Négociations salariales : Comment s’assurer de ne rien laisser sur la table

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John Gates : La plupart des gens laissent au moins 10 % sur la table. Cela représente beaucoup d’argent. Si vous prenez votre dernier package de rémunération, vous pouvez calculer 10 % et vous dire : « Wouah, qu’est-ce que je pourrais faire avec ça ? » C’est une somme qui change la vie de certaines personnes. Et dans certains cas, c’est bien plus que ça.

David Rice : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un meilleur monde du travail et de vous aider à créer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, David Rice.

Mon invité aujourd’hui est John Gates. Il est cadre dans le recrutement en entreprise, coach en négociation salariale et auteur de « Act Your Wage ». Nous allons parler des négociations salariales et de la façon de s’assurer que vous ne laissez rien sur la table lorsque vous acceptez un nouveau poste.

John, bienvenue.

John Gates : Merci, David. Je suis ravi d’être ici. Merci beaucoup.

David Rice : Oui, c’est génial de t’avoir avec nous.

Premièrement, parle-nous un peu de toi, de ton parcours et de ce qui t’a amené à écrire « Act Your Wage » ?

John Gates : C’est une histoire intéressante, David. Je n’ai pas toujours été le cadre fringant que tu vois aujourd’hui. J’étais un jeune diplômé affamé ; à ma sortie de l’université, je voulais devenir analyste financier. J’avais déjà un poste prévu dans une entreprise technologique à Portland, dans l’Oregon, où je vivais à l’époque. Trois semaines avant ma prise de poste, ils ont annulé toutes les offres d’emploi.

Je me suis retrouvé au chômage, avec un nouveau-né, et j’étais terrifié à l’idée de ne pas obtenir la carrière pour laquelle je m’étais formé. Cela a été une immense déception. J’ai fait de mon mieux pour retrouver un emploi, et j’ai fini par travailler dans une agence de recrutement. Ils m’ont embauché parce que j’avais un diplôme, que je portais bien le costume, et que je parlais espagnol.

C’est comme ça que je suis tombé dans le recrutement. J’y suis arrivé un peu par hasard, et je pense que beaucoup de recruteurs y arrivent ainsi. J’ai commencé comme ça, et je me suis vite rendu compte que j’étais plutôt doué. Mais David, il me payait 16 000 $ par an. C’était mon salaire en sortant de l’université, un vrai salaire de misère.

Je conduisais une Volkswagen Super Beetle de 1971 avec une roue de secours dégonflée. Et je savais que si l’un des quatre pneus principaux crevait, je n’irais pas travailler. C’était la galère. J’ai bossé cinq ans dans ces agences et j’ai galéré tout ce temps. J’ai finalement décroché un poste dans une entreprise technologique à Portland comme recruteur technique, mon premier vrai poste de recrutement en entreprise.

Trois ans plus tard, je me fais licencier. Cela venait juste après l’achat de ma première maison, six mois à peine. J’ai perdu mon poste car le service marketing avait planté la gamme de produits. Donc je me retrouve avec une maigre indemnité, comme beaucoup de monde, peut-être certains auditeurs aujourd’hui.

J’étais terrifié à l’idée de perdre la maison que je venais d’acheter, de ne pas pouvoir nourrir ma famille. Toutes ces peurs et ces insécurités sont remontées. J’ai donc envoyé mon CV partout pour voir où cela me mènerait. Et j’ai commencé à recevoir des appels de gens comme moi. Je suis recruteur, j’appelle des gens toute la journée.

J’appelle et je dis : « Votre candidature a l’air intéressante, mais parlez-moi de vos attentes salariales. » Et là, ça me filait un coup de stress, car je savais que si je répondais mal, je n’aurais pas la chance de passer à l’étape suivante. Je me sous-évaluais donc un peu pour décrocher un entretien.

J’ai passé un entretien chez Capital One à Richmond, Virginie – littéralement à l’opposé de l’Oregon. Je me suis envolé pour Richmond et j’ai découvert un processus de sélection incroyablement difficile. Il fallait valider plus de 20 compétences comportementales.

Si j’échouais ne serait-ce qu’à l’une d’entre elles, pas d’offre. Il y avait trois différents tests, un seuil à atteindre, sinon pas d’offre ; il y avait une étude de cas business, et si je ratais, c’était fini. En sortant du process, j’étais en sueur dans la salle d’entretien.

Le recruteur, Chip, est venu s’asseoir et m’a dit : « John, soyons francs. Notre processus élimine 90 à 95 % des candidats. C’est fait pour. Nous sommes très exigeants. J’ai fait venir 23 personnes, seules 2 ont réussi, et l’un d’eux a abandonné ensuite. Qu’est-ce qu’il faut pour avoir un oui de ta part aujourd’hui ? On veut vraiment t’avoir, donc je peux dire au manager que tu acceptes ? Que faut-il ? » Il m’a fait une offre très intéressante.

Mais j’ai réalisé l’énorme levier dont je disposais, comme s’il était prêt à me signer un chèque en blanc. J’ai donc demandé 10 000 $ de plus, un autre plan d’incitation, ce qui était un gros avantage chez Capital One. J’ai obtenu le plan de relocalisation habituellement réservé aux cadres. C’était formidable. J’étais ravi d’annoncer à ma famille que tout ce stress était terminé, mais qu’on devait déménager à Richmond.

Tout le monde était partant, mais pendant trois ans et demi chez Capital One, je me suis demandé ce que j’avais pu laisser sur la table. Ça m’obsédait. J’ai donc cherché à faire mieux.

J’ai commencé à mesurer ce que les candidats laissaient sur la table. On me pré-approuvait des offres à un certain niveau, et si je recrutais plus bas, je notais la différence comme gain de négociation.

Grâce à cela, j’ai vu combien d’argent les candidats abandonnaient. Mon objectif, pour ma sécurité d’emploi – je venais de me faire licencier – était de couvrir chaque mois mon propre salaire annuel, rien qu’en gains de négociation. J’ai réussi. La deuxième chose, j’ai observé les erreurs des candidats dans la négociation.

Parfois, ils étaient trop souples et je pouvais les pousser un peu. Parfois, ils se sous-évaluaient comme je l’ai fait, ou paraissaient désespérés, ce qui signalait clairement que je pouvais négocier à la baisse. J’ai donc tout compilé, et j’ai eu le déclic : je pouvais vraiment aider les gens.

J’ai commencé avec mon entourage proche, famille et amis. Je les ai aidés gratuitement et j’ai vu que je leur faisais récupérer beaucoup d’argent, de l’argent que l’entreprise était prête à donner et qu’ils auraient laissé filer.

Finalement, j’ai lancé Salary Coach. La raison d’écrire « Act Your Wage », c’est que je sais que le risque, quand on négocie son salaire pendant l’offre, c’est que l’offre soit retirée. Et j’ai mis au point la méthode Salary Coach, qui réduit ce risque quasiment à zéro.

Je veux que les gens aient cette information. J’ai le livre, des vidéos tuto et je coache personnellement. Voilà comment je transmets ce message au monde. C’est indispensable.

David Rice : Tu commences le livre sur les principes gagnants, notamment comprendre ses peurs et ce qu’elles nous coûtent. Qu’est-ce qui nourrit ces peurs ? Combien cela coûte-t-il au chercheur d’emploi moyen ?

John Gates : La peur vient d’une mauvaise compréhension de la négociation. La plupart pensent que négocier, c’est le conflit, le risque, l’opposition, l’affrontement.

C’est comme enfiler une armure et aller en duel à mort. Il y a un gagnant et un perdant. Si c’est l’idée que les gens se font de la négociation, ils auront peur, car en face, le duelliste pro, c’est moi, et eux sont des débutants.

Ça les met sur la défensive. Mais il y a aussi la peur de perdre. Ils savent que s’ils se plantent sur la question des attentes salariales, ils pourraient perdre l’entretien. Parfois, la plus grande peur, c’est que si on négocie à la fin, ce soit une question de pile ou face et que l’offre soit retirée. Ce serait la pire catastrophe. Les gens veulent éviter ce risque, donc ils se protègent, parfois trop.

D’après ma propre expérience et les données de mon activité, la plupart laissent au moins 10 % sur la table. Refaites le calcul sur votre dernier salaire et vous verrez combien ça représente.

Et parfois, c’est beaucoup plus, surtout à des postes de direction. Parfois, six chiffres restent derrière.

David Rice : On ne travaille pas si dur pour tout perdre à la fin, hein ?

John Gates : Exactement.

David Rice : Tu introduis ici quelques concepts clés, et le premier dont je veux parler, c’est la notion de « levier doux », comment avancer vers ce que tu veux en construisant un certain élan pour toi-même dans tout le processus.

Quel est ce levier doux ? Comment donner le ton et construire son dossier au fil du process ?

John Gates : Oui. Au début, comme candidat, lors du premier contact téléphonique, on n’a pas encore de levier parce que l’entreprise ne nous connaît pas.

Ils ne savent pas s’ils nous veulent. Quand je pense au levier, je pense à une bascule. Au début, l’entreprise a toutes les cartes en main ; il leur est facile de vous éliminer parce qu’ils ne sont pas encore « tombés amoureux » de vous. Donc, le rapport de force est contre vous, mais on sent quand ça bascule, quand le pouvoir s’inverse à votre avantage.

Vous devenez désiré, plus que vous ne souhaitez le poste, et cet élan se crée via plusieurs interactions. Du premier appel jusqu’à l’entretien, parlez de votre démarche active, dites que vous passez des entretiens ailleurs. Si d’autres entreprises vous veulent, c’est un plus.

Lors de l’entretien, connectez-vous à la valeur de l’entreprise. Beaucoup se contentent de répondre sans se vendre, sans démontrer leur valeur. Plus vous démontrez votre valeur, plus ils vous veulent, plus ils craignent de vous perdre.

Cet élan dont je parle, c’est ça : passer de « on ne vous connaît pas » à « on a peur que vous disiez non ». Cette bascule s’opère au fil de plusieurs échanges.

David Rice : Cet épisode est sponsorisé par Sharebite. Vous souhaitez renforcer la culture de votre entreprise ? Sharebite est la solution ultime d’avantages repas pour stimuler l’engagement des employés et la productivité. De plus, pour chaque repas commandé par vos collaborateurs, Sharebite fait un don pour nourrir une personne dans le besoin. Pour en savoir plus, visitez go.sharebite.com/pmp.

Un point intéressant de ton livre concerne la transparence salariale et la publication des salaires dans les offres. On en parle beaucoup. Il y a des lois en place dans certains États même si j’ignore leur effectivité. Cela reste une demande forte du public. Et tu dis dans le livre que ce n’est pas forcément positif.

Explique-nous ta vision de cette question et son impact sur la capacité des gens à connaître leur valeur.

John Gates : Je pense que ça aide un peu à connaître sa valeur, mais le problème pour les chercheurs d’emploi, c’est que certains imaginent que c’est le remède miracle qui éliminera le stress de la négociation.

Dès qu’on vous demande vos prétentions salariales, vous êtes sur la défensive. On croit que si la fourchette est affichée, ce dialogue n’est plus nécessaire, mais ce n’est pas vrai. En réalité, la plupart préféreraient que le salaire soit affiché clairement, à prendre ou à laisser. Mais ce n’est pas comme ça dans la vraie vie. Même avec les lois sur la transparence, on affiche une fourchette, sans savoir si elle inclut le variable. Beaucoup d’entreprises automatisent, avec un champ dans l’ATS donnant la tranche salariale, qui va de X à Y, et cela s’importe automatiquement. C’est souvent le fixe, mais parfois le minimum au milieu de la grille. On ne sait pas, en tant que candidat, s’il y a une grille supérieure possible.

Si vous visez un poste de directeur, pourriez-vous être recruté comme directeur principal ? Or on affichera la fourchette basse en général. Donc, ne considérez pas cette fourchette comme la solution miracle. De toute façon, votre position sera toujours quelque part dans la fourchette. Les recruteurs ont l’habitude de vous demander : « La fourchette est 150–225, quelle est votre attente ? », et ils attendent que vous répondiez 225, 220, 218…

Les recruteurs sont entraînés à faire baisser vos attentes et ils utilisent la fourchette affichée pour baisser votre attente par rapport à ce qu’elle aurait été sans fourchette. S’ils vous proposent plus que prévu, c’est plus facile de vous faire accepter. S’ils proposent un peu moins, vous serez déçu. Le même chiffre peut passer différemment. Les recruteurs apprennent à fixer de faibles attentes pour pouvoir mieux conclure l’offre grâce à une bonne surprise.

David Rice : Tu dis que la négociation commence dès le début du process, dès l’application et la case « prétentions salariales ». Quelles sont les erreurs majeures à ce stade et comment les éviter ?

John Gates : Concentrons-nous sur l’application et le premier appel. Souvent, la case « prétentions salariales » accepte du texte, pas seulement un chiffre. Beaucoup conseillent de mettre « négociable » ou « ouvert ». C’est une très mauvaise idée. Voici pourquoi. Les recruteurs sont très occupés. Un recruteur d’entreprise peut avoir 30 à 35 postes ouverts, 40 heures par semaine, donc très peu de temps pour examiner 200 CV, sélectionner qui appeler et organiser des entretiens.

S’il y a 85 candidatures pour un poste et 15 profils intéressants, il faut encore réduire, car on ne peut appeler que 4 à 6 personnes max. Qui appeler et qui mettre en attente ? On appellera ceux qui cochent toutes les cases – compétences, secteur, et… le salaire. Si votre réponse est « négociable », c’est agaçant, car cela introduit un risque : peut-être une perte de temps, donc ils évitent.

Au premier appel, l’erreur classique est de répondre par un chiffre. C’est ce que souhaitent les recruteurs et ce que font la plupart. Ils diront : « Quelles sont vos attentes salariales ? » Instinctivement, on lâche un chiffre (par exemple, 185). Si c’est trop haut, on est écarté. Trop bas, et vous perdez de l’argent – par exemple, ils auraient pu proposer 220, ou 187… l’argent est perdu directement.

Une autre erreur, c’est d’être trop flou. Certains conseillent de dire qu’il est trop tôt pour répondre ou qu’on veut attendre la fin du process. C’est en partie une bonne réponse, mais le pire pour un recruteur, c’est qu’il investisse du temps pour découvrir après que le candidat est hors budget.

Ils préfèrent éviter ce risque sauf si vous êtes vraiment unique. Un bon recruteur insistera quand même avant d’organiser un entretien.

Alors que faire ? Sur le formulaire, je recommande de mettre un chiffre bas mais raisonnable. Vous ne serez pas coincé ; si l’application exige un chiffre, mettez-en un. Si c’est du texte, mettez aussi un chiffre médian-bas. Le but, c’est de décrocher un appel. Mais cela ne vous engage pas.

Lors de l’appel, parlez d’une fourchette. Je donne mon script exact dans mon livre, mais en gros, au lieu de dire « 185 me conviendrait », dites : « J’ai plusieurs discussions avec d’autres entreprises, et la fourchette actuelle est de 180 à milieu de deux cents. Je sais que c’est large, mais on affinera plus tard. » Donnez la fourchette déjà discutée ailleurs. Tant que le recruteur pense pouvoir vous recruter, il vous fera avancer. Il peut vouloir restreindre la fourchette ou discuter plus, ce qui est positif. Tenez-vous en à une fourchette au début, c’est ce qu’il faut.

David Rice : Tu donnes un bon exemple de candidat qui améliore sa valeur pendant le processus. L’idée est de connecter ce que vous faites à ce qui a de la valeur pour l’entreprise. Quels conseils pour identifier ce qui compte le plus pour le business, et comment se positionner comme la solution ?

John Gates : Il existe deux angles de connexion de valeur ici. D’abord, vous passez l’entretien avec une personne ; elle n’est là que si elle a un intérêt direct, un « stakeholder ». Essayez de comprendre ce que représente pour elle une embauche de valeur.

Une astuce simple : demandez « Si vous vous trompiez dans ce recrutement, quel serait le pire scénario ? » Elle vous dira ce qu’elle craint le plus. L’inverse, c’est ce qu’elle attend d’un bon recrutement.

Demandez ensuite : « Quelles conséquences sur le business si cela arrivait ? » Par exemple, retard du lancement d’un produit, réputation ternie… Puis, « Combien cela coûterait à l’entreprise ? » Tentez d’estimer la valeur en argent. Si vous pouvez résoudre le problème majeur du stakeholder, si vous êtes la solution à sa plus grande peur et que vous évitez une perte de 2 millions, demander 20 000 $ de plus est justifiable à ses yeux.

David Rice : Un de tes conseils majeurs : ne jamais dire « oui » immédiatement. C’est le moment où beaucoup paniquent. Quelles techniques ou conseils pour gérer cela, et quelle philosophie adopter ? Tu dis que le but n’est pas de forcer la main.

John Gates : Il est important de comprendre : s’ils vous ont fait une offre, ils veulent que vous acceptiez. Souvent, la pression est forte pour obtenir un « oui » rapide, et l’offre est souvent présentée comme exactement ce que vous aviez demandé, donc « tu devrais logiquement accepter ».

Le recruteur veut clôturer le poste pour passer à la suite. Le responsable veut boucher le trou dans l’équipe, peut-être que d’autres menacent de partir. On veut votre « oui » tout de suite. Mais votre levier maximal, c’est entre l’offre et l’acceptation. La plupart font l’erreur de dire « oui » tout de suite. Moi-même, je l’ai fait. Dès que vous dites « oui », tout levier de négociation disparaît.

Donc, si vous voulez quelque chose – package meilleur, bonus, relocalisation, télétravail, plus de congés… – vous devez le demander pendant cette fenêtre. Il ne faut surtout pas dire « oui » tout de suite ; demandez poliment quelques jours de réflexion.

Si c’est bien fait, l’offre n’est pas en danger. Profitez-en pour poser des questions et inviter l’entreprise à collaborer sur ce qu’il manque pour arriver à un « oui ». Tout le monde veut la même chose : le « oui ». Dites-lui ce qui vous bloque. « Quels obstacles peut-on lever ensemble ? » Vous invitez ainsi le recruteur à une vraie collaboration. C’est la voie la plus sûre.

David Rice : Avant de finir, prenons le temps de te laisser présenter où te trouver, suivre ton actualité, acheter ton livre…

John Gates : Facile : LinkedIn est une bonne manière de me connecter et de me suivre. Je publie régulièrement sur ce sujet. Vous pouvez également me joindre directement à john@salary.coach.

Si vous avez une question personnelle, n’hésitez pas à me contacter ainsi. Découvrez aussi la Salary Coach Academy sur SalaryCoachAcademy.com.

David Rice : Une tradition à la fin de chaque épisode : tu peux me poser une question. Je te laisse faire.

John Gates : J’ai été ravi d’apprendre, David, que tu as lu le livre et préparé beaucoup de questions à partir de celui-ci. Tu as eu une carrière remarquable, tu as été rédacteur et éditeur dans de nombreux médias. Comme tout le monde, tu as changé de poste parfois.

Je suis curieux : comment as-tu vécu les discussions salariales par le passé et comment la lecture du livre a-t-elle changé ton ressenti ?

David Rice : Pour moi, à la sortie de l’école, mon métier s’est vite dévalorisé. Comme beaucoup de vieux millennials, je suis arrivé sur le marché pendant une crise économique.

Dans mon secteur, les licenciements se sont multipliés. Il y avait énormément de journalistes sur le marché, ce qui compliquait toute discussion salariale. J’étais nerveux car je n’avais pas fait mes preuves, je n’avais pas eu le temps de « faire mes armes », et donc j’avais l’impression de partir de zéro.

John Gates : Le fameux équilibre du pouvoir, dont on parlait avec le levier ?

David Rice : Oui, je sentais que je n’avais aucun levier. Il a fallu des années pour réaliser que j’avais accumulé des compétences et des expériences qui me permettraient d’exiger plus d’un employeur, et d’aborder ce sujet dans la discussion. C’était angoissant, car je ne savais pas comment faire.

John Gates : Beaucoup sont dans ce cas, David, tu n’es vraiment pas seul.

David Rice : On se rend compte qu’on a de la valeur, mais comment la communiquer sans paraître exigeant ou conflictuel ? Ça demande du temps, et en lisant le livre, j’ai réalisé que j’étais parfois tombé dans les pièges décrits.

Je me suis demandé : « Est-ce que j’ai laissé de l’argent sur la table ? » J’ai aimé aussi l’idée de faire progresser sa valeur tout au long de l’entretien. J’ai déjà vécu ce genre de process : devoir démontrer sa valeur, et ça met plus à l’aise lors de la proposition finale – quand l’employeur sait ce qu’on apporte.

Il y a une raison pour laquelle je suis là, pour laquelle ils me font une offre. Tout cela, on l’apprend avec l’âge, mais ce n’est pas naturel, surtout jeune ou pour les postes importants…

John Gates : Oui, la plupart sont débutants en discussion salariale, même s’ils recrutent eux mêmes. Mais quand c’est votre propre salaire, votre budget, l’enjeu émotionnel est différent. Même certains de mes clients recruteurs sont mal à l’aise en négociant leur propre salaire, alors qu’ils le font pour d’autres quotidiennement. Je suis ravi que le livre t’ait été utile, et j’espère que si tu changes de job un jour, tu en profiteras au maximum.

David Rice : Merci ! Et merci d’être venu échanger aujourd’hui. C’était un plaisir.

John Gates : Merci à toi, j’ai apprécié aussi.

David Rice : Chers auditeurs, n’oubliez pas d’aller sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous abonner à la newsletter.

Et d’ici là, préparez-vous à l’hiver. Les températures baissent.

John Gates : L’hiver arrive.