Pas de secrets, pas de surprises : au cœur d’une entreprise qui pratique la transparence financière depuis 15 ans

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Mel Price : Tout est exposé au grand jour, et chacun comprend clairement pourquoi telle personne gagne plus que telle autre. Que puis-je faire pour progresser sur l’échelle salariale ? Quels objectifs dois-je atteindre ? En quoi diffèrent-ils de ceux de mes collègues ? Et comment respecter les forces de chacun ?

David Rice : Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission est de contribuer à bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à créer des environnements professionnels heureux, sains et productifs. Je suis votre animateur, David Rice. Mon invitée aujourd’hui est Mel Price. Elle est directrice générale de Work Program Architects. Nous allons parler de transparence radicale en matière de rémunération.

Mel, bienvenue !

Mel Price : Merci beaucoup de m’accueillir dans cette émission, David.

David Rice : Excellent. Pour les besoins de l’émission, je vais appeler Work Program Architects « WPA », si cela vous convient.

Mel Price : C’est ainsi que nous l’appelons.

David Rice : Parfait. Vous avez lancé WPA avec des comptes ouverts et une transparence salariale totale dès le premier jour. Je me demande ce qui vous a inspirés et comment ces premières expériences ont façonné votre engagement à long terme en faveur de la transparence, à la fois comme stratégie commerciale et culturelle.

Mel Price : Absolument. Nous sommes tous façonnés par nos expériences, bonnes ou mauvaises, et j’ai eu la chance de connaître plusieurs excellents emplois précédents dans l’architecture. Une chose me dérangeait vraiment : les architectes travaillent de longues heures, avec une grande intensité, et cette intensité naturelle déborde lorsque les journées s’allongent.

Après quelques mois ou quelques années de nuits interminables, les gens commencent à parler de rémunération et découvrent combien gagne leur collègue, ce qui a des répercussions sociales. Sans contexte permettant de comprendre pourquoi quelqu’un gagne plus qu’une autre personne, toutes sortes de pensées et de sentiments apparaissent.

J’ai donc vu cela commencer à déchirer le tissu social de l’entreprise. Lorsque mon associé et moi avons créé WPA, nous nous sommes demandé s’il était possible de concevoir une entreprise où nous éliminerions tout cela. Nous voulions que les salaires, l’ensemble des rémunérations et toutes les finances de l’entreprise soient totalement transparents.

Nous nous sommes donc engagés dans cette voie ensemble et nous disposons maintenant de près de 15 ans de données sur la gestion d’une entreprise aux comptes entièrement ouverts.

David Rice : C’est intéressant, car beaucoup de dirigeants craignent que la transparence provoque des tensions ou des réactions négatives, notamment autour de la rémunération des dirigeants et des écarts salariaux historiques.

Je suis donc curieux : quelles sont les craintes les plus fréquentes que vous entendez de la part des directeurs généraux lorsque vous leur parlez de ce sujet, et comment les aidez-vous à passer de l’hésitation à la mise en œuvre ?

Mel Price : Absolument. Je tiens même une liste évolutive. J’aime recueillir ces listes de craintes. La première chose que j’entends toujours est : que se passe-t-il si quelqu’un conteste son salaire ou se fâche parce que son collègue gagne davantage ?

Et que se passe-t-il si cela révèle un écart salarial lié au genre ou à l’origine ethnique ? C’est une crainte fréquente. Avec une transparence financière totale, j’entends souvent : que se passe-t-il si une mauvaise décision commerciale est révélée ? Et celle que nous entendons le plus est : les employés de l’entreprise peuvent-ils vraiment comprendre pourquoi les propriétaires devraient gagner davantage ?

Ce sont les trois craintes qui arrivent en tête de liste. J’ai parcouru tout le pays pour parler de ce sujet, parce que je crois profondément à cette démarche. Au cours des premières années, il m’est même arrivé d’être huée par des publics lorsque je parlais de transparence financière. Mais les questions que je posais en retour étaient les suivantes : quel effet cela a-t-il sur la culture de l’entreprise ?

Vous avez travaillé si dur pour bâtir ou diriger cette entreprise. Que se passe-t-il lorsque les gens découvrent des écarts de rémunération et ne comprennent pas toute l’énergie gaspillée dans des discussions improductives au lieu de la consacrer à un travail remarquable ? Dans notre secteur, celui de la conception, il existe en outre peu de formations commerciales et financières.

Alors, si des personnes talentueuses qui n’ont pas appris les affaires et la finance à l’école n’en discutent pas, comment vont-elles comprendre les liens qui doivent être établis entre le temps consacré à la conception et l’argent ? Je ne peux parler que de mon expérience, mais je pense que cette politique et cette approche des comptes ouverts présentent de nombreux avantages et procurent de réels bénéfices financiers à l’entreprise.

David Rice : Oui, je comprends. Je travaille dans les médias et les affaires et la finance ne faisaient effectivement pas partie du programme d’études.

Mel Price : On apprend un peu sur le tas, au fur et à mesure.

David Rice : Avant l’émission, vous m’avez dit que la transparence permettait d’enseigner la culture financière et la réflexion commerciale. Expliquez-moi cela : comment cela se traduit-il concrètement et pourquoi est-ce essentiel pour instaurer la confiance et le sentiment d’appartenance chez les employés ?

Mel Price : Absolument. Je m’adresse souvent à des groupes d’architectes. Pour répondre à cette question, je veux donc expliquer le fonctionnement économique de l’architecture et pourquoi la culture financière est si importante. Les gens imaginent généralement les architectes comme ceux qu’ils voient dans les films : ils réalisent de beaux projets, visitent les chantiers.

Mais en réalité, nous sommes au sommet de la pyramide lorsqu’il s’agit de gérer les finances d’un projet. Un propriétaire nous engage. Sur nos grands projets, nous recrutons chaque ingénieur et constituons des équipes de plus de cent personnes. Notre travail consiste à gérer non seulement les budgets de conception et de construction, mais parfois aussi le budget global du propriétaire.

Nous gérons donc notre propre équipe en termes de rentabilité. Nous contrôlons parfois des dizaines d’autres ingénieurs et gérons le budget global du projet. Vous comprenez maintenant que cela va bien au-delà du dessin, de la conception et de la modélisation 3D. Chez WPA, nous avons donc conçu un système que nous considérons comme la construction d’une très longue piste d’apprentissage.

Il existe de nombreuses occasions de nous entraîner à prendre de grandes décisions. Tout cela contribue à une compréhension globale des finances. Cela commence dès le premier jour, lorsque les projets arrivent. En particulier en 2025, les employés veulent avoir le contrôle. Ils veulent participer à la prise de décision. Lorsqu’un projet arrive ici, quelqu’un propose que nous l’acceptions et toute l’entreprise vote. La majorité l’emporte.

Si la proposition est bonne et correspond à nos valeurs, nous acceptons le projet. Sinon, nous remercions la personne et refusons. C’est la première étape. La deuxième consiste à donner du pouvoir au personnel : ce sont les employés qui signent les contrats, recrutent les consultants et contrôlent réellement les flux financiers. C’est ainsi que l’on incite les équipes à livrer les projets à temps.

Notre personnel choisit donc ses ingénieurs et les équipes avec lesquelles il travaille, signe les propositions et les contrats. De cette manière, chacun peut travailler avec des personnes avec lesquelles il a développé une excellente communication et de bonnes relations. L’étape suivante consiste à s’entraîner à prendre de grandes décisions en matière de recrutement.

Nous avons un comité qui change pour chaque poste et chaque embauche. Ce sont les personnes qui travailleront directement avec la nouvelle recrue qui dirigent le processus de recrutement. Une fois toutes ces étapes franchies, les employés commencent à participer à tour de rôle à notre comité des augmentations et des primes.

C’est là que les choses deviennent intéressantes, car nous avons des conversations totalement franches sur la performance de leurs collègues pendant l’année, sur la direction qu’ils pensent prendre et sur la fixation des budgets consacrés aux augmentations et aux primes. Cela permet de faire le lien entre la performance des employés et celle de l’entreprise, ainsi qu’entre la performance et l’évolution professionnelle.

Enfin, comme vous pouvez le constater avec toutes ces étapes, chacun reçoit les outils nécessaires pour acquérir les compétences qui lui permettront de devenir propriétaire. La propriété est la dernière pièce du puzzle. Lors de notre réunion consacrée à la propriété, il faut une majorité des deux tiers pour mettre en œuvre de nouvelles pratiques dans l’entreprise. Il y a donc beaucoup d’étapes.

David Rice : C’est une approche très intéressante. Elle n’est pas seulement interactive, mais j’imagine que certaines de ces conversations peuvent parfois devenir un peu animées, n’est-ce pas ?

Mel Price : Absolument. Mais tout est exposé au grand jour, et chacun comprend clairement pourquoi telle personne gagne plus que telle autre.

Que puis-je faire pour progresser sur l’échelle salariale ? Quels objectifs dois-je atteindre ? En quoi diffèrent-ils de ceux de mes collègues ? Et comment respecter les forces de chacun ?

David Rice : Si quelqu’un remet en question le bien-fondé du salaire de Shelly, tout est là, sous ses yeux. Nous avons pris cette décision collectivement.

Mel Price : Exactement. Et tout le monde participe à tour de rôle. Vous êtes membre du comité pendant un an, donc vous savez que cela ne peut pas être totalement objectif. C’est subjectif par nature. L’idée est que, si nous faisons tourner les membres chaque année, chacun a la possibilité de siéger à ce comité, l’équité s’équilibre avec le temps et nous devenons aussi objectifs que possible.

David Rice : La transparence salariale peut parfois révéler des écarts de rémunération liés au genre, à l’origine ethnique, à l’ancienneté ou à d’autres facteurs. Les pratiques varient selon les organisations, surtout lorsqu’elles mettent cela en place après avoir appliqué des méthodes très différentes pendant longtemps.

Cela peut arriver. Je suis curieux : que recommandez-vous aux organisations lorsque ces inégalités apparaissent, et comment avez-vous abordé leur correction ou le maintien de la confiance par le passé ?

Mel Price : Bien sûr. Le problème, c’est que je ne peux parler que de ma propre expérience, qui repose sur des comptes ouverts depuis la création de l’entreprise.

David Rice : C’est vrai.

Mel Price : Mais vous le savez : cela a ouvert tellement de conversations. Il n’y a rien derrière des portes closes. Je dirais que cela pousse les entreprises vers un système davantage fondé sur le mérite et la performance. J’ai parlé avec des entreprises qui avaient fonctionné à livres fermés pendant plus de 60 ans, puis qui ont tenté cette approche. Des écarts de rémunération fondés sur le genre et l’origine ethnique ont effectivement été révélés.

Elles ont ensuite pris des mesures proactives pour y remédier. Mais je pense qu’il est possible que les entreprises penchent d’un côté ou de l’autre, en introduisant un biais dans leur système de rémunération, ou qu’elles surcompensent par peur d’être associées à un biais ou accusées de partialité. Cette approche amène tout le monde à un endroit où des discussions honnêtes peuvent avoir lieu sur la rémunération fondée sur le mérite et la performance.

Chaque personne dans l’entreprise sait exactement où elle se situe et exactement comment atteindre l’étape suivante qu’elle souhaite franchir.

David Rice : Nous parlions de l’importance de savoir que les besoins de chacun sont satisfaits. Cela retire une couche d’anxiété du travail quotidien, ce qui me semble très juste et que tout le monde aimerait atteindre, mais ce n’est pas toujours le cas.

Je me demande donc comment cette clarté a amélioré la collaboration et la prise de décision au sein des équipes, notamment dans des environnements de travail créatifs ou à forts enjeux. Vous avez évoqué les projets, la modélisation 3D et toutes ces activités. Comment cela se traduit-il dans cet environnement ?

Mel Price : Très vite, chacun apprend comment chaque personne doit travailler et doit se comporter dans son rôle particulier. Ce qui est vraiment intéressant dans notre système de rémunération, c’est que nous nous inspirons de l’American Institute of Architects. Cet institut publie tous les deux ans un rapport sur les rémunérations.

Il recueille des données auprès d’entreprises de tout le pays et les répartit entre grandes, moyennes et petites entreprises, ainsi qu’entre différentes régions. Pour une petite entreprise comme la nôtre, nous pouvons intégrer des rôles hybrides. Une personne peut être architecte senior tout en exerçant une fonction spécialisée dans le développement durable.

Nous pouvons donc intégrer différents salaires et ajuster le pourcentage correspondant à la manière dont cette personne doit exercer son rôle cette année-là. Nous l’adaptons afin qu’il soit parfaitement clair de quelle manière chacun doit progresser et comment atteindre ses objectifs. C’est ainsi que les gens peuvent évoluer dans l’entreprise. Toutes ces couches d’information, soigneusement définies, retirent une grande part d’anxiété et de discussions inutiles.

Dans les anciens bureaux, ces conversations avaient lieu autour de la machine à eau. Au lieu de demander pourquoi telle personne gagne autant, nous encourageons cette personne lorsqu’elle atteint son objectif suivant. Nous constatons donc que le personnel s’encourage mutuellement, connaît les objectifs des autres et les félicite lorsqu’ils les atteignent. À l’inverse, chacun peut prendre la parole lorsqu’une personne n’atteint pas ses objectifs et nous donner la possibilité de traiter le problème directement.

David Rice : En matière de transparence salariale, je pense que beaucoup d’entreprises avancent dans cette direction parce que nous commençons à voir apparaître des lois à ce sujet. Il existe une certaine pression juridique.

En plus de cela, je dirais que la génération Z et les milléniaux alimentent cette attente. Qu’il s’agisse d’un changement descendant ou ascendant, je n’en suis pas certain. Comment les responsables des ressources humaines peuvent-ils s’assurer que ce changement repose réellement sur les valeurs de l’entreprise, plutôt que sur la seule conformité à la loi ?

Et quelle différence cela fait-il sur les résultats ?

Mel Price : Je pense que les deux facteurs jouent un rôle. Vous m’avez interrogée sur cette évolution : je pense qu’elle est à la fois descendante et ascendante, mais les effets sont différents. La législation descendante qui a poussé de nombreuses entreprises à publier des fourchettes salariales a accéléré les choses, et je lui en suis reconnaissante.

Mais je pense que l’évolution ascendante produit des changements plus durables, et je dois vraiment remercier nos employés de la génération Z et nos milléniaux, car ce sont eux qui la font avancer à cent pour cent. Je pense que cela entraîne toutes sortes de conséquences positives pour nos entreprises. La différence, c’est qu’il existe toujours un moyen de contourner le système.

Si nous nous contentons de respecter la loi, surtout une grande partie de la rémunération des dirigeants sera exclue des fourchettes salariales et de ce qui est réellement transparent. C’est une occasion manquée, car la vraie discussion concerne la rémunération fondée sur la performance.

Les jeunes employés ne comprennent alors pas pourquoi les dirigeants sont rémunérés pour avoir atteint certains objectifs. Pour garder une longueur d’avance, notre philosophie consiste donc à tout rendre public et à appliquer la transparence sans réserve. Nous en récolterons réellement les bénéfices.

David Rice : Lorsque nous nous projetons dans l’avenir, comment pensez-vous que la transparence radicale va évoluer ?

Nous sommes actuellement dans une époque où je répète sans cesse aux dirigeants qu’ils doivent être transparents et honnêtes, parce que la confiance est très faible. Nous traversons un moment où les gens ne regardent pas vraiment les dirigeants avec beaucoup de confiance. Que pensez-vous de son évolution, notamment à mesure que davantage d’entreprises explorent le leadership distribué ou l’actionnariat salarié ?

À quoi ressemblera, selon vous, la prochaine génération de confiance au travail ?

Mel Price : J’espère que nous pourrons sortir de cette période où la confiance est au plus bas. Je le constate dans tout notre secteur et je pense que c’est la raison pour laquelle nous travaillons si dur pour gagner réellement la confiance de notre personnel. Que cela soit dû aux entreprises ou simplement à l’état du monde, les jeunes subissent aujourd’hui de nombreuses pressions supplémentaires.

J’espère donc que nous pourrons faire encore quelques progrès. À mesure que davantage d’entreprises adopteront la transparence salariale ou la transparence financière globale, nous pourrons renforcer la rémunération fondée sur la performance en publiant clairement notre philosophie de rémunération. Pour une petite entreprise comme la nôtre, capable de rivaliser avec de grandes entreprises pour réaliser des projets importants, cela signifie que nous devons pouvoir recruter les meilleurs talents du pays.

Notre philosophie de rémunération consiste donc à nous référer aux données de l’ensemble du secteur. Toute personne qui arrive ici, même pour un entretien, connaît les fourchettes salariales que nous recherchons. Lorsque nous remettons notre feuille de calcul à un candidat et lui montrons ce que gagne chaque personne dans l’entreprise, il peut voir comment cela s’inscrit dans notre philosophie globale de rémunération et dans le travail que nous cherchons à obtenir.

La prochaine chose que nous allons tester, ce sont les tableaux de bord de rémunération. Nous allons commencer à définir plus précisément certaines incitations liées à la performance et à publier chaque année le tableau de bord de chaque personne. Cela ajoutera une couche supplémentaire. J’espère qu’en procédant ainsi, nous gagnerons davantage de confiance et enseignerons davantage de compétences commerciales.

Nous allons donner à certaines personnes l’espoir qu’il existe une possibilité d’évoluer et de bénéficier d’une plus grande mobilité économique ascendante, qu’elles resteront plus longtemps dans leur emploi et que, tandis que nous travaillons ici à gagner leur confiance pour qu’elles souhaitent investir dans notre entreprise et en devenir propriétaires, les personnes qui s’impliquent resteront.

Elles resteront investies, continueront à apprendre et verront qu’il existe toujours des possibilités d’évolution.

David Rice : J’adore cette idée. Je pense aussi que nous sortirons de cette période, mais cela nécessitera des changements dans les pratiques et les politiques, avec des initiatives comme celle-ci. Qu’est-ce que tu fais ?

Mel Price : Nous verrons si cette grande expérience porte ses fruits. Elle fonctionne depuis 15 ans. Notre personnel l’apprécie, elle retire une couche d’anxiété et nous aide tous à avancer et à progresser ensemble.

David Rice : Excellent. Avant de nous quitter, nous avons encore deux choses à faire. D’abord, je veux vous donner l’occasion d’indiquer aux auditeurs où ils peuvent vous contacter et en savoir plus sur le déroulement de l’expérience et sur son évolution.

Mel Price : Absolument. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn, sous le nom de Mel Price. Si vous souhaitez uniquement suivre nos contenus visuels, retrouvez-nous sur Instagram à l’adresse wpa_norfolk. Vous pouvez également consulter notre site web, wparch.com.

David Rice : Très bien. La deuxième chose que nous faisons dans chaque épisode est une petite tradition. Vous pouvez me poser une question, alors je vous laisse la parole. Demandez-moi ce que vous voulez. Cela peut concerner le sujet ou pas.

Mel Price : Je vais sortir du sujet. Je suis votre travail et je sais que vous défendez fortement le travail à distance. Nous avons donc ici un environnement de travail hybride. Donnez-moi un conseil : quelle est la chose que je devrais faire pour améliorer le travail hybride de mon équipe ?

David Rice : Je pense que le plus important, et c’est ce que j’entends tout le temps, est la question suivante : pourquoi sommes-nous ici ?

Quelle est la raison pour laquelle nous devions venir aujourd’hui ? Je pense qu’il faut être très intentionnel, jusque dans les activités quotidiennes. Par exemple : lorsqu’ils viennent le mardi, nous allons concevoir ce type de programme. Voici ce que vous allez faire. Vous devez tenir ces réunions à ce moment-là.

Il faut être très intentionnel, car tout le monde dit qu’il faut des moments de collaboration et de cohésion en personne. S’ils semblent artificiels, ou si certaines personnes ne viennent tout simplement pas, par exemple si le dirigeant n’est pas là, on se demande pourquoi il n’a pas besoin d’être présent. N’est-il pas la personne la plus importante ?

Les entreprises commencent parfois à oublier le but de cette organisation, qui finit alors par donner l’impression qu’elles font cela pour rentabiliser au maximum leurs locaux commerciaux. Les gens deviennent très sceptiques et commencent à contourner le système. J’ai vu des données indiquant que si vous demandez trois jours au bureau, vous en obtenez deux ; si vous en demandez deux, vous en obtenez un. Du moins, dans la réalité.

Je pense qu’une partie du problème vient de la manière dont les entreprises structurent le travail hybride. Si les gens viennent au bureau et ne perçoivent aucune structure, alors qu’il s’agit d’emplois de bureau pouvant être effectués en ligne, pourquoi devraient-ils subir le trajet ?

C’est ce que pensent la plupart des gens. Nous devons vraiment réfléchir à la structure du travail hybride et à la raison de la présence au bureau à un moment donné.

Mel Price : Oh, merci.

David Rice : Avec plaisir. Encore une fois, merci d’être venue dans l’émission aujourd’hui. Je vous en suis vraiment reconnaissant.

Mel Price : Merci, David. J’ai passé un très bon moment et j’espère que nous nous reparlerons à l’avenir.

David Rice : Absolument.

Et chers auditeurs, si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à la newsletter : vous recevrez ce podcast et de nombreux autres contenus intéressants directement dans votre boîte de réception.

À la prochaine, publiez vos philosophies de rémunération et commencez à avoir des conversations franches et intéressantes sur les salaires.