Que se passe-t-il lorsque les employés cessent de s’exprimer ?

David Rice : Lorsque les gens restent silencieux dans votre organisation, vous ne perdez pas seulement leurs contributions : vous perdez les idées, la résolution de problèmes et les informations sur le marché qui ne sont jamais entrées dans la discussion. Mon invité d’aujourd’hui appelle cela la taxe du silence, et la plupart des organisations la paient sans le savoir. Dans l’émission d’aujourd’hui, je discute avec Seema Bhansali d’evolvEQ Strategies des raisons pour lesquelles le silence n’est pas un problème individuel de confiance en soi, mais un problème systémique.

Pendant des années, nous avons dit aux gens de s’exprimer, de prendre leur place et d’avoir davantage confiance en eux. Ce que nous n’avons pas fait, c’est examiner l’environnement qui a rendu le silence plus sûr au départ. Seema est passée du gouvernement au monde de l’entreprise et, lorsqu’elle l’a fait, elle est restée silencieuse pendant deux semaines alors qu’elle avait auparavant participé à des réunions avec les présidents des États-Unis.

Elle s’est finalement demandé : « Pourquoi m’ont-ils recrutée, si ce n’est pas pour utiliser ma voix ? » C’est aussi la question que les organisations doivent se poser, car la voix fait partie de ce pour quoi vous avez recruté quelqu’un. Si vous n’y avez pas accès, vous n’obtenez pas ce pour quoi vous avez payé. La solution ne consiste pas à dire aux gens d’être plus courageux. Il s’agit de traiter la communication comme une capacité opérationnelle, de lui associer des indicateurs, de la relier à la performance et de la rendre aussi concrète pour l’entreprise que l’adoption de l’IA ou les chiffres des ventes.

Aujourd’hui, nous allons donc examiner le coût réel de la taxe du silence et la manière de l’identifier, pourquoi les conseils invitant à s’exprimer sont passés à côté du véritable problème, comment bâtir une culture de la prise de parole ouverte plutôt que de simplement la demander, et pourquoi la communication doit passer du statut de compétence générale à celui de capacité essentielle du leadership.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si votre organisation laisse des voix à la porte de la discussion, cette conversation vous montrera ce qui sort avec elles. Commençons.

Très bien, Seema, bienvenue dans l’émission. C’est un plaisir de vous recevoir.

Seema Bhansali : Merci, David. Merci de m’avoir invitée. Je vous en suis reconnaissante.

David Rice : Vous avez créé l’expression « la taxe du silence », et je trouve que c’est une manière puissante de cadrer cette conversation, car nous considérons généralement le fait que les gens restent silencieux comme une sorte de problème individuel de confiance en soi, alors que vous soutenez qu’en réalité, les organisations paient un prix pour ce silence.

Je me demande : que perdent-elles sans souvent s’en rendre compte lorsque les gens ne se sentent pas suffisamment encouragés à s’exprimer ?

Seema Bhansali : Je pense que le problème majeur est exactement celui que vous venez de décrire. Les gens le considèrent comme un problème individuel. Mais lorsqu’on observe le fonctionnement des organisations, on comprend que les réunions existent pour une raison.

Les conversations ont lieu pour une raison. Lorsque vous excluez certaines voix de la conversation, vous excluez des idées, la résolution de problèmes et l’anticipation des besoins de votre marché. Vous perdez donc de l’innovation et des parts de marché avant même de vous en rendre compte. Et je pense que c’est un problème considérable pour les organisations.

Il existe énormément de recherches à ce sujet et beaucoup de témoignages. Je vais vous raconter une histoire. Lorsque je travaillais chez Henry Schein, nous avions un réseau de femmes dirigeantes. Nous avons notamment interrogé certaines de nos clientes, qui étaient dentistes et médecins. L’une d’elles nous a dit : « Vous savez, les pièces à main que vous nous fournissez sont vraiment lourdes pour mes mains. »

Les autres femmes autour de la table, les autres dentistes, ont toutes répondu : « Oui. » Elles étaient d’accord. Personne n’avait jamais signalé cela auparavant. Cette voix n’était tout simplement pas présente dans la salle, et personne n’y avait donc pensé. Nous avons ensuite pu transmettre cette information à nos équipes produits en disant : « Voilà quelque chose auquel nous devons réfléchir. »

Ce sont ces petits moments où, lorsque les bonnes voix ne sont pas présentes, lorsque les gens ne parlent pas, vous n’obtenez pas ces idées innovantes. Vous ne comprenez pas ce qui se passe dans certaines parties de votre marché. Les organisations, particulièrement aujourd’hui où la concurrence est si forte, passent donc réellement à côté de ce qui pourrait être leur prochaine grande idée.

David Rice : Oui, en tant que dirigeant, vous ne pouvez prendre une décision qu’à partir des informations présentes autour de la table. Nous considérons souvent le silence comme un manque de contribution, mais il faut plutôt le voir comme un manque d’informations. C’est le point essentiel ici.

Je me demande si les organisations sous-estiment le coût du fait que les employés s’autocensurent, surtout à l’heure actuelle, où nous disposons de ces outils que chacun utilise différemment. Deux personnes occupant le même poste utiliseront l’IA de manière totalement différente. Si elles ne se parlent pas et n’apprennent pas l’une de l’autre, ce silence devient très coûteux.

Nous pourrions automatiser quelque chose qui nous ferait gagner beaucoup de temps et créerait des possibilités pour faire de nouvelles choses. Il est difficile de mesurer précisément le coût de ce silence, mais il s’agit clairement d’un coût partagé.

Seema Bhansali : Oui, absolument. Il y a une raison pour laquelle les indicateurs d’engagement des employés sont importants et suivis : lorsque les employés sont engagés et capables de communiquer entre eux, les bénéfices augmentent.

C’est très clair. Il n’y a pas vraiment de spéculation à ce sujet. Le lien est direct. Les organisations ne savent pas ce qu’elles ne savent pas, et elles manquent donc des occasions de comprendre ce que font les gens. Cela leur coûte cher.

David Rice : De nombreuses recherches montrent que les employés dont l’opinion compte au travail sont beaucoup plus engagés. Lorsque ce n’est pas le cas, cela entraîne ensuite des problèmes culturels et de fidélisation.

Cela me fait penser au fait que les organisations ont un vivier de talents, mais aussi un vivier d’idées. Si les employés cessent de contribuer, ce vivier se tarit. J’ai déjà participé à des réunions où nous faisions face à un problème, où une petite équipe de travail avait été constituée, et où tout le monde se regardait sans se sentir suffisamment encouragé pour être le premier à dire : « Voilà ce que je pense. » Nous nous contentions de nous regarder.

Seema Bhansali : Oui, tout à fait. On réunit tout le monde dans une salle, mais personne ne veut être le premier parce que la culture ne le permet pas. La première personne à se lancer risque de subir quelque chose. Elle n’est pas encouragée à prendre la parole.

Lorsque je suis passée du gouvernement à l’entreprise, je suis restée silencieuse pendant les deux premières semaines. Pourtant, j’avais déjà participé à des réunions avec des présidents des États-Unis. Je n’étais donc pas particulièrement intimidée. Mais quelque chose dans la culture d’entreprise m’a initialement rendue silencieuse.

J’ai dû me demander : « Pourquoi suis-je ici ? Pourquoi m’ont-ils recrutée ? Si je n’utilise pas ma voix et que je ne suis qu’une exécutante, à quoi est-ce que je sers ? » C’est à ce moment-là que j’ai changé. Mais il m’a fallu du temps pour comprendre que ma voix faisait partie de ce que j’apportais, et je ne suis pas certaine que les organisations comprennent réellement que cela fait partie de ce qu’elles recrutent lorsqu’elles embauchent une personne.

Il faut s’assurer de l’utiliser et d’y accéder.

David Rice : C’est intéressant, car pendant des années, les conseils adressés aux femmes ont largement consisté à dire : exprimez-vous, prenez votre place et ayez davantage confiance en vous.

Tout cela paraît très bien en théorie. Mais dans la pratique, au moment où l’on se trouve avec d’autres êtres humains, c’est différent. Vous avez dit que cette idée de la confiance en soi n’expliquait jamais complètement ce que vous observiez. Pourquoi pensez-vous que nous avons mal compris le problème pendant si longtemps ?

Seema Bhansali : J’ai dû examiner la différence entre l’individu et le système. Ayant travaillé si longtemps dans le gouvernement, j’étais habituée à observer les systèmes. Il existe en droit un concept appelé res ipsa loquitur, qui signifie essentiellement que, si quelque chose ne s’était pas mal passé, l’événement ne se serait pas produit. Quelque chose a donc dysfonctionné, une négligence ou un autre problème est intervenu.

Lorsque j’observe la place des femmes dans le monde professionnel, elles devraient représenter 50 % des dirigeants et prendre la parole autant que les hommes. Si rien ne fonctionnait mal, si aucun problème n’existait, on ne pourrait pas conclure que toutes les femmes agissent de manière inadéquate. Cela n’avait tout simplement pas de sens pour moi.

Un jour, j’étais à une fête scientifique avec mes enfants. Ma fille murmurait les réponses pour elle-même. Elle connaissait les réponses, mais refusait de les donner, et toutes les filles faisaient la même chose. Il n’y avait pourtant aucune pénalité en cas de mauvaise réponse.

Les garçons, eux, appuyaient frénétiquement sur le buzzer et répondaient à toutes les questions avec un abandon total. Mon fils a même répondu « Jupiter » à une question sur les océans. Je me suis dit : « Cela n’a absolument aucun rapport », mais il l’a fait quand même.

Comme il n’y avait aucune pénalité, les garçons ont pris de l’avance parce qu’ils continuaient à répondre. Les filles n’appuyaient sur le buzzer que lorsqu’elles étaient certaines à cent pour cent d’avoir la bonne réponse. Je les voyais formuler les réponses pour elles-mêmes et les écrire.

Elles avaient les réponses. Cela m’a fait comprendre que le problème dépassait la fille ou la femme prise individuellement. Quelque chose de plus vaste était à l’œuvre. Du point de vue des systèmes, j’ai donc pensé : « D’accord, il ne s’agit pas de confiance individuelle. »

David Rice : Oui. L’environnement a une influence considérable et nous enseigne beaucoup de choses. C’est une question de leadership fondamentalement différente lorsqu’on l’aborde de cette manière. Des recherches ont montré que la confiance et la compétence sont souvent confondues dans les évaluations du leadership.

Les femmes reçoivent fréquemment des retours différents de ceux des hommes pour des comportements similaires. J’ai constaté cela directement : des choses pour lesquelles j’étais récompensé ne l’étaient pas pour elles. Nous avons donc passé des années à apprendre aux individus à survivre dans l’environnement et les systèmes existants, plutôt qu’à repenser le système ou l’environnement lui-même, parce que c’est beaucoup plus difficile.

Seema Bhansali : Oui, repenser et reconstruire un système est beaucoup plus difficile. Les recherches de la Harvard Business Review et ce que vous avez observé dans la pratique sont pourtant exacts. C’est le volet neuroscientifique : le cerveau est très doué pour assurer notre survie.

S’il sait que vous serez puni pour avoir fait quelque chose, comme être le premier à parler lors d’une réunion, ou que les femmes seront étiquetées d’une certaine manière, il vous empêchera de le faire. Il ne s’agit pas de confiance en soi. Votre cerveau a intégré ces conséquences et ne vous permettra pas de prendre ce risque.

Il faut modifier cela pour soi-même et changer les systèmes qui disent aux femmes : « Si tu prends la parole, tu auras des problèmes » ou « Si tu es la première à parler, les gens vont te critiquer ». C’est un facteur essentiel. Une formation à la confiance ne suffira pas : il faut aider les femmes, mais aussi modifier l’environnement afin qu’elles ne reçoivent plus ces messages.

Les filles ne murmurent plus les réponses pour elles-mêmes lorsqu’elles ne ressentent plus de sanction en cas d’erreur.

David Rice : On peut avoir l’impression de mener un combat difficile contre la société. Mais je pense qu’il est possible de créer des microenvironnements où cela devient possible. C’est au niveau de l’équipe que l’impact est le plus important.

Prenons une assemblée générale. Combien de choses dites par des personnes autres que le directeur général sont réellement retenues ou ont un véritable impact ? Si nous sommes honnêtes, pas beaucoup. Mais au niveau de l’équipe, cela influence notre rôle et notre capacité à faire la différence au travail. Si vous parvenez à créer cet environnement au sein d’une équipe, vous pourrez ensuite le voir apparaître ailleurs et se propager.

Seema Bhansali : Les managers ont une influence considérable sur la culture d’une organisation. Elle se construit une personne à la fois. Certains pensent : « Si je fais cela, cela ne changera rien », mais c’est faux.

J’encourage les managers à examiner la culture de la prise de parole dans leur équipe. À quoi ressemble-t-elle ? Comment avez-vous organisé les réunions ? Les mêmes personnes parlent-elles sans cesse ? Faites-vous suffisamment de place aux nouvelles voix ?

Nous avons tendance à privilégier les personnes qui nous ressemblent ou qui parlent comme nous. C’est humain. Mais vous pouvez concevoir un fonctionnement qui permette une culture de la prise de parole beaucoup plus ouverte.

Vous pouvez également examiner l’algorithme de la prise de parole dans votre partie de l’organisation. Quelles citations utilisez-vous constamment ? Quelles voix mettez-vous en avant ? Ce sont de petites choses, mais elles ont de l’importance.

Je n’oublierai jamais une présentation que j’ai faite au conseil d’administration sur la diversité et l’inclusion, en 2019. J’avais utilisé une citation d’Aristote. Une administratrice est venue me voir après la présentation et m’a demandé : « Pourquoi utiliser Aristote dans une présentation sur la diversité et l’inclusion ? N’aviez-vous aucune autre femme ? Aucune personne de couleur ? »

Cela a été une leçon importante pour moi. Lorsque j’ai ensuite préparé des textes pour notre directeur général ou des citations pour mon équipe, j’ai commencé à réfléchir aux voix que je n’avais pas mises en avant. Qui utilisais-je comme source d’inspiration ? Qui aurait pu parler à d’autres membres de notre équipe ?

C’était embarrassant, mais important. Les responsables d’équipe peuvent faire ce travail.

David Rice : Ce qui me fascine dans votre approche, c’est qu’elle s’appuie sur les neurosciences plutôt que sur la personnalité. Ce qui ressemble à de l’hésitation est souvent une réponse apprise face à un risque social perçu. Comment cette compréhension devrait-elle modifier la manière dont les managers réagissent lorsqu’ils observent ce phénomène ?

Seema Bhansali : Ils doivent réfléchir au risque social qu’ils créent dans leur partie de l’organisation. Comment réagissent-ils aux voix des employés ? Écoutent-ils davantage certaines personnes que d’autres ? Interrompent-ils les gens ? Quels retours donnent-ils ?

Disent-ils à certains employés : « Bravo, vous avez fait un excellent travail », tandis qu’ils disent à d’autres : « Vous monopolisez la conversation » ? Comment parlent-ils de la communication et à qui s’adressent-ils ? Ce sont d’excellents indicateurs de la culture qu’ils créent.

Si vous évaluez le risque associé au fait de prendre la parole dans votre équipe, vous comprendrez mieux ce que vos employés retiennent de votre manière de travailler. Vous pourrez ensuite concevoir cette culture de manière volontaire.

La plupart du temps, ce n’est pas intentionnel. Les gens ne font pas cela volontairement. Ils suivent inconsciemment le fonctionnement habituel. Mais si vous voulez réellement créer une culture de la prise de parole ouverte, vous devez le faire délibérément. Comprendre la culture actuelle est un bon point de départ. Vous pouvez même demander directement à votre équipe, notamment au moyen de sondages anonymes : « Quels sont les principaux obstacles à la prise de parole ? »

David Rice : Vous vous souciez de votre équipe, mais se soucier de ses membres et savoir réellement comment ils vont sont deux choses différentes. La plupart des managers découvrent qu’une personne est épuisée ou désengagée lorsqu’il est déjà trop tard. La conversation qui aurait pu changer les choses n’a jamais eu lieu. Team Pulse propose aux dirigeants un point de suivi hebdomadaire simple, qui prend moins de cinq minutes et fait émerger ce que votre équipe ne dit pas encore à voix haute. Pas de suppositions, pas de surprises, seulement une vision réelle chaque semaine. Essayez gratuitement pendant 30 jours sur teampulse.us.

C’est naturel : si vous pensez qu’une conséquence sociale vous attend, vous allez vous autocensurer.

Seema Bhansali : Vous vous refermez, oui.

David Rice : C’est une question de survie. Des décennies de recherches sur la sécurité psychologique montrent que les gens prennent davantage la parole lorsqu’ils pensent que les erreurs et les désaccords ne seront pas nécessairement punis.

Cela n’a souvent rien à voir avec la confiance. Je pense qu’il faut aussi repenser le courage. Il est courageux de prendre la parole, mais certaines personnes n’ont jamais peur de parler et n’apportent pourtant rien. La valeur perçue de ces personnes peut être élevée alors qu’elles n’offrent rien de réellement utile. Je ne pense pas que le courage doive être réduit à un trait de personnalité. Il faut encourager ou freiner la prise de parole chez tout le monde, indépendamment des traits de personnalité.

Seema Bhansali : Je pense que le courage est un peu surestimé dans ce contexte. Les neurosciences ne sont pas vaincues par le courage. Il faut concevoir les systèmes différemment.

Je veux saluer les introvertis : beaucoup ont énormément de choses à dire et des idées très importantes, mais on ne les entend pas parce que vous avez créé une culture où la personne qui parle le plus vite et le plus souvent gagne. Cela ne vous conduit pas aux meilleurs résultats.

C’est un système par défaut facile, mais il n’est pas optimal. C’est pourquoi la conception compte autant. Je suis naturellement extravertie et j’avais des introvertis dans mon équipe. Un jour, j’ai dit à l’une d’elles : « Pourquoi ne présenterais-tu pas le sujet à 14 heures ? » Je pensais lui rendre service en lui donnant de la visibilité. Elle m’a répondu : « À 14 heures aujourd’hui ? Il est 11 heures, je ne suis pas prête ! »

Elle m’a expliqué que ce n’était pas ainsi que les introvertis prenaient la parole. J’ai compris que, si je voulais vraiment lui donner de la visibilité, je devais lui accorder davantage de temps pour se préparer et lui proposer un créneau où elle pourrait répondre aux questions. J’ai découvert que mon instinct et la conception de mon système n’étaient pas réellement inclusifs.

David Rice : Les organisations investissent davantage dans l’IA et nous entendons constamment que le jugement humain, la créativité et la diversité des perspectives deviennent plus précieux. Que se passe-t-il lorsque certaines de ces perspectives n’entrent jamais dans la discussion ?

Seema Bhansali : L’IA est un sujet particulièrement intéressant lorsqu’il est question de voix. Le Forum économique mondial a indiqué qu’environ 9,6 % des emplois occupés par des femmes pourraient être supprimés par l’IA, soit trois fois plus que pour les hommes.

Ces femmes peuvent occuper des postes qui semblent automatisables sur le papier, mais vous ne savez pas ce qu’elles font réellement en coulisses. Ont-elles amélioré un processus ? Ont-elles parlé à un client d’une manière qui a permis de créer une nouvelle opportunité ? Comme les voix des femmes sont souvent moins entendues, vous risquez de supprimer bien davantage que le poste décrit sur le papier.

Certaines personnes savent peut-être parfaitement mettre en œuvre l’IA d’une manière qui sera adoptée, utile aux clients et adaptée aux équipes. Si vous ne leur parlez pas, vous perdez une grande quantité d’informations et de connaissances.

Nous avançons parfois si vite que nous oublions d’emmener les gens avec nous. Pourtant, ce sont eux qui comptent dans cette conversation. Je considère l’IA comme une occasion de repenser la conception du travail et la manière de collaborer avec les équipes pour créer une culture différente.

David Rice : L’IA apprend à partir des données que nous produisons. Cela souligne encore davantage la nécessité d’écouter les personnes dont elle n’a pas encore appris les expériences, afin d’obtenir une image plus complète du travail et du fonctionnement des équipes.

Seema Bhansali : C’est une préoccupation importante. L’IA est entraînée sur certaines voix, mais pas sur toutes. Une partie des données disponibles ne représente pas l’ensemble de la population.

Si l’inclusion est correctement mise en œuvre, elle doit inclure toutes les voix. Il ne s’agit pas de célébrer une voix au détriment d’une autre, ni de favoriser un groupe en en détruisant un autre. Il s’agit de toutes les voix, afin d’obtenir une vision claire de ce qui se passe dans l’organisation et sur le marché.

David Rice : Je disais récemment à un membre de ma famille qui n’avait jamais utilisé l’IA : « Ne la laisse pas vivre une vie privilégiée. Dis-lui qu’elle se trompe régulièrement. »

Seema Bhansali : J’adore cette idée.

David Rice : Il ne faut pas accepter ses réponses sans esprit critique, ni la féliciter automatiquement. Il faut la confronter et lui rendre les choses difficiles, car c’est ainsi qu’elle apprend.

Seema Bhansali : Il faut effectivement que quelqu’un vérifie ses réponses. L’IA a besoin d’un système de contrôle et d’équilibre. Si vous réduisez au silence les personnes capables de jouer ce rôle, vous vous retrouvez à dépendre d’un algorithme dont l’exactitude n’a pas été vérifiée.

David Rice : Les dirigeants renforcent-ils involontairement le silence au lieu de la participation ?

Seema Bhansali : Nous faisons plusieurs choses qui renforcent le silence. Nous cherchons surtout à terminer le travail. Durant la COVID-19, certains pensaient que les voix supplémentaires compliquaient les choses et ralentissaient l’action. Pourtant, les organisations qui ont écouté de nombreuses personnes et accepté les conversations difficiles ont souvent mieux réussi que celles qui ont réduit toutes les voix au silence.

Concernant l’IA, il existe une véritable peur : si les employés s’expriment, cela créera davantage d’inquiétude. Mais vous obtiendrez des informations précieuses en leur parlant. Vous comprendrez comment mettre en œuvre le changement sans effrayer ni réduire l’équipe au silence.

J’utilise l’acronyme CARE. Le C correspond aux conversations avec l’équipe. Il faut commencer par écouter les employés : quels sont leurs rôles, leurs inquiétudes et leurs idées sur la mise en œuvre ? Lorsque les gens participent tôt, ils ont davantage envie de contribuer.

David Rice : Les managers façonnent la culture des réunions davantage que n’importe quelle politique. Les recherches montrent qu’ils expliquent environ 70 % des écarts d’engagement des employés au niveau de l’équipe.

Seema Bhansali : Le leadership doit donner aux managers les moyens d’avoir ces conversations. Les managers doivent comprendre qu’ils peuvent agir et que cela fera une différence. Les équipes ont besoin de sentir que leur direction les implique dans des discussions réfléchies.

Il faut avoir des échanges individuels, organiser des tables rondes et comprendre ce qui se passe. Votre équipe est probablement inquiète, mais elle est aussi prête à proposer des innovations liées à l’IA que vous n’entendez peut-être pas encore.

David Rice : Pouvez-vous nous présenter le cadre CARE et expliquer pourquoi chaque étape est importante ?

Seema Bhansali : Le C correspond aux conversations. Lorsque vous impliquez l’équipe tôt, les employés se sentent entendus et investis. Ils deviennent partie prenante de la conversation et sont davantage susceptibles de soutenir ce que vous mettez en place.

Le A signifie articuler la stratégie. Quelle est la raison stratégique de l’adoption de l’IA ? Pourquoi l’adoptons-nous, où et pour quoi faire ? Lorsque les employés comprennent ce que vous cherchez à accomplir, ils peuvent soutenir le projet.

Le R signifie révéler les conséquences. Soyez honnête avec votre équipe. Que va réellement impliquer ce changement pour elle ? Les rumeurs sont souvent bien pires que la réalité. Donnez aux employés des informations précises afin qu’ils puissent avancer.

Le E signifie faire évoluer l’équipe. Il peut s’agir de développer de nouvelles compétences en IA ou de reconvertir les employés lorsque leurs rôles évoluent. L’objectif est de faire de l’IA un outil intégré à leur travail, plutôt qu’un ennemi.

David Rice : Trop d’organisations commencent par la mise en œuvre. Elles annoncent un changement avant que les gens aient eu le temps de le comprendre, puis leur demandent de le vivre. Les employés s’adaptent lorsqu’ils comprennent la raison commerciale du changement et ses conséquences personnelles. Ils ne résistent pas nécessairement à la nouveauté ; ils résistent à l’incertitude.

Seema Bhansali : Le changement nous déstabilise et active l’amygdale, qui déclenche une réaction de lutte ou de fuite. Pour sortir de cet état, il faut mobiliser le cortex préfrontal, et la seule chose qui permette cela est l’information. Lorsqu’on donne aux employés des informations qu’ils peuvent comprendre et analyser, ils passent de la réaction de survie à la réflexion.

David Rice : Il en va de même pour les dirigeants. S’ils sont eux-mêmes en mode lutte ou fuite, sous la pression du conseil d’administration ou face à une baisse des performances, ils rencontrent le même problème. Une conversation collective peut rendre la situation beaucoup plus facile, même si elle comporte une part d’inconfort.

Seema Bhansali : Les dirigeants doivent cesser de craindre les réactions de leurs équipes et commencer à les intégrer. La honte se nourrit de l’ombre, alors il faut mettre les sujets sur la table. Lorsque vous laissez les rumeurs et les non-dits s’installer, tout devient beaucoup plus difficile. Même si la conversation est inconfortable, il vaut mieux l’avoir que tout enfouir.

David Rice : Si vous vous projetez dans cinq ans, quelle hypothèse actuelle sur le leadership ou la communication pensez-vous que les organisations considéreront comme un frein ?

Seema Bhansali : L’idée selon laquelle le leadership et la prise de parole reposent uniquement sur des aptitudes naturelles. Ce n’est pas seulement une question de capacité innée. C’est la capacité naturelle qui rencontre l’occasion et la préparation. Tout cela peut être développé.

Les personnes ne sont pas des produits finis. Plus elles ont l’occasion de s’exprimer, plus elles perfectionnent cette compétence. Tout dépend de l’environnement que vous créez et de la manière dont vous développez le leadership.

David Rice : Certaines personnes semblent charismatiques, mais elles ont souvent appris à être elles-mêmes dans des environnements qui le leur permettaient. Elles ont découvert ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas. La communication peut-elle devenir moins une compétence générale et davantage une capacité opérationnelle pour tous ?

Seema Bhansali : Il faut d’abord lui accorder de la valeur. Ce n’est pas une compétence secondaire : elle est directement liée aux bénéfices et aux résultats. Il faut lui associer des indicateurs et l’intégrer aux objectifs et aux capacités fondamentales du leadership.

Lorsque vous reliez la communication à la performance, deux choses se produisent. Premièrement, chacun comprend qu’il doit développer cette capacité. Deuxièmement, l’organisation comprend qu’elle doit aider ses employés à la développer, parce qu’elle la considère comme importante.

Les organisations font déjà cela pour de nombreux sujets, comme le bien-être. Lorsqu’un objectif est mesuré et intégré aux objectifs des dirigeants, les gens s’y investissent. Il faut traiter la communication comme les chiffres des ventes : si elle est importante pour l’organisation, il faut la mesurer et la rendre concrète.

David Rice : Il faut la rendre concrète pour l’entreprise afin qu’elle se manifeste réellement dans l’entreprise. Seema, merci d’avoir participé à l’émission. C’était une conversation très enrichissante.

Seema Bhansali : J’ai beaucoup aimé. Merci de m’avoir invitée.

David Rice : Chers auditeurs, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe. Inscrivez-vous à la newsletter pour recevoir ce podcast et bien plus encore directement dans votre boîte de réception.

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À la prochaine, n’ayez pas peur d’avoir ces conversations.