création d’une longue piste d’apprentissage.

Il y a de nombreux moments où on peut s’entraîner à la prise de grandes décisions. Et toute cette démarche mène à une compréhension globale des finances. Cela commence dès l’arrivée des projets. Surtout en 2025, les employés veulent avoir la main, ils souhaitent participer au processus décisionnel. Quand un projet arrive, quelqu’un présente l’idée à l’équipe, puis nous votons à main levée. La majorité l’emporte.

Si l’idée est bonne et cohérente avec nos valeurs, on la prend. Sinon, on dit merci mais non. Première étape de la pratique. Deuxième partie : responsabiliser le personnel dans la signature des contrats, l’embauche des consultants et la gestion des flux financiers — cela motive à livrer les projets dans les temps.

Notre staff choisit ses ingénieurs, ses équipes, signe les devis et contrats, ce qui permet aux gens de travailler avec ceux avec qui ils ont une bonne relation. Ensuite vient la pratique des grandes décisions : le recrutement.

Nous avons un comité qui change à chaque embauche, ce sont les personnes qui travailleront directement avec la recrue qui pilotent le processus. Ensuite, tout le monde passe au comité des augmentations et bonus.

Là, c’est intéressant, car les conversations sont totalement franches sur la performance des collègues sur l’année, leurs perspectives, et l’établissement des budgets pour les hausses et primes. C’est là qu’on fait vraiment le lien entre performance collective et individuelle, et progression.

À la clé : chacun acquiert les outils pour devenir à son tour associé. Et lors de la réunion des associés, ce sont les deux tiers des votes qui permettent d’adopter les nouvelles procédures. Beaucoup d’étapes, donc.

David Rice : C’est une approche très intéressante. Non seulement interactive, mais j’imagine que les discussions peuvent parfois... devenir animées, non ?

Mel Price : Absolument. Mais tout est transparent, et donc il y a une bonne compréhension de pourquoi untel gagne plus qu’un autre.

Comment faire pour progresser sur la grille de salaires ? Quels sont les objectifs à atteindre ? En quoi diffèrent-ils de ceux de mes collègues ? Et comment honorons-nous la force de chacun ?

David Rice : Si quelqu’un remet en question, par exemple, la rémunération de Shelly. Tout est là, c’est décidé collectivement.

Mel Price : Exactement. Et tout le monde tourne. On est au comité pendant un an, donc ça ne peut jamais être totalement objectif, il y a une part de subjectivité. Mais l’idée, c’est qu’avec la rotation annuelle, chacun puisse expérimenter le comité. L’équité se fait sur la durée et on tend au maximum d’objectivité possible.

David Rice : Parfois, la transparence salariale fait apparaître des inégalités — liées, par exemple, au genre, à l’origine, à l’ancienneté, etc. Cela arrive souvent quand on implémente cette politique après des pratiques très différentes.

Je me demande : comment recommandez-vous aux organisations de réagir quand ces inégalités surgissent ? Et comment avez-vous fait pour les corriger, ou maintenir la confiance ?

Mel Price : Je ne peux parler que de mon expérience, qui est celle d’un cabinet ouvert depuis le début.

David Rice : C’est vrai.

Mel Price : Mais cela a permis tant de discussions. Tout se passe à découvert. Pour moi, cela pousse à un système plus orienté mérite et performance. J’ai parlé à des entreprises qui étaient fermées depuis plus de 60 ans, puis se sont lancées — et bien sûr, des inégalités de salaire liées au genre ou à l’origine sont ressorties.

Elles ont alors pris des mesures pour y remédier. Mais il est possible que les entreprises penchent vers un biais dans leur système de rémunération ou, à l’inverse, surcompensent par crainte d’être accusées de biais. La transparence permet des discussions franches sur la rémunération au mérite.

Donc chacun sait exactement où il se situe et comment avancer.

David Rice : Vous disiez que savoir que tout le monde a ses besoins couverts enlève une couche d’anxiété au quotidien — je pense que c’est exact et recherchée par tous, mais ce n’est pas toujours le cas.

Mais comment cette clarté améliore-t-elle la collaboration et la prise de décision, notamment dans des environnements créatifs ou à forts enjeux comme le vôtre (projets, modélisation 3D, etc.) ?

Mel Price : Très vite, tout le monde comprend la performance attendue pour chaque poste. Ce qui est amusant dans notre système, c’est que nous nous basons sur le rapport de l’American Institute of Architects, qui publie tous les deux ans une synthèse salariale par taille de cabinet et par région.

Pour une petite structure comme la nôtre, nous pouvons croiser différents profils : quelqu’un peut être architecte senior et occuper une fonction de spécialité comme la durabilité.

Nous pouvons donc ajuster les salaires selon la part de fonction exercée, afin d’indiquer de façon très claire quelles sont les cibles pour progresser. Toutes ces informations précises éliminent l’anxiété des discussions.

Les conversations de machine à café où on se demandait « pourquoi untel gagne ça » ont disparu. Au lieu de cela, on encourage celui ou celle qui atteint un objectif. On voit les collègues se soutenir, connaître les buts des autres et les féliciter, ou, à l’inverse, signaler les cas où les objectifs ne sont pas atteints pour pouvoir agir rapidement.

David Rice : La transparence salariale gagne du terrain, en partie à cause de la législation. Il y a une pression juridique.

Mais aussi, la génération Z et les milléniaux attendent cela. Je me demande : comment les DRH peuvent-ils s’assurer que l’évolution soit bien ancrée dans les valeurs de l’entreprise (plutôt que limitée à la conformité légale) ? Et quels sont les effets sur le résultat quand c’est le cas ?

Mel Price : Pour moi, c’est les deux à la fois. Le changement vient d’en haut et d’en bas. La législation a accéléré la publication des fourchettes de salaires — je m’en réjouis.

Mais le changement par la base est plus durable. Je dois remercier notre staff génération Z et milléniaux, ce sont eux qui poussent le plus. Et les conséquences sont très positives. La différence ? Il y a toujours moyen de contourner le système : en respectant juste la loi, la rémunération des exécutifs reste hors des fourchettes, et il y a un manque à gagner car c’est le levier de la rémunération à la performance.

Les jeunes n’y comprennent rien et manquent une occasion de voir pourquoi les dirigeants gagnent plus sur objectif. Pour garder une longueur d’avance, notre philosophie c’est d’être totalement ouverts, d’aller à fond sur la transparence pour récolter tous les bénéfices.

David Rice : Envisageons la suite : comment la transparence radicale va-t-elle évoluer ?

On est dans une époque où je suis souvent amené à dire aux dirigeants d’être clairs, honnêtes, car la confiance est au plus bas. Qu’en pensez-vous, surtout avec plus d’entreprises qui tentent la gouvernance décentralisée ou le sociétariat salarial ? À quoi ressemblera la prochaine génération de confiance au travail ?

Mel Price : J’espère qu’on se remettra de cette crise de confiance — je le constate dans notre secteur et c’est pourquoi on travaille à la regagner auprès de notre équipe. Qu’il s’agisse d’entreprises ou du contexte mondial, les jeunes sont soumis à plus de pressions encore.

J’espère que l’avenir verra plus d’entreprises adopter la transparence salariale et financière, publier clairement leur philosophie de rémunération. Chez nous, petite structure qui souhaite concurrencer les grandes, cela veut dire attirer les meilleurs du pays — donc notre philosophie s’appuie sur les données nationales. Les candidats le savent dès l’entretien, nos fourchettes sont claires. Quand on donne la feuille de salaires à une nouvelle recrue, elle voit notre philosophie générale et les ambitions.

Prochaine étape : les fiches de score individuelle. Nous allons élaborer des incentives de performance et publier le score chaque année pour chaque salarié — c’est une couche de transparence supplémentaire. J’espère ainsi regagner la confiance, transmettre plus de compétences, donner de l’espoir de mobilité ascendante, retenir les talents et leur donner envie d’investir en tant qu’associés.

L’idée, c’est que les personnes motivées restent, continuent à apprendre, et qu’elles voient qu’il y a toujours des possibilités d’évolution.

David Rice : J’adore ! Je pense aussi qu’on va se remettre de cette période, mais cela va demander des changements profonds — comme ce que vous faites.

Mel Price : On verra si cette grande expérience réussit. Ça marche depuis 15 ans, nos équipes adorent, cela enlève une grande part d’anxiété et ça nous fait progresser collectivement.

David Rice : Excellent. Avant de conclure, il y a deux petites choses à faire. La première : je veux vous laisser la parole pour expliquer aux gens où ils peuvent en savoir plus sur vous et votre expérience, ou vous contacter.

Mel Price : Bien sûr. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn, tout simplement Mel Price. Pour les contenus visuels, sur Instagram, wpa_norfolk. Et bien sûr sur notre site web, wparch.com.

David Rice : Très bien, la deuxième chose, c’est notre tradition : l’invité me pose une question, sur l’émission ou autre. Je vous laisse la parole, allez-y.

Mel Price : Je vais sortir du sujet. Je suis votre travail, je sais que vous êtes un grand défenseur du télétravail. Chez nous, on est en mode hybride. Donnez-moi un conseil : une chose à faire pour améliorer le travail hybride ?

David Rice : Le plus important, et c’est ce que j’entends tout le temps — c’est : pourquoi sommes-nous présents ?

Quelle est la raison pour laquelle on doit venir aujourd’hui ? Il faut vraiment être intentionnel, jusqu’à l’activité de la journée. Les mardis, on organise tels ateliers, telles réunions — il faut raisonner sur le sens de la présence. On entend souvent qu’il faut ces moments de collaboration et de cohésion en présentiel, mais si c’est creux, si certains ne viennent pas (surtout les dirigeants !), alors pourquoi forcer ?

Quand on oublie l’intention, ça devient une contrainte pour rentabiliser l’immobilier, les gens le sentent, et cherchent à contourner. Les statistiques le montrent : on en demande 3 jours au bureau, les gens font 2, pour 2 demandés ils en font 1. Une grande partie vient de l’organisation : si le présentiel n’a aucun sens, pourquoi faire le trajet ?

Il faut être très intentionnel sur la structure et sur la raison d’être au bureau, à chaque fois.

Mel Price : Merci !

David Rice : Avec plaisir. Merci encore d’être venue. Ce fut un plaisir.

Mel Price : Merci David, j’ai beaucoup apprécié. J’espère que nous aurons l’occasion de faire à nouveau le point à l’avenir.

David Rice : Avec plaisir.

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