La Prise de Décision Basée sur les Données : Son Importance et Comment l’Intégrer à Votre Culture

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Darren Person : Je pense qu’un aspect majeur du leadership réside dans la compréhension réelle de ses collaborateurs. D’une part, on comprend que l’on peut générer une quantité considérable de travail, mais il s’agit aussi de comprendre : quels sont les défis ? Ce qui se passe dans la vie des gens, ce qui est important pour eux ? Puis il faut déterminer comment créer un environnement favorable à toutes ces particularités.

Tim Reitsma : Bienvenue sur le podcast People Managing People. Notre mission est de bâtir un monde du travail meilleur et de vous aider à développer des environnements de travail heureux, sains et productifs. Je suis votre hôte, Tim Reitsma. Aujourd’hui, je reçois Darren Person, un dirigeant tech fort de plus de 20 ans d’expérience, actuellement DSI du NPD Technology Group, leader qui répond aux besoins de ses clients par l’innovation en matière de données et d’analytique.

Dans notre échange du jour, Darren et moi discutons de l’importance d’une culture axée sur les données et des moyens de construire une telle culture. Et devinez quoi ? Tout commence par nous : les leaders. Créer une culture de sécurité, d’innovation, de confiance. Ce n’est pas simplement faire des tableaux Excel et des formules. Oui, ça en fait partie, mais il s’agit vraiment de mettre en place des systèmes qui permettent à nos équipes de savoir ce qui compte, quelles métriques sont pertinentes et comment garder du plaisir en chemin. Restez avec nous.

Darren, ravi de te recevoir sur People Managing People. Je me réjouis de notre discussion du jour. Nous allons plonger dans la question de la prise de décision basée sur les données. Je sais que pour certains, ce n’est pas un sujet très amusant ou facile, mais quelle discussion cruciale, surtout lorsqu’on pense au monde de l’entreprise et à la façon de bâtir un meilleur environnement de travail.

Je suis donc impatient d’entrer dans le vif du sujet. Merci d’être là, bienvenue ! Avant d’entrer dans le cœur du sujet, peux-tu nous dire ce que tu fais actuellement ? Qu’est-ce qui occupe tes journées ?

Darren Person : Tout d’abord, merci beaucoup Tim de m’accueillir. C’est un plaisir d’être ici avec toi et tes auditeurs. Donc, merci à nouveau. Je vais me présenter rapidement.

Je m’appelle Darren Person et je suis le DSI d’une entreprise appelée The NPD Group. Nous faisons de l’étude de marché. Nous sommes spécialisés dans l’agrégation des données mondiales de points de vente, avec pour objectif d’aider les distributeurs et fabricants à prendre de meilleures décisions : tant sur les politiques de prix, les promotions, que sur le type de produits et de fonctionnalités à proposer.

Voilà rapidement pour mon parcours. Très heureux d’être là.

Tim Reitsma : Oui, c’est un rôle fascinant que tu occupes. Lors de notre échange préalable, nous avons évoqué ta fonction chez NPD Group et la manière dont vous collectez les données pour favoriser une meilleure prise de décision, que ce soit pour vous ou pour les organisations que vous accompagnez.

Avant de plonger plus en profondeur, j’ai l’habitude de poser à mes invités quelques questions introductives, qui sont aussi mes questions « signature », parce que je suis quelqu’un de curieux. J’aime demander ceci en premier : que signifie être un leader selon toi ?

Darren Person : Oui, tu sais, quand on parle de leadership, c’est toujours un thème important : qu’est-ce qu’un leader ? Quelles sont ses caractéristiques, ses qualités ? Pour moi, avant tout, le leadership, c’est comprendre et interagir avec ses équipes, cerner les besoins — tous différents — de chacun dans l’organisation. Ce qui motive et pousse une personne n’est jamais tout à fait la même chose que pour une autre.

Une chose que je mets systématiquement en avant, c’est qu’en progressant dans l’organisation, comme disait un ancien patron, chaque mot que vous prononcez prend l’ampleur d’un porte-voix, amplifié mille fois à chaque niveau hiérarchique supplémentaire. Au niveau du CEO, c’est incroyable : le moindre mot, la moindre nuance, peut générer énormément d’activité dans l’entreprise.

Donc, être leader, c’est aussi réaliser que nos paroles ont un poids énorme, et il faut y prêter attention, car on peut provoquer énormément de travail sans l’avoir véritablement anticipé.

Une grande partie du leadership, c’est donc de bien comprendre ses collaborateurs, de savoir générer beaucoup de travail, mais aussi d’appréhender les défis, de comprendre ce que traversent les gens, ce qui est important pour eux, et ensuite de trouver comment créer un environnement propice à tout cela.

Tim Reitsma : Oui, ce que j’entends là, c’est l’idée de créer une culture et un espace inclusif. Tu as raison : nos organisations sont composées d’individus uniques, nous avons tous des besoins, des ambitions différents. Être leader, c’est vraiment comprendre où en sont les gens, ce dont ils ont besoin, et comment créer un environnement pour leur permettre de s’épanouir.

Parce que si les gens s’épanouissent, nos entreprises s’épanouissent aussi. Ce n’est pas si simple, mais c’est essentiel !

Darren Person : Je suis d’accord. L’un des effets de la pandémie, aussi terrible ait-elle été, a été de nous offrir un aperçu de l’importance du lien humain dans notre écosystème global.

Par exemple, pendant la pandémie, j’ai créé une session appelée « Qu’avez-vous en tête ? ». Généralement, je commence ces sessions en expliquant que, comme DSI de l’entreprise, j’ai le privilège et l’honneur d’avoir accès à différents canaux de communication : assemblées générales, emails, etc. Je peux transmettre à toute l’organisation ce que j’ai en tête.

Mais ce que je veux vraiment, c’est offrir à chacun la possibilité de partager à son tour ce qui le préoccupe. Chaque semaine, je forme un petit groupe de 6 à 7 personnes, conçu pour être transversal, afin que chacun entende ce qui se passe ailleurs dans l’organisation.

Parfois, les préoccupations sont similaires, parfois elles permettent à chacun d’apprécier la réalité des autres services. Les retours que j’ai reçus sur ce programme sont fantastiques : les gens apprécient beaucoup et cela les aide énormément. Cela leur rappelle aussi qu’en plus d’être DSI, je suis père, mari, amateur de chiens… J’ai des facettes humaines aussi, pas seulement ce rôle figé de « super leader » sur un organigramme.

Tim Reitsma : J’adore ça ! Créer un espace sécurisé, des équipes transversales, une communication dans les deux sens. Si quelqu’un retient ça de ce podcast, c’est déjà formidable. Ce n’est pas le sujet du jour, mais c’est une magnifique initiative que tu as mise en place.

Ça renforce la culture de l’organisation.

Darren Person : Oui, vraiment. Autre chose intéressante aussi : le leadership comporte deux dimensions, de l’intérieur vers l’extérieur et inversement. Beaucoup de dirigeants évaluent leur leadership selon leur capacité à manager, définir une vision, conduire la stratégie. Mais il est aussi essentiel, même pour un DSI, de s’aligner avec la direction de l’organisation, d’être un partenaire d’affaires pour les autres leaders.

Ainsi, en plus de mon initiative « Qu’avez-vous en tête ? » en interne, j’ai mis en place un programme d’échanges entre DSI de nos clients. Les sujets technologiques n’étant pas concurrentiels, ces discussions sont aisées et riches. Cela m’a permis d’ancrer mon rôle de leader et de partager avec la direction les grands défis que nos clients rencontrent.

Le leadership ne doit pas être vu uniquement comme descendant, mais aussi sous un angle global, afin d’être un meilleur DSI et un meilleur partenaire pour mes collègues.

Tim Reitsma : J’adore ce point de vue, ce partage vers l’extérieur, et la création de liens. Non seulement c’est bénéfique pour ton entreprise, tes équipes, tes clients, mais cela favorise un espace de confiance, ouvert à l’échange.

C’est super intéressant et cela m’amène à ma prochaine question : notre objectif chez People Managing People est d’aider à créer un meilleur environnement de travail. Quand tu entends cette expression, qu’est-ce qui te vient à l’esprit ?

Qu’est-ce qui résonne en toi?

Darren Person : Beaucoup de choses ! La meilleure façon de le voir, c’est : comment s’entraider au quotidien ? Construire un monde du travail meilleur, c’est repenser la façon dont nous évoluons quotidiennement. Comme on passe une grande partie de son temps au travail, on y construit des sortes de familles, des réseaux, on apprend tous les uns des autres.

Quand j’ai rejoint NPD, j’ai toujours dit : vous n’engagez pas seulement une personne, mais aussi tout son réseau. C’est ce tissu de contacts et de compétences qui nous permet de faire face à des situations nouvelles, de demander conseil si besoin. Retirer l’anxiété du travail, c’est essentiel pour construire un meilleur monde professionnel.

Le plus stressant dans un job, c’est l’inconnu. Pouvoir s’appuyer sur quelqu’un qui l’a déjà vécu, même si les situations diffèrent, ça change tout. Créer cet environnement allège l’anxiété, rend plus efficace et développe cette culture du travail meilleur.

Tim Reitsma : Oui, ce réseau de soutien. Et ça rejoint notre sujet du jour qui porte aussi sur la prise de décision basée sur les données : soutenir chaque humain, construire la confiance, avoir l’espace pour dire « je ne sais pas, mais je veux apprendre » sans être jugé.

À l’inverse, il s’agit de créer cet espace où on ne sait pas tout, mais où on apprend ensemble. Au sein de ton organisation, si quelqu’un se montre vulnérable, tu t’impliques, tu coaches, pour qu’il puisse progresser la prochaine fois.

C’est excellent. Pour faire la transition vers notre thématique, lorsqu’on parle de prise de décision basée sur les données, il y a deux extrêmes : ceux qui n’utilisent que leur intuition ; et ceux qui ne jurent que par la donnée.

Comment cet équilibre peut-il contribuer à constituer un meilleur monde professionnel via un cadre de prise de décision data-driven ?

Darren Person : Je pense que la donnée, avant tout, est un guide. Elle éclaire nos décisions et nous permet d’expliquer nos choix. Prenons l’exemple des fonctionnalités à intégrer dans une prochaine TV : on peut se fier à son instinct ou bien analyser l’historique des ventes. Attention, analyser le passé ne prédit pas tout, mais cela structure la réflexion.

C’est proche d’une analyse conjointe : vous proposez des produits, modifiez les caractéristiques et les prix, et observez les réactions. Chez NPD, nous récoltons les données de vente mondiales. Nous avons donc la réponse à cette question : « qu’est-ce qui a vraiment été acheté ? » Analyser les caractéristiques des TV vendues (LED, LCD, nombres de ports HDMI, etc.) fait émerger des tendances et éclaire la prise de décision. Ce n’est pas une garantie de succès, mais cela prépare de meilleures décisions, enrichies par l’expérience terrain et le ressenti clients.

En somme, la donnée est un guide — pas une panacée. Le machine learning progressera, mais tant que personne ne prédit la bourse, il reste toujours un peu d’incertitude humaine. Mais les portefeuilles d’actions s’appuient bien sur l’analyse historique… C’est la même logique : la donnée éclaire et aide à prendre de meilleures décisions.

Tim Reitsma : Oui, et cet exemple s’applique à tous les secteurs. On fait des paris sur les contenus éditoriaux, sur la stratégie de monétisation, sur l’innovation (hardware, TV…). Certaines entreprises accumulent tant de données qu’elles sont paralysées, d’autres n’en tiennent aucun compte et prennent des décisions à l’aveugle. J’ai connu une entreprise qui fonctionnait à l’instinct : résultat, pertes massives, des produits jetés par milliers.

On ne veut ni la paralysie par excès ni par défaut d’informations. Peux-tu citer un exemple d’entreprise utilisant judicieusement la donnée, et un autre moins réussi ?

Darren Person : Oui, c’est une compétence que les entreprises améliorent constamment : industriels, détaillants, médias… Aujourd’hui, il n’y a plus d’entreprises qui n’y travaillent pas, mais la vraie question est de viser les bons indicateurs, ceux qui comptent vraiment selon le contexte (croissance, marge, environnement économique…).

Avant la pandémie on surveillait surtout la croissance. Aujourd’hui, peut-être faut-il se concentrer sur la marge, les profits, les résultats. Donc, oui, beaucoup collectent de la donnée, tout l’enjeu est de choisir la métrique adaptée à son secteur, car cette métrique diffère selon l’activité. Le muscle se renforce, et les entreprises progressent sur ce terrain.

Je ne connais pas d’exemple flagrant de mauvais usage : ces boîtes-là disparaissent ou sont en grande difficulté, car l’avantage concurrentiel offert par la donnée est trop important aujourd’hui pour l’ignorer.

Tim Reitsma : Effectivement, l’utilisation des métriques explose partout. Mais la grande question (même chez les PME) : « quelles sont les métriques importantes ? » Cela dépend du secteur – profit pour les entreprises classiques, autre chose pour les ONG… Dans l’édition, ce n’est pas juste le chiffre d’affaires ou la quantité de contenus produits qui comptent. Ce qui m’intéresse, c’est l’articulation entre le ressenti et la donnée dans ta prise de décision data-driven.

La donnée est le guide, mais il faut savoir trancher et assumer le choix final – ce qui peut être anxiogène. Dans ta fonction de DSI, comment arbitres-tu entre « la donnée dit ceci » et « mon intuition me souffle cela » ? As-tu parfois ce dilemme ?

Darren Person : Absolument, constamment même ! C’est aussi lié à l’innovation : comment imaginer quelque chose que personne n’a encore conçu ? Prenons Apple et l’iPod. Il n’y avait pas de données pour prédire ce produit. Il y avait la volonté d’écouter de la musique, et quelques signaux, mais il fallait oser franchir le pas, penser hors du cadre, être prêt à échouer.

C’est en comprenant ses clients, en saisissant le bon moment pour sortir du lot, que l’on prend parfois une décision qui relève bien plus de l’instinct que de la donnée. À ce stade, l’expérience, l’écoute, les échanges terrains priment. La différence se fait dans cette « dernière ligne droite » de différenciation.

Tim Reitsma : J’ai vu sur les réseaux un dessin d’un vélo totalement déformé, légendé « Entreprises qui tentent de résoudre des problèmes inexistants ». C’est le risque d’agir sur son seul ressenti — anticiper des problèmes imaginaires sans comprendre le besoin réel. Un client achète pour résoudre un problème. Si tu n’as qu’un port HDMI et 13 appareils, le produit n’est pas adapté. D’où la nécessité d’un équilibre…

Darren Person : Oui, et il faut se donner le droit de tester ! Il y aura toujours de nouvelles technos, idées, possibilités. Par exemple, plus personne ne se pose la question du téléviseur couleur — c’est devenu la norme. Les enjeux sont ailleurs (Smart TV, appareils connectés ou intégrés…). Là, la donnée ne peut pas tout anticiper — il faudra faire un saut dans le vide, puis utiliser les retours d’expérience comme nouveaux points de données.

Les entreprises doivent donc permettre l’expérimentation, accepter l’échec, car même pilotés par la donnée, certains projets échoueront. Accepter cela et offrir cet espace est fondamental. Cela boucle d’ailleurs avec notre sujet initial sur le leadership.

Tim Reitsma : Oui, belle boucle. On a beau avoir des masses de données, sans une culture d’expérimentation, d’innovation, de sécurité psychologique, on n’avance pas. Il faut pouvoir échouer sans crainte. Alors question : comment, concrètement, créer cette culture d’essai, cet espace nécessaire à l’innovation pour faire avancer l’organisation ?

Darren Person : Excellente question ! Voici ce qui fonctionne selon mon expérience : il y a deux façons de lancer un projet. La première consiste à annoncer qu’on connaît déjà tous les paramètres, à demander un gros budget pour une promesse précise. L’autre, beaucoup plus efficace à mon sens, repose sur l’itération (certains diront « agile », mais ici c’est surtout l’esprit). Combien faut-il investir pour valider une hypothèse ? On part du principe qu’on ne maîtrise rien au départ : il y a 100% de risques. On investit une somme (disons 100 euros, par exemple) pour tester l’hypothèse. C’est plus tangible, moins engageant qu’une promesse de plusieurs années et coûteuse.

À ce stade, si l’expérience ne donne rien, on peut stopper le projet à moindre frais, ou le rediriger. Beaucoup se retrouvent piégés après un engagement initial trop ambitieux, alors que tout l’intérêt d’un espace sécurisé, c’est de tester vite, d’échouer vite, à moindre coût, pour capitaliser sur l’apprentissage, pas seulement sur le résultat final.

Tim Reitsma : Je prends des notes à la volée car nous allons justement lancer un nouveau produit et c’est un sacré investissement. On croit au projet, mais est-ce vraiment ce dont le marché a besoin ? J’aime ce principe : innover petit, échouer vite plutôt que d’investir à l’aveugle.

L’innovation doit être culturelle. John Carter, cofondateur du Bose Noise Cancelling, disait qu’il faut réunir la donnée, l’analyser, expérimenter, mais toujours extraire un apprentissage de l’échec. Et ça coûte moins cher de tester pour 100€ que pour 100 000 !

Darren Person : Oui, et il y a plein d’exemples inspirants d’entreprises qui l’ont fait ! Regardez Zappos : à ses débuts, le site présentait des chaussures à vendre, mais en coulisse, quelqu’un courait vraiment acheter les chaussures en magasin local pour servir les commandes. C’était pour valider l’hypothèse « les gens sont-ils prêts à acheter des chaussures en ligne ? » Il existe des articles passionnants sur le sujet.

Quand vous présentez vos idées, n’hésitez pas à citer ces exemples célèbres d’itérations progressives dans d’autres secteurs, pour montrer que tester à petite échelle est courant et pertinent.

Tim Reitsma : Oui, même dans la prise de décision basée sur la donnée, ce qui est crucial c’est de coupler la culture et la sécurité psychologique, du sommet au terrain, pour permettre à tout le monde de s’épanouir et d’expérimenter. J’associe aussitôt le mot « plaisir » — il faut que cela puisse devenir ludique, au lieu de ne penser qu’à la peur de l’échec. Comment tu insuffles cela à ton équipe, dans ton organisation ?

Darren Person : Pour moi, tout démarre par le résultat que l’on souhaite atteindre. Beaucoup de projets débutent sur la manière dont ils seront menés, pas sur le résultat visé. Il vaut mieux fixer l’objectif principal, puis donner à l’équipe l’autonomie nécessaire pour explorer, tester, proposer d’autres outils ou pivoter.

Cela favorise la créativité, limite la pensée unique (« group think »), et exploite au maximum l’intelligence collective. Le rôle du leader est de donner la direction finale, pas la feuille de route détaillée. Chacun dispose ainsi d’un espace pour innover sur la route à suivre.

Tim Reitsma : J’adore. Pour conclure, c’est une belle synthèse. Qu’on soit manager, contributeur individuel ou au comité de direction, la prise de décision pilotée par la donnée, ce n’est pas juste rassembler des KPI, collecter des infos et suivre la direction indiquée. C’est aussi une question de culture, de leadership, de création d’un espace où la donnée est un véritable levier de croissance. J’ai l’impression que, dans ce que dit Darren, c’est l’environnement qui est fondamental : évidemment, de bonnes données sont clés, mais la culture d’équipe et d’entreprise, pour permettre à chacun de s’épanouir et d’expérimenter, est décisive.

Darren Person : Exactement Tim. Je sais que c’est un cliché, mais nos équipes sont notre atout principal. Comme je le dis souvent à mes collaborateurs : « Je suis juché sur les épaules de géants ». Je n’accomplis rien seul. Impossible d’implémenter une techno tout seul, d’écrire tout le code moi-même… En fait, mes équipes recrutent des personnes bien meilleures que moi maintenant. Mon travail consiste à constituer une équipe d’élite.

À l’université, je faisais de l’aviron (en huit). Ce qui m’a marqué, c’est que l’on pouvait mettre huit personnes dans un bateau, mais si on ne les plaçait pas correctement, le bateau peinait et avançait lentement. Il fallait trouver la meilleure combinaison d’atouts et de places pour que le bateau file sur l’eau.

C’est le rôle du leader : trouver la bonne combinaison, la disposition optimale pour que « le bateau » aille le plus vite possible. Même avec la meilleure équipe, si les rôles ne sont pas bien attribués, le succès ne sera pas au rendez-vous. Il faut l’équilibre des deux.

Tim Reitsma : Merci pour cette analogie ! Il y a beaucoup de sagesse dans cette image.

Pour celles et ceux qui nous écoutent, par où commencer ? Quelle première étape peut-on enclencher dès aujourd’hui pour développer ce climat de sécurité et viser une culture data-driven ?

Darren Person : Pour le leadership, rien n’empêche personne de devenir leader à son niveau. Je le fais en tant que DSI, mais chacun peut créer son propre rituel « Qu’avez-vous en tête ? ». Je ne fais qu’animer ces rencontres qui, rapidement, prennent vie d’elles-mêmes. En télétravail, plus de fontaine à eau pour discuter informellement ? Créez-la virtuellement ! N’attendez pas d’indication venant d’en haut, soyez proactifs et créez du lien.

Côté data-driven, il faut identifier, avec vos dirigeants, les métriques qui comptent vraiment pour faire avancer l’entreprise, puis aligner votre travail et celui de vos équipes sur ces priorités. Pendant la pandémie, la clé fut la « focalisation » sur l’essentiel. Les sociétés qui s’y sont tenues s’en sont mieux sorties que celles qui n’ont rien changé. Trouver et concentrer vos efforts sur les quelques indicateurs clés vous permettra de faire progresser toute l’organisation.

Tim Reitsma : Focus. C’est le mot que je vais retenir les prochaines semaines. Il y a mille sujets à traiter, mais quels sont LES sujets qui feront vraiment avancer la boîte, et comment donner à chacun les moyens d’y contribuer ?

Darren, merci beaucoup pour ta présence, je repars avec beaucoup d’idées à appliquer dans ma propre structure. Merci infiniment !

Darren Person : Merci à toi, Tim. Ravi d’avoir échangé avec toi, quelle belle discussion. Merci beaucoup.

Tim Reitsma : Merci !

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Bonne journée à toutes et à tous !