Que se passe-t-il lorsque les employés cessent de s’exprimer ?

David Rice : Lorsque les gens restent silencieux dans votre organisation, vous ne perdez pas seulement leurs contributions, vous perdez aussi les idées, la résolution de problèmes et les informations sur le marché qui ne sont jamais arrivées jusqu'à la table. Mon invitée aujourd'hui appelle cela la taxe du silence, et la plupart des organisations la paient sans le savoir. Dans l'émission d'aujourd'hui, je parle avec Seema Bhansali d'evolvEQ Strategies pour comprendre pourquoi le silence n'est pas un problème individuel de confiance en soi, mais un problème systémique.

Pendant des années, nous avons dit aux gens de prendre la parole, de s'affirmer et d'avoir davantage confiance en eux. Ce que nous n'avons pas fait, c'est examiner l'environnement qui a rendu le silence plus sûr au départ. Seema est passée du gouvernement au monde de l'entreprise et, lorsqu'elle l'a fait, elle est restée silencieuse pendant deux semaines, alors même qu'elle avait été dans la même pièce que des présidents des États-Unis.

Finalement, elle s'est demandé : "Pourquoi m'ont-ils recrutée si ce n'est pas pour utiliser ma voix ?" Et c'est également la question que les organisations doivent se poser, car votre voix fait partie de ce pour quoi vous avez été recruté. Si vous n'y avez pas accès, vous n'obtenez pas ce pour quoi vous avez payé. La solution n'est pas de dire aux gens d'être plus courageux. Il faut considérer la communication comme une capacité opérationnelle, lui associer des indicateurs, la relier à la performance et la rendre aussi concrète pour l'entreprise que l'adoption de l'IA ou les chiffres de vente.

Aujourd'hui, nous allons donc parler du véritable coût de la taxe du silence et de la manière de l'identifier, des raisons pour lesquelles les conseils invitant à prendre la parole ont manqué le vrai problème, de la façon de bâtir une culture où chacun peut s'exprimer plutôt que de simplement en réclamer une, et de la raison pour laquelle la communication doit passer du statut de compétence relationnelle à celui de capacité fondamentale de leadership.

Je suis David Rice. Vous écoutez People Managing People. Et si votre organisation laisse des voix à la porte, cette conversation vous montrera ce qui sort avec elles. Commençons.

Très bien, Seema, bienvenue dans l'émission. C'est un plaisir de vous recevoir.

Seema Bhansali : Merci, David. Merci de m'avoir invitée. Je vous en suis reconnaissante.

David Rice : Vous avez créé l'expression "la taxe du silence", et je trouve que c'est une manière très puissante de cadrer cette conversation, parce que nous considérons généralement le fait de rester silencieux comme une sorte de problème individuel de confiance en soi, alors que vous soutenez qu'en réalité les organisations paient un prix pour ce silence.

Je me demande ce qu'elles perdent sans souvent s'en rendre compte lorsque les gens ne se sentent pas suffisamment encouragés à prendre la parole.

Seema Bhansali : Je pense que le problème principal est exactement celui que vous venez de décrire. Les gens le considèrent comme un problème individuel. Mais quand on observe le fonctionnement des organisations, on comprend que les réunions existent pour une raison.

Les conversations ont lieu pour une raison. Lorsque vous excluez certaines voix de la conversation, vous excluez des idées, la résolution de problèmes et l'anticipation des besoins de votre marché, n'est-ce pas ? Vous abandonnez donc l'innovation et des parts de marché avant même de savoir qu'elles sont là. Et je pense que c'est un énorme problème pour les organisations.

Il existe beaucoup de recherches à ce sujet, ainsi que de nombreux témoignages. Je vais vous raconter une histoire. Lorsque je travaillais chez Henry Schein, nous avions un réseau de femmes dirigeantes. Nous avons interviewé certaines de nos clientes, qui étaient dentistes et médecins. Nous discutions avec elles et l'une d'elles nous a dit : "Vous savez, les pièces à main que vous nous fournissez sont vraiment lourdes pour mes mains."

Les autres femmes autour de la table, les autres dentistes, ont toutes répondu : "Oui." Elles disaient en quelque sorte : "Je suis d'accord." Et personne n'avait jamais signalé cela auparavant. Cette voix n'était tout simplement pas présente dans la pièce, donc personne n'y avait jamais pensé. Nous avons alors pu transmettre cette information à nos équipes produit et leur dire : "Voici quelque chose que nous devons prendre en compte."

Ce sont de petits moments comme celui-là : lorsque les bonnes voix ne sont pas présentes, lorsque les gens ne parlent pas, vous n'obtenez pas ces idées innovantes. Vous ne comprenez pas ce qui se passe dans certaines parties de votre marché. Les organisations, particulièrement aujourd'hui alors que la concurrence est si féroce, passent donc vraiment à côté de ce qui pourrait être la prochaine grande idée.

David Rice : Oui, je pense qu'en tant que dirigeant, vous ne pouvez prendre une décision qu'avec les informations présentes autour de la table. Nous considérons le silence comme un manque de contribution, mais je pense qu'il faut plutôt le voir comme un manque d'informations.

C'est là le point essentiel. Je me demande si les organisations sous-estiment le coût de l'autocensure, surtout à une époque où nous disposons de ces outils et où chacun les utilise différemment. Deux personnes occupant le même poste utiliseront l'IA de manière complètement différente et, si elles ne se parlent pas et n'apprennent pas l'une de l'autre, ce silence devient coûteux.

Nous pourrions automatiser quelque chose qui nous ferait gagner beaucoup de temps et créerait des possibilités de faire de nouvelles choses. Il est difficile de mesurer précisément ce que coûte ce silence, je pense. Mais il s'agit clairement d'un coût partagé.

Seema Bhansali : Oui. C'est bien cela. Il y a une raison pour laquelle les chiffres de l'engagement des employés sont importants et suivis : lorsque les employés sont engagés et capables de communiquer entre eux, les bénéfices augmentent.

C'est très clair. Il n'y a même pas vraiment matière à spéculation. Le lien est évident. Je pense donc que, comme vous le dites, les organisations ne savent pas ce qu'elles ne savent pas. Elles manquent alors des occasions de comprendre ce que font les gens, et cela leur coûte quelque chose.

David Rice : De nombreuses recherches montrent que les employés dont l'opinion compte au travail sont nettement plus engagés, ce qui entraîne ensuite des problèmes culturels ou de fidélisation lorsque ce n'est pas le cas.

Cela me fait penser que les organisations disposent d'un vivier de talents, mais aussi d'un vivier d'idées qui se constitue dans le cadre de ce processus. Si vous cessez de contribuer, il se tarit. J'ai participé à des réunions où nous faisions face à un problème et avions réuni une petite équipe de travail. Tout le monde se regardait, personne ne se sentait suffisamment encouragé pour être le premier à dire : "Eh bien, moi, je pense ceci." Nous nous contentions de nous regarder.

Seema Bhansali : Oui, à cent pour cent. Vous réunissez tout le monde dans la même pièce, mais personne ne veut être le premier parce que la culture ne le permet pas. La première personne à parler va subir quelque chose. Elle n'est pas encouragée à s'exprimer.

Je dois dire que lorsque je suis passée du gouvernement à l'entreprise, je suis restée silencieuse pendant mes deux premières semaines. J'avais pourtant été dans la même pièce que des présidents des États-Unis, donc je n'étais pas particulièrement intimidée. Mais quelque chose dans la culture d'entreprise m'a initialement réduite au silence.

J'ai alors dû me demander : "Pourquoi suis-je ici ? Pourquoi m'ont-ils recrutée ? Si je n'utilise pas ma voix et que je ne suis qu'une exécutante, à quoi est-ce que je sers ?" C'est à ce moment-là que j'ai changé. Mais il m'a fallu du temps pour comprendre que ma voix faisait partie de ce que j'apportais, et je ne suis pas certaine que les organisations comprennent réellement que cela fait partie de ce qu'elles recrutent lorsqu'elles embauchent une personne.

Vous devez vous assurer de l'utiliser et d'y avoir accès.

David Rice : C'est intéressant, parce que vous avez dit que vous aviez été dans ces autres pièces sans vous sentir intimidée. Pendant des années, les conseils donnés aux femmes ont largement consisté à dire : prenez la parole, affirmez-vous, ayez davantage confiance en vous.

Tout cela est très bien en théorie. Mais en pratique, dans le moment présent, entouré d'autres êtres humains, c'est différent. Vous avez dit que l'idée d'avoir davantage confiance en soi n'expliquait jamais complètement ce que vous observiez. Pourquoi pensez-vous que nous avons mal compris le problème pendant si longtemps ?

Seema Bhansali : J'ai vraiment dû examiner la différence entre l'individu et le système. Après avoir travaillé si longtemps dans le gouvernement, j'étais habituée à observer les systèmes. Il existe en droit un concept appelé res ipsa loquitur, qui signifie essentiellement que, sans quelque chose qui ait mal tourné, cet événement ne se serait pas produit. Il a donc fallu qu'une erreur, une négligence ou un dysfonctionnement se produise pour que cette situation existe.

Lorsque j'observe la place des femmes dans le monde du travail, elles devraient représenter 50 % des postes de direction. Elles devraient prendre la parole autant que les hommes. Si rien n'avait mal tourné, si aucun problème n'existait, vous constateriez que toutes les femmes ne pouvaient pas être en faute. Cela n'avait tout simplement pas de sens pour moi.

Puis je me suis retrouvée à une fête scientifique avec mes enfants. Ma fille murmurait les réponses pour elle-même. Elle les connaissait, mais refusait de répondre, et toutes les filles faisaient la même chose. Il n'y avait pourtant aucune sanction en cas de mauvaise réponse.

Les garçons, eux, appuyaient frénétiquement sur le buzzer. Ils répondaient à toutes les questions avec un abandon total. Mon fils a même répondu "Jupiter" à une question sur les océans. Je me suis dit : "Ce n'est même pas envisageable", mais il l'a quand même fait.

Comme il n'y avait aucune sanction, les garçons prenaient de l'avance parce qu'ils continuaient à répondre, tandis que les filles n'appuyaient sur le buzzer que lorsqu'elles étaient sûres à cent pour cent d'avoir la bonne réponse. Je les ai vues répéter les réponses, les écrire.

Elles avaient les réponses. Cela m'a fait comprendre que le problème dépassait la fille ou la femme prise individuellement. Quelque chose de plus vaste se produisait. En examinant cela du point de vue des systèmes, j'ai pensé : "D'accord, ce n'est pas une question de confiance individuelle."

David Rice : Ayant travaillé dans des domaines où les femmes sont majoritaires, comme le marketing, j'ai constaté à quel point l'environnement nous influence et nous façonne. C'est une question de leadership fondamentalement différente lorsqu'on la regarde sous cet angle.

De nombreuses recherches montrent que la confiance et la compétence sont souvent confondues dans l'évaluation du leadership. Les femmes reçoivent fréquemment des commentaires différents de ceux des hommes pour des comportements similaires. J'ai vu cela à l'œuvre : des choses pour lesquelles j'étais félicité ne l'étaient pas pour elles.

Nous avons donc passé des années à apprendre aux individus à survivre dans l'environnement et les systèmes existants au lieu de repenser le système ou l'environnement lui-même, parce que c'est beaucoup plus difficile.

Seema Bhansali : Oui, il est beaucoup plus difficile de repenser et de réorganiser un système. Mais ce que vous avez observé est réellement vrai. C'est la partie neuroscientifique du sujet : le cerveau est conçu pour survivre.

S'il sait que vous serez puni pour avoir fait quelque chose, comme être le premier à prendre la parole lors d'une réunion, ou si les femmes risquent d'être étiquetées d'une certaine manière, il vous empêchera de le faire. Ce n'est pas une question de confiance. Votre cerveau a intégré ces conséquences et ne vous permettra pas de prendre ce risque.

Vous devez modifier cela pour vous-même et changer les systèmes qui disent aux femmes : "Si tu prends la parole, tu auras des problèmes" ou "Si tu es la première à parler, les gens vont te faire des reproches." C'est un facteur essentiel. Une formation à la confiance ne suffira pas : il faut aider les femmes, mais aussi modifier l'environnement afin qu'elles ne reçoivent plus ces messages.

Les filles ne murmureront plus les réponses pour elles-mêmes si elles ne craignent pas d'être sanctionnées lorsqu'elles se trompent.

David Rice : Cela peut sembler être une bataille difficile, parce que vous luttez en quelque sorte contre la société. Mais je pense qu'il est possible de créer des microenvironnements où cela devient possible. C'est au niveau de l'équipe que l'impact est le plus important.

Prenons une réunion générale. Combien de choses qui y sont dites, mais qui ne viennent pas du PDG, sont réellement retenues ou ont un impact durable ? Pour être honnête, pas beaucoup. Ces événements sont souvent un peu théâtraux.

Au niveau de l'équipe, en revanche, cela influence notre rôle et notre capacité à faire une différence au travail. Si vous créez cette dynamique à ce niveau, vous pouvez ensuite la voir apparaître ailleurs et se propager.

Seema Bhansali : Les managers ont une influence considérable, même s'ils ne la ressentent pas toujours, notamment parce que ceux qui se trouvent au milieu reçoivent des directives de la direction tandis que leur équipe leur pose de nombreuses questions.

Ils influencent pourtant énormément la culture d'une organisation. Celle-ci se construit une personne à la fois. Beaucoup pensent : "Si je fais cela, cela ne changera rien", mais c'est faux. Je demande donc à certains managers d'examiner la culture de la parole dans leur équipe.

À quoi ressemblent vos réunions ? Les mêmes personnes parlent-elles constamment ? Empêchez-vous l'émergence de nouvelles voix ? Cela arrive. Nous avons tendance à nous tourner vers les personnes qui nous ressemblent ou qui parlent comme nous. C'est humain. Mais vous pouvez concevoir vos échanges de façon à favoriser une culture beaucoup plus ouverte.

Vous pouvez même examiner l'algorithme de la prise de parole dans votre secteur de l'organisation. Quelles citations utilisez-vous sans cesse ? C'est une petite chose très simple. Je n'oublierai jamais avoir présenté au conseil d'administration un travail sur la diversité et l'inclusion, en 2019 je crois.

J'avais utilisé une citation d'Aristote. Une administratrice est venue me voir après la présentation et m'a dit : "C'était une excellente présentation, mais je me demande pourquoi vous avez utilisé Aristote dans une présentation sur la diversité et l'inclusion. Vous n'aviez pas d'autres femmes ? Pas de personnes de couleur ? Personne d'autre ?"

Ce fut une bonne leçon pour moi. Je n'y avais même pas réfléchi. Par la suite, lorsque j'écrivais des présentations pour notre PDG ou que je choisissais des citations pour mon équipe, je me demandais quelles voix je n'avais pas mises en avant.

Qui utilisais-je comme source d'inspiration et qui aurait pu parler à d'autres membres de l'équipe ? Je n'avais jamais observé ces choses auparavant. Ce fut un moment important pour moi, embarrassant mais important. Les responsables d'équipe peuvent faire ce travail.

David Rice : Ce que je trouve fascinant dans votre approche, c'est qu'elle s'appuie sur les neurosciences plutôt que sur la personnalité. Ce qui ressemble à de l'hésitation est souvent une réaction apprise face à un risque social perçu.

Comment cette compréhension devrait-elle modifier la manière dont les managers réagissent lorsqu'ils observent ce phénomène ?

Seema Bhansali : Ils devraient réfléchir au risque social qu'ils créent dans leur partie de l'organisation. Comment réagissent-ils aux voix des employés ? Écoutent-ils davantage certaines personnes que d'autres ? Interrompent-ils certains collaborateurs ? Quels commentaires donnent-ils ?

Donnez-vous à certaines personnes qui prennent la parole des commentaires comme : "Bravo, vous avez fait un excellent travail", tandis que vous dites à d'autres : "Vous monopolisez la conversation" ? Comment parlez-vous de la communication et à qui vous adressez-vous ? Ce sont des moyens importants de comprendre le type de culture que vous créez.

Si vous évaluez le risque associé au fait de prendre la parole dans votre équipe, vous comprendrez mieux ce que vos employés retiennent de votre manière de travailler. Vous pourrez ensuite concevoir cette culture de manière délibérée. Souvent, cela n'est tout simplement pas intentionnel.

Je veux être très claire : je ne pense pas que les gens fassent cela volontairement. C'est plutôt subconscient : "C'est ainsi que les choses se sont toujours passées, alors nous allons continuer. J'ai un million d'autres choses à gérer et je ne suis pas certaine de suivre ce sujet."

Mais si vous voulez réellement une culture où chacun peut s'exprimer, vous devez la créer intentionnellement. Comprendre la culture actuelle est déjà une première étape. Vous pouvez même interroger votre équipe au moyen de sondages anonymes : vous sentez-vous libre de prendre la parole ?

Le mot sécurité peut être difficile, alors vous pouvez demander quels sont les principaux obstacles à la prise de parole. C'est peut-être une meilleure approche. Demandez directement à votre équipe ce qu'elle ressent, ce qu'elle perçoit et comment elle gère la situation.

David Rice : Vous vous souciez de votre équipe, mais se soucier d'elle et savoir réellement comment elle va sont deux choses différentes. La plupart des managers découvrent qu'une personne est épuisée ou désengagée lorsqu'il est déjà trop tard. La conversation qui aurait pu changer les choses n'a jamais eu lieu. Team Pulse offre aux dirigeants un simple point de contrôle hebdomadaire de moins de cinq minutes qui révèle ce que votre équipe ne dit pas encore à voix haute. Aucun devinette, aucune surprise, simplement des informations concrètes chaque semaine. Essayez gratuitement pendant 30 jours sur teampulse.us.

C'est naturel, n'est-ce pas ? Si vous pensez qu'une conséquence sociale vous attend, vous allez vous autocensurer.

Seema Bhansali : Vous vous refermez, oui.

David Rice : C'est une question de survie. Des décennies de recherches sur la sécurité psychologique montrent que les gens prennent davantage la parole lorsqu'ils pensent que les erreurs et les désaccords ne seront pas nécessairement sanctionnés.

Cela n'a souvent rien à voir avec la confiance. Je pense qu'il faut redéfinir le courage. Prendre la parole peut être courageux, mais j'ai aussi connu des personnes qui n'avaient jamais peur de parler, sans pour autant rien dire d'utile.

Seema Bhansali : C'est très juste. Oui.

David Rice : Ces personnes bénéficient pourtant d'une certaine valeur perçue. Je me dis : "Mais cette personne n'apporte en réalité rien de vraiment utile. Pourquoi cela est-il considéré comme de la valeur ?" C'est de la vanité. Je ne pense pas que le courage doive être réduit à un trait de personnalité. Il faut encourager ou faciliter la prise de parole de chacun, quels que soient ses traits de personnalité.

Seema Bhansali : Je pense que le courage est un peu surestimé dans cette discussion. Une partie de la réponse tient aux neurosciences : aucun courage ne peut vaincre les mécanismes neurologiques. Il faut concevoir le système.

Il existe des personnes qui prennent la parole, sont récompensées pour cela, mais n'apportent rien de significatif. Je voudrais ici saluer les introvertis. Beaucoup d'entre eux ont énormément de choses à dire et des idées importantes, mais vous ne les entendez pas parce que vous avez créé une culture où celui qui parle le plus vite et le plus souvent gagne.

Ce système est facile par défaut, mais il ne produit pas les meilleurs résultats. C'est pourquoi la conception est si importante. Vous pouvez donner accès aux personnes introverties en leur offrant le temps de se préparer.

Je suis extravertie de nature et j'avais des introvertis dans mon équipe. Un jour, j'ai dit à l'une d'elles : "Pourquoi ne présenterais-tu pas le sujet à 14 heures aujourd'hui ?" Je pensais lui rendre un grand service en lui offrant de la visibilité. Elle m'a répondu : "Aujourd'hui à 14 heures ? Il est 11 heures, je ne suis pas prête ! Ce n'est pas ainsi que les introvertis prennent la parole."

J'ai compris que, si je voulais vraiment lui donner de la visibilité, je devais lui accorder davantage de temps et la placer dans un créneau où elle serait prête et capable de répondre aux questions. Cela m'a montré que mon instinct et la conception de mon système n'étaient pas réellement inclusifs pour tout le monde.

David Rice : Alors que les organisations investissent davantage dans l'IA, nous entendons constamment que le jugement humain, la créativité et la diversité des points de vue deviennent plus précieux. Que se passe-t-il lorsque certains de ces points de vue n'entrent jamais dans la pièce ?

Seema Bhansali : L'IA est un sujet très intéressant lorsqu'il est question de voix. Le Forum économique mondial a publié une étude indiquant qu'environ 9,6 % des emplois occupés par des femmes pourraient être supprimés par l'IA, soit trois fois plus que pour les hommes.

Ce qui m'inquiète, c'est que l'on examine ces postes sur le papier et que l'on se dise : "L'IA peut faire cela." Mais on ignore ce qui se passe en coulisses. Ces femmes ont peut-être modifié un processus ou parlé à un client d'une certaine manière, ce qui a conduit à un nouvel événement. Comme leurs voix sont souvent moins entendues, vous risquez de supprimer bien plus que le poste décrit sur le papier sans même vous en rendre compte.

Certaines personnes savent peut-être parfaitement comment mettre en œuvre l'IA de manière efficace, de façon à ce qu'elle soit adoptée, qu'elle ait du sens pour les clients et qu'elle fonctionne pour l'équipe. Si vous ne leur parlez pas, vous passez à côté d'une grande quantité d'informations et de connaissances.

Je crains toujours que nous avancions très vite sur certains sujets tout en oubliant d'emmener les personnes avec nous, alors qu'elles sont l'élément essentiel de la conversation. Je considère l'IA comme une occasion de réfléchir à la conception et à la manière de travailler avec les équipes afin de créer une culture différente.

David Rice : Nous vivons une période où tout le monde semble avoir abandonné la diversité, l'équité et l'inclusion. Mais cela souligne justement le besoin de mieux écouter et de trouver les voix dont l'IA n'a pas encore appris, afin d'obtenir une image plus complète de la manière de travailler.

Seema Bhansali : C'est ce qui me préoccupe avec l'IA. Elle a été entraînée sur des voix, mais lesquelles ? J'ai déjà demandé à ChatGPT : "Avez-vous pris en compte ces sources ?" Il m'a répondu qu'il était entraîné sur certaines sources et pas sur d'autres. La majorité de ce qui existe n'est pas représentative de tout le monde.

Si l'inclusion est bien faite, elle inclut toutes les voix. Il ne s'agit pas de célébrer une voix au détriment d'une autre, ni de mettre un groupe en avant tout en en détruisant un autre. Il s'agit de toutes les voix, afin d'avoir une vision claire de ce qui se passe dans l'organisation, sur le marché et de ce qu'il faut faire.

David Rice : Je disais récemment à un membre de ma famille qui n'avait jamais vraiment utilisé l'IA : "Ne la laisse pas vivre une vie privilégiée. Dis-lui qu'elle a tort tout le temps."

Seema Bhansali : J'adore ça.

David Rice : Il ne faut pas la croire sur parole ni la féliciter automatiquement. Il faut la contredire et lui rendre la tâche difficile, car c'est ainsi qu'elle apprend.

Seema Bhansali : Ce qui est intéressant, c'est qu'il faut quelqu'un en face pour vérifier. C'est un mécanisme de contrôle et d'équilibre avec l'IA. Si vous réduisez au silence les personnes capables de faire cette vérification, vous finissez par vous fier à un algorithme qui peut être exact ou non, sans que personne ne l'ait contrôlé.

David Rice : Il est tentant de considérer tout cela comme un problème que les employés doivent résoudre individuellement. Que font actuellement les dirigeants, involontairement, pour renforcer le silence plutôt que la participation ?

Seema Bhansali : Je pense que nous faisons plusieurs choses qui renforcent le silence. Nous nous concentrons sur l'accomplissement du travail. Parfois, comme je l'ai particulièrement observé pendant la COVID-19, nous ne voulons pas de voix dans la pièce parce que cela complique les choses.

Pourtant, le produit final est bien meilleur. Les organisations qui ont mobilisé de nombreuses personnes pendant la pandémie et accepté les conversations difficiles s'en sont probablement mieux sorties que celles qui ont réduit toutes les voix au silence et déclaré : "Nous allons dans une seule direction et c'est tout."

Autour de l'IA, il existe aussi une véritable peur : si les employés prennent la parole, cela créera davantage d'inquiétude. On se dit qu'il vaut mieux ne pas parler de l'IA à l'équipe parce qu'elle s'inquiétera pour ses emplois. Ce n'est pas faux, mais les discussions avec l'équipe vous permettront de découvrir des idées précieuses.

Vous comprendrez comment mettre en œuvre ce changement sans effrayer ni réduire votre équipe au silence. Lorsque les gens regarderont cette période en arrière, ils se demanderont s'ils ont vraiment mis en œuvre le changement de la meilleure façon ou s'ils ont pris peur et refusé d'écouter leur équipe.

J'ai un acronyme pour cela : CARE. La première étape consiste à avoir des Conversations avec l'équipe. Il faut entendre ses membres : quels sont leurs rôles, leurs inquiétudes et leur point de vue sur la mise en œuvre ? Lorsque les gens participent dès le début, ils sont davantage prêts à contribuer et à soutenir la démarche.

David Rice : Les managers façonnent la culture des réunions davantage que n'importe quelle politique. Les recherches montrent qu'ils expliquent 70 % des différences d'engagement des employés au niveau des équipes.

Seema Bhansali : La direction doit donner à ses managers les moyens d'avoir ces conversations. Les managers doivent sentir qu'ils peuvent et doivent le faire, et que cela fera une différence. Les membres de l'équipe sont probablement inquiets, mais ils disposent aussi probablement de nombreuses idées innovantes sur l'IA que vous n'entendez pas.

David Rice : Pouvez-vous nous expliquer le cadre CARE et pourquoi chaque étape est importante ?

Seema Bhansali : C signifie conversations. Il faut engager l'équipe rapidement, car les employés se sentent entendus et investis. Ils deviennent partie prenante de la conversation et sont donc plus susceptibles de soutenir ce que vous mettez en place.

A signifie articuler la stratégie. Quelle est la raison stratégique de l'adoption de l'IA ? Pourquoi l'adoptons-nous, où et pour en faire quoi ? Si les employés comprennent ce que vous cherchez à accomplir, ils peuvent vous soutenir.

R signifie révéler les conséquences. Il faut être honnête avec l'équipe sur ce que le changement signifiera pour elle. Les rumeurs sont souvent bien pires que la réalité. Donnez aux employés des informations concrètes afin qu'ils puissent avancer.

E signifie faire évoluer l'équipe. Il faut permettre aux membres de se perfectionner dans le domaine de l'IA ou de se reconvertir lorsque leur rôle évolue. L'objectif est de faire de l'IA un outil qu'ils comprennent et utilisent, plutôt qu'un ennemi.

En appliquant chaque étape, vous favorisez la sécurité psychologique, l'innovation et l'adoption du changement. L'IA peut alors devenir une composante normale du travail quotidien.

David Rice : Trop d'organisations ont commencé par la mise en œuvre. Elles ont annoncé le changement avant que les gens aient pu le comprendre, puis leur ont demandé de le subir.

Les employés s'adaptent au changement lorsqu'ils comprennent la raison commerciale et son impact personnel. Ils ne résistent pas forcément à la nouveauté, mais à l'incertitude, parce qu'ils ne savent pas ce que le changement signifie pour eux.

Seema Bhansali : Le changement nous déstabilise et active l'amygdale, comme un mécanisme de survie. Nous entrons en mode combat ou fuite. Ce qui permet de sortir de cet état, c'est d'engager le cortex préfrontal, et la seule chose qui le permette est l'information.

Lorsque vous donnez aux personnes des informations qu'elles peuvent comprendre, analyser et discuter, elles passent du mode combat ou fuite à la réflexion. C'est là que vous voulez les voir. Sinon, elles s'épuisent et n'adoptent pas le changement comme vous le souhaitez.

David Rice : Il en va de même pour les dirigeants. S'ils sont eux-mêmes en mode combat ou fuite à cause de la pression du conseil d'administration ou de la baisse des performances, ils rencontrent le même problème. Tout cela aurait pu être évité en se réunissant et en réfléchissant ensemble.

Seema Bhansali : Les dirigeants doivent cesser de craindre les membres de leur équipe et leur réaction. Il faut intégrer cette réaction. Je dis souvent à mes enfants que la honte vit dans l'ombre, alors il faut la mettre au jour. Parlons ouvertement des problèmes : cela les rend beaucoup plus faciles à gérer.

Même si la conversation comporte une certaine gêne, il faut l'avoir. Ce sera toujours mieux que de tout cacher sous le tapis.

David Rice : Si vous vous projetez cinq ans dans l'avenir, quelle hypothèse actuelle sur le leadership ou la communication pensez-vous que nous considérerons alors comme un frein ?

Seema Bhansali : L'idée que tout repose sur un instinct ou une capacité naturelle. Nous pensons que le leadership et la prise de parole sont des aptitudes innées. En réalité, ils dépendent de l'environnement que vous créez et de la manière dont vous développez votre leadership.

Plus les gens ont l'occasion de prendre la parole, plus ils perfectionnent cette compétence. Croire que les personnes sont prêtes à l'emploi est une erreur. Ce n'est pas seulement l'aptitude naturelle : c'est l'aptitude naturelle combinée à l'occasion et à la préparation. Nous pouvons développer tous ces éléments.

David Rice : On dit souvent d'un dirigeant qu'il est charismatique, comme si le charisme lui était naturellement donné. Mais n'est-il pas aussi appris ? Il a été autorisé à être lui-même, à s'exprimer librement et à découvrir ce qui fonctionnait. Il a probablement aussi dû se ridiculiser plusieurs fois.

C'est comme pour un humoriste : il faut tester ce qui fait rire, apprendre à maîtriser le rythme et proposer des idées. Cela vient de l'environnement auquel on est exposé et de la manière dont il permet d'affiner ses compétences de communication.

Pouvons-nous faire de la communication une capacité opérationnelle pour tous plutôt qu'une simple compétence relationnelle ?

Seema Bhansali : Il faut d'abord lui accorder de la valeur. Ce n'est pas une compétence secondaire. Elle est clairement liée aux bénéfices et aux résultats. Il faut lui associer des indicateurs et en faire un objectif, une capacité fondamentale du leadership.

Lorsque vous la reliez à la performance, deux choses se produisent : vous prenez conscience que vous devez la développer, et l'organisation comprend qu'elle doit vous aider à le faire. Elle reconnaît qu'il s'agit d'une compétence précieuse.

Les organisations font déjà cela avec le bien-être ou l'adoption de l'IA en l'intégrant aux objectifs de leurs dirigeants. Il faut traiter la communication comme les chiffres de vente : si elle est importante pour l'organisation, elle doit apparaître dans les objectifs et être réellement suivie.

David Rice : Il faut la rendre concrète pour l'entreprise afin qu'elle se manifeste dans l'entreprise. Seema, merci d'avoir participé à l'émission aujourd'hui. C'était une conversation très enrichissante.

Seema Bhansali : J'ai adoré. Merci de m'avoir invitée.

David Rice : Merci. Chers auditeurs, d'ici la prochaine fois, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous inscrire à la newsletter. Vous recevrez ce podcast et bien plus encore directement dans votre boîte de réception.

Découvrez également nos briefings AI Signal. Il s'agit chaque semaine d'une synthèse destinée aux dirigeants sur les dernières informations à connaître concernant l'IA et les sujets auxquels vous devez réfléchir.

Et d'ici la prochaine fois, n'ayez pas peur d'avoir ces conversations.