L’importance de la bienveillance et comment la favoriser dans votre leadership

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Thomas Giles

Si quelqu’un a eu le courage de venir vous voir pour vous faire un retour qui est honnête et respectueux, dans la plupart des cas ce n’est pas pour vous démolir. Cette personne le fait parce qu’elle souhaite votre réussite. Elle veut que vous soyez un excellent manager, un très bon collègue. Et si nous pouvions, si nous parvenions à changer notre état d’esprit pour considérer que derrière chaque feedback il y a cette intention, plutôt que l’idée de nous déstabiliser ou de simplement nous critiquer et nous laisser démunis, je pense que nous serions de meilleurs récepteurs de ces retours.

Tim Reitsma

Bienvenue dans le podcast People Managing People. Notre mission : bâtir un monde du travail meilleur, et vous aider à créer des environnements épanouissants et performants. Je suis Tim Reitsma, votre hôte. Aujourd’hui, j’accueille Thomas Giles, fondateur de la société de conseil TGC. Nous allons parler de bienveillance. Et non – la bienveillance ne se limite pas à être gentil. Nous allons explorer les quatre conditions qui favorisent une bienveillance authentique, et comment commencer ou poursuivre votre parcours pour devenir réellement bienveillant. Restez avec nous.

Bienvenue Thomas sur le podcast People Managing People. C’est un réel plaisir de vous recevoir. Je suis ravi d’entamer cette conversation autour de votre récent ouvrage, « Véritable bienveillance ». Merci encore d’avoir pris le temps d’être parmi nous.

Thomas Giles

Je suis vraiment heureux d’être là, Tim. Merci de m’avoir invité.

Tim Reitsma

Comme je le disais, nous allons évoquer votre livre.

Et pour être honnête, même avant d’enregistrer, je dois dire que c’est l’un de mes livres préférés depuis longtemps. Il est concis, percutant et impactant. Merci d’avoir écrit quelque chose d’aussi efficace.

Thomas Giles

Merci à vous pour cette recommandation, c’était vraiment un travail de passion. C’était un message que je voulais transmettre et partager. Je suis ravi qu’il ait trouvé un écho en vous.

Tim Reitsma

C’est génial. Nous allons y revenir dans quelques instants, mais avant de parler de votre livre, présentez-vous un peu et dites-nous où vous en êtes aujourd’hui.

Thomas Giles

Oui. Alors, il y a dix ans, j’ai fondé une société de conseil spécialisée dans le développement organisationnel. Cela après avoir travaillé environ 25 ans dans différentes structures en tant que partenaire RH, consultant interne en développement organisationnel. À la fin de mon dernier poste salarié, j’ai eu une pause qui m’a permis de réfléchir à ce que je souhaitais faire ensuite.

J’ai senti que ma vocation, ou du moins là où je pouvais être le plus utile, prenait forme en tant que consultant intervenant auprès des entreprises pour épauler leurs dirigeants, leurs équipes, et accompagner les individus dans la réalisation de leurs ambitions professionnelles, à travers diverses approches – comment collaborer, utiliser l’honnêteté, l’écoute active, le coaching…

J’ai donc lancé l’aventure il y a 10 ans et je n’ai jamais regretté ce choix. C’est formidable. J’ai pu travailler non seulement aux États-Unis, mais aussi au Royaume-Uni, en Europe, en Amérique latine, au Moyen-Orient et en Asie.

C’est une expérience enrichissante qui dure maintenant depuis près de 10 ans, au contact des personnes. Nous sommes une petite équipe, quatre aux États-Unis et un consultant partenaire en Angleterre. La pandémie nous a un peu ralenti, mais nous avons bien repris depuis.

La pandémie m’a aussi donné l’opportunité de me concentrer sur l’écriture du livre et de le publier il y a deux mois environ. Il était prêt sur Amazon rapidement, donc ça a été assez spontané.

Tim Reitsma

Félicitations, c’est une étape importante, écrire un livre.

Ce n’est pas rien, tout comme le fait de passer du monde de l’entreprise au conseil. Beaucoup de changements en dix ans.

Thomas Giles

Oui, beaucoup de changements, mais que du positif.

Tim Reitsma

C’est enthousiasmant. Vous avez occupé divers postes de direction, en tant que partenaire RH, etc. Une question m’intrigue et je la pose à tous mes invités.

Que signifie pour vous être un leader ?

Thomas Giles

Pour moi, j’utilise souvent une analogie auprès de mes clients ou lors de formations au leadership. Fondamentalement, le leadership ressemble à être le chef d’orchestre d’une symphonie, ou un chef de groupe. Vous arrivez en concert, vous devez produire une musique incroyable que le public aimera, appréciera, qui créera de l’enthousiasme, et peut-être achètera l’album par la suite.

Mais en tant que chef d’orchestre ou chef de groupe, vous ne pouvez pas jouer de chaque instrument. C’est très rare ceux qui savent tout faire. Votre rôle : identifier les talents, les réunir, les aider à collaborer, à harmoniser leurs efforts pour créer quelque chose d’exceptionnel.

Vous offrez une expérience significative à la fois à l’équipe et au public. Je pense que le vrai leadership, c’est ça. Beaucoup de managers ont la fausse idée qu’être performant, c’est avant tout être expert du sujet ou tout faire soi-même.

Mais pour moi, la vraie expertise du leader, c’est de savoir repérer, influencer, motiver, inspirer les gens, rassembler les talents pour accomplir de grandes choses, ensemble, dans la réussite commune.

Tim Reitsma

Oui, comme vous le dites, il y a cette idée reçue que le leader doit être un expert technique. J’ai souvent vu dans des entreprises où j’ai travaillé ou conseillé : tu es un excellent expert, donc tu passes manager, donc tu prends une équipe, et c’est une transition. On quitte l’opérationnel quotidien.

Ce qui compte, comme vous le dites, c’est d’identifier les talents, de les coacher, moins d’être dans le projet, plus dans la vision collective.

Thomas Giles

Oui, c’est intéressant, récemment dans un autre podcast, Freakonomics, on interrogeait des personnes promues managers pour leur expertise… et qui ont échoué. Tous ont reconnu que leur seule perspective d’avancer était de devenir manager, alors qu’en réalité ils étaient épanouis comme contributeurs individuels.

Je pense que les critères pour justifier l’accès au leadership sont mal compris. On en bouge, mais il existe encore beaucoup de croyances que, par exemple, un super ingénieur logiciel fera un excellent directeur ingénierie. Ce n’est pas toujours vrai.

Peut-être que l’ingénieur n’a pas cette envie. Il y a une prise de conscience qui s’amorce sur la définition même du leadership : qu’attend-on vraiment d’un leader ? C’est moins l’expertise technique, davantage la capacité à inspirer, à faire en sorte que les gens veuillent suivre, qu’ils se sentent en sécurité avec ce leader.

Tim Reitsma

C’est essentiel, en effet, un vrai leader inspire, donne envie de le suivre, mais aussi challenge les autres. C’est le cœur du livre et de la définition même de la véritable bienveillance.

Avant d’aller plus loin, je pose à tous mes invités une question un peu égoïste peut-être.

On a adopté chez People Managing People le slogan « bâtir un meilleur monde du travail ». Qu’est-ce que cela évoque pour vous ?

Thomas Giles

Oui, ce slogan m’a beaucoup parlé alors que je réfléchissais à notre échange, à mon livre, aux raisons pour lesquelles je l’ai écrit.

J’ai eu une belle carrière dans différentes organisations. J’ai côtoyé des gens formidables dont beaucoup sont devenus des amis pour la vie. J’en suis fier. Mais j’ai aussi connu des environnements conflictuels, politiques, des commérages, de l’insincérité, de la manipulation.

Comme vous avez pu le lire, je me suis moi-même laissé entraîner. Pour être honnête, il m’est arrivé d’être party prenante à des conduites irrespectueuses. Nous vivons dans une société très polarisée à l’échelle mondiale.

Nous sortons d’une période d’espoir incertain, d’une pandémie, de troubles sociaux majeurs. Nous observons par exemple la situation entre l’Ukraine et la Russie, tout reste tendu et polarisé. Je pense qu’on peut déjà progresser au travail, en étant plus bienveillants, plus respectueux, en abandonnant certaines pratiques de politique interne.

De nombreux comportements toxiques s’invitent sous prétexte de performance ou de pouvoir, mais au final ils peuvent être très cruels. S’éloigner de cela, prendre conscience qu’il existe des façons plus respectueuses de collaborer et s’y engager, s’assurer que chacun soit redevable sur ce plan…

C’est ainsi que je perçois cette opportunité à saisir pour le monde du travail aujourd’hui.

Tim Reitsma

J’aime ce que vous dites : bienveillance et respect. La question qui me vient à l’esprit est : comment fait-on au quotidien ? Ou si on travaille avec quelqu’un qui n’est pas respectueux, que faire ?

À part chercher un autre job, quelles options avons-nous ?

Thomas Giles

Au final, beaucoup d’études que j’ai menées pour le livre montrent que les comportements irrespectueux ou peu bienveillants au travail sont l’une des premières causes du désengagement voire du départ des talents.

Cela arrive fréquemment. Je pense que tout commence par la conscience qu’en 2022, nous devons repenser notre façon de collaborer. Le travail virtuel s’est imposé et va perdurer. Il nous faut un nouveau mode d’emploi.

Si vous travaillez pour quelqu’un de désagréable, irrespectueux, voire cruel, vous pouvez simplement lui demander ce qui se passe.

Voici ce que j’ai remarqué, voici mon ressenti, pourquoi travailles-tu ainsi ? J’aimerais fonctionner autrement avec toi, je vois beaucoup de potentiel dans notre collaboration. Mais ce que je vis n’est pas acceptable, ni équitable.

C’est une conversation qui demande du courage – la première fois elle sera sans doute maladroite – mais plus de personnes osent l’entamer, plus la dynamique pourra évoluer.

Certains n’ont pas conscience de l’impact de leurs comportements jusqu’à ce qu’on le leur dise franchement. En coaching on parle d’un « moment Eureka » : la personne réalise l’effet produit sur autrui et comprend qu’elle doit changer.

Le plus souvent il suffit qu’une personne ose s’exprimer de façon bienveillante pour enclencher ce déclic chez l’autre et améliorer la relation.

Tim Reitsma

Cela exige du courage. En vous écoutant, je me dis « ouf », c’est difficile mais crucial. Trop souvent, on s’habitue à endurer ou à partir, sans imaginer une alternative.

Mais supporterait-on ce genre de conduites à la maison, avec nos amis ? Pourquoi ferait-on différemment au travail ? Voilà un récit qu’il faut résolument changer.

Thomas Giles

C’est vrai, parfois la vie provoque des occasions impossibles à éviter.

J’ai eu un manager très difficile, nos échanges étaient durs. Mes collègues et moi en souffrions. L’une d’elles a fini par lui dire franchement ce qu’on pensait. Elle m’a convoqué, c’était gênant, elle m’a dit les yeux dans les yeux « Untel m’a dit que tu n’aimais pas travailler pour moi ». J’ai pensé, je n’ai plus rien à perdre, et j’ai répondu franchement. Oui, tu es difficile à manager. Elle a respiré profondément et a reconnu, « Je sais. J’aimerais faire différemment. » J’ai répondu que je ne demandais pas mieux.

Nous avons parlé de ce que je pouvais faire pour l’aider à changer. On peut y arriver, ce n’est jamais facile, mais on ne changera les mentalités qu’en osant parler.

Tim Reitsma

C’est une bonne transition vers votre livre. Avant de plonger dans le sujet, comment définissez-vous la véritable bienveillance ? Car instinctivement, on pense d’abord à la gentillesse, or j’imagine que c’est plus que ça. Quelle est, pour vous, la définition ?

Thomas Giles

Je travaille avec un client sur plusieurs années pour transformer la culture et le développement du leadership de son entreprise. En formation, j’ai évoqué la « véritable bienveillance », et, avant même que je développe le concept, un manager m’a interrompu agacé : « Vous voulez tous qu’on se fasse des câlins ? »

J’ai ri, j’ai dit que si c’était aussi simple, tout le monde s’y mettrait ! Non, la véritable bienveillance, c’est être fondamentalement respectueux, attentif et ouvert d’esprit.

En leadership, comme dans la collaboration, il s’agit de tenir les gens responsables, d’être exigeant, de prendre parfois des décisions difficiles – même d’écarter quelqu’un – mais de le faire avec honnêteté, compassion, et dignité.

Même lorsqu’on annonce une mauvaise nouvelle, il s’agit de le faire avec humanité, d’aider la personne à traverser l’épreuve, tout en l’invitant à s’impliquer. Le but : que même dans la difficulté, l’autre sache qu’on agit pour sa réussite, pas pour le briser ou l’humilier, et qu’il existe une confiance réciproque.

Tim Reitsma

Ce matin, j’ai lu un extrait de votre livre à mon équipe : la véritable bienveillance, ce n’est pas être mou ou éviter la responsabilité. Il faut continuer à exiger beaucoup et communiquer de façon inspirante, avec respect.

J’aime également la fin du livre, page 60 : la manière dont vous traitez les gens, tout en accomplissant votre travail, l’importance de la transparence, la clarté, la communication.

J’en ai discuté ce matin avec mon équipe : c’est notre mode de fonctionnement. Mais pour les équipes qui n’ont ni confiance ni transparence, ce discours peut gêner. Dès lors, par où commencer ? Dans le livre vous parlez de quatre piliers de la bienveillance. Où commencer ?

Thomas Giles

Le premier pilier ou condition, c’est la conscience de soi, l’acceptation de se remettre en question grâce à un outil d’évaluation, ou tout simplement en sollicitant des retours.

Par exemple, un 360°, ou par des discussions franches. Avoir des données fiables pour comprendre comment vous êtes perçu, vos forces – là où l’on se réjouit de vous voir arriver – mais aussi ce qui dérange chez vous.

Être ouvert à entendre tout cela, à le traiter et en tirer les conséquences : ce qu’il faut poursuivre, valoriser davantage, ce qu’il convient de maîtriser ou parfois de contenir, afin d’offrir une meilleure expérience aux autres et de s’éviter des écueils.

La transparence découle naturellement : une fois que vous vous connaissez, partagez ce que vous avez appris. Un autre leader que j’ai connu, passionné par le MBTI, écrivait à tous les nouveaux membres de son équipe une lettre dès le premier jour : « Je suis ravi de vous accueillir. Il faut qu’on apprenne à se connaître. Je veux que vous sachiez tout de mes côtés positifs et négatifs. J’aurai besoin que vous m’aidiez à voir quand ça va et quand je suis moins aidant. » Il relatait son type MBTI puis confiait la lettre au nouvel arrivant.

Certains étaient surpris ; pour d’autres, cela permettait de poser les bases d’un dialogue sain, de renforcer l’ouverture du manager, son honnêteté sur ses forces, ses failles, et son souhait d’apprendre continuellement. Beaucoup de leaders croient devoir être parfaits, tout savoir – mais aucun humain ne l’est.

La conscience de soi, c’est donc se connaître, puis accepter de le montrer aux autres pour faire progresser ses modes de management et la dynamique collective.

Tim Reitsma

Il y a une expression qui dit que quand on pointe quelqu’un du doigt, il y en a trois autres qui pointent vers soi, ça illustre bien la conscience de soi. Il arrive aussi de croiser des leaders peu ouverts au feedback, voire adverses aux critiques.

Comment encourage-t-on l’acceptation du feedback ? C’est souvent difficile, y compris pour moi-même. Comment vraiment s’ouvrir aux retours ?

Thomas Giles

Un autre pilier du modèle, c’est l’écoute pour comprendre. Covey a écrit que nous écoutons généralement pour répondre, pas pour comprendre.

Quand quelqu’un vient vous faire un retour, surtout s’il est critique ou constructif, nous avons tous tendance à nous défendre d’abord.

Il s’agit de s’entraîner à ouvrir son esprit, à mettre de côté toute émotion ou jugement, puis à demander des exemples, à chercher sincèrement à comprendre l’autre. Il ne s’agit pas de toujours valider ce qui est dit, mais si une personne prend le risque de vous parler honnêtement, c’est qu’elle veut votre réussite.

Elle souhaite que vous soyez un leader apprécié, un bon collègue, un partenaire fiable. Si nous adoptions cet état d’esprit, nous saurions mieux profiter des feedbacks reçus.

J’essaie de l’appliquer – et ce n’est pas toujours facile – mais je sais que la plupart des gens qui prennent la peine de me dire quelque chose honnêtement veulent vraiment m’aider, et que ce qu’ils apportent est précieux pour progresser.

Tim Reitsma

Oui, c’est passer de la défensive à la curiosité. J’aime : « dis-m’en plus ».

Thomas Giles

Un exemple : une collègue m’a observé en classe lors d’une formation. Elle a pris de nombreuses notes. Le soir, à 00h30, elle m’a envoyé la transcription. Je trouvais formidable qu’elle ait pris la peine de tout retranscrire aussi tard, mais en ouvrant le mail, c’était brutal. Peu d’éloges, beaucoup de critiques, mal rédigées, dix pages denses. Après une page, j’ai voulu tout jeter.

En allant marcher au petit matin (je laisse exprès mon téléphone chez moi…), j’ai réfléchi : pourquoi serait-elle restée éveillée si cela n’était pas important pour elle ? Si elle se fichait de moi, elle aurait attendu pour envoyer ses remarques. J’ai changé d’état d’esprit, j’ai relu les dix pages, j’y ai trouvé des pépites même si je n’étais pas d’accord sur tout. J’aurais raté tout le positif si je n’avais pas ajusté mon attitude.

Tim Reitsma

C’est l’exemple parfait : parfois on lit un retour, on brode soi-même une histoire autour, au lieu de creuser le fond véritable du message. Ce qui rejoint le deuxième pilier : réagir ou répondre.

C’est essentiel, au travail ou ailleurs, de prendre le temps de répondre posément, plutôt que de réagir à chaud.

Thomas Giles

Oui, il faut d’abord comprendre avant de répondre.

La plupart du temps, d’après mes recherches et mon expérience, lorsque des gens se blessent mutuellement au travail, c’est surtout lié à une réaction impulsive, alimentée par des informations partielles ou d’autres soucis, « la goutte d’eau qui fait déborder le vase ».

Il faut réellement chercher à comprendre, puis à répondre, éventuellement en prenant le temps de la réflexion. Pour certains profils, comme les introvertis, cette pause réflexive est naturelle, pour d’autres il faut y prendre garde. C’est une chaîne : conscience de soi, écoute, réponse posée… tout se tient pour atteindre ce modèle de bienveillance.

Tim Reitsma

Je me rappelle la première fois où j’ai réagi plutôt que répondu – je vous épargne les détails, mais cela a été une leçon douloureuse. J’ai pu réparer la relation, mais il m’a fallu l’aide de mon manager, des RH, etc.

Le stress de toute ma vie est retombé sur la mauvaise personne au mauvais moment. J’aurais dû dire « explique-moi », ou « laisse-moi le temps d’y réfléchir »…

Nous avons évoqué deux piliers : conscience de soi, volonté de répondre plutôt que réagir. Quels sont les deux autres ? Comment tout cela s’assemble-t-il ?

Thomas Giles

L’avant-dernier pilier, c’est l’authenticité. Certains, au travail, font preuve de gentillesse en façade, en réalité pour manipuler ou obtenir un avantage. L’authenticité c’est croire sincèrement à la démarche : dans un monde polarisé, il existe de meilleures façons de vivre et de travailler ensemble. On agit pas pour une récompense mais parce que c’est la bonne chose à faire, par civilité, respect, compassion.

Enfin, l’ultime pilier est la responsabilité. Vous demandiez si cette notion avait une connotation négative. J’en riais, car en fait c’est l’absence de responsabilité qui est destructrice. Si une entreprise, ou un manager décide qu’il veut changer la façon de collaborer et va se montrer plus civil, bienveillant, respectueux, il doit s’appliquer à lui-même ce standard, tenir les autres au même niveau.

J’ai souvent vu des organisations se doter de chartes de valeurs (respect, bienveillance…), mais dans la réalité, sur le terrain, rien ne change, parce que le résultat prime sur la manière d’y parvenir. C’est là l’exigence de responsabilité : dire non, ce n’est pas notre façon d’agir, tenir ses engagements, aligner discours et actes.

Dans le livre, je parle de Neeleman, le fondateur de JetBlue (et Breeze). Il était aussi passé par Southwest Airlines, réputée pour sa culture d’entreprise. Or, il n’y collait pas. Ils se sont séparés à l’amiable bien qu’il soit brillant, car ce n’était pas la bonne manière d’agir selon eux. Toute la différence est là : la façon de faire compte plus que le résultat. Sans responsabilité partagée, la démarche reste vaine.

Tim Reitsma

Oui, pour moi le mot responsabilité a pu avoir une image négative dans mes anciens postes (« je vais te tenir responsable… »), alors que cela devrait s’appliquer à tous, y compris au leadership. Si vous prétendez la transparence mais cachez les choses, est-ce bienveillant ? Est-ce juste pour vos équipes, vous-même, vos parties prenantes ? Bien sûr que non.

On revient à la définition de la bienveillance : ce n’est pas de la mollesse, c’est communiquer ouvertement, avec le souci de tous en tête.

Thomas Giles

C’est indispensable.

Une fois, j’ai dû licencier quelqu’un alors que j’étais DRH dans les télécoms. Cette personne est aujourd’hui une amie proche. Je lui ai demandé, en rédigeant ce livre : comment avons-nous pu traverser cette situation ensemble ? Car normalement, cela détruit une relation. Elle m’a dit : « c’est la façon dont tu l’as fait. Tu étais honnête, tu m’as soutenue même au départ, tu ne faisais pas semblant. Nous avons maintenu ce respect même dans la séparation. » Elle a ensuite poursuivi une excellente carrière ailleurs.

On peut tenir les gens responsables, même sur les sujets difficiles, tout en restant bienveillant et respectueux, et permettre une belle fin.

Tim Reitsma

Licencier quelqu’un, c’est difficile, cela ne fait plaisir à personne. Mais c’est la manière de le faire, avec grâce, respect, empathie…

Thomas Giles

Oui, et trop d’entreprises sous-traitent ces annonces à des cabinets externes, ce qui est d’une brutalité incroyable. Au final, ce n’est pas seulement sur la façon de partir, mais surtout sur la manière d’aider les gens à se développer et à avoir confiance en vous en tant que leader. Il faut qu’ils sachent qu’ils sont redevables, qu’ils peuvent s’améliorer, qu’en cas d’échec, vous serez là pour les soutenir, pas pour les condamner ou les humilier. C’est tout l’objet du livre.

Tim Reitsma

Et à l’inverse, laisser les gens dériver sans feedback, discuter de leur cas à la machine à café ou avec les RH, c’est un non-sens. Je propose à chacun de réfléchir à une façon d’aborder honnêtement, avec bienveillance, les situations de sous-performance. Se refuser à parler franchement rend service à personne.

Thomas Giles

C’est difficile. Une collègue, autrefois manager en pharmacie au Royaume-Uni avant de devenir consultant RH, racontait comment son manager lui a offert un carnet en lui demandant d’aller écrire ce qu’il venait de faire. Cette réflexion forcée lui a permis de réaliser l’impact négatif de son comportement. C’est par la réflexion sur soi que tout commence.

Tim Reitsma

Pour ceux qui nous écoutent, qui se disent « je crois être bienveillant·e mais j’en doute », par où commencer ? Vous évoquez la conscience de soi, l’acceptation, l’écoute, l’authenticité/la responsabilité, mais concrètement comment entamer le chemin vers une bienveillance sincère ?

Thomas Giles

Je crois beaucoup aux outils d’évaluation : MBTI, StrengthsFinder, Intelligence émotionnelle, DiSC, Culture Index, etc. Si vous répondez honnêtement, c’est très utile.

Je conseille ensuite à mes clients de partager le rapport avec des personnes qui les connaissent bien, sans aucun commentaire préalable, et de leur demander un retour spontané.

La première fois que j’ai passé le MBTI, j’ai envoyé mes résultats à une collègue à Seattle ; elle m’a répondu : « Oh mon Dieu, c’est tout à fait toi ! », avec de nombreux exemples, positifs comme négatifs. C’est un excellent moyen d’apprendre sur soi, mais aussi une preuve de transparence.

Tim Reitsma

La transparence, c’est capital dans la bienveillance authentique. J’ai déjà fait de nombreux tests. Au début, mon réflexe était de me dire : « ce test a tort ! » En creusant, je me suis aperçu que les résultats faisaient parfois tomber mes idées reçues sur moi-même – ce fut émotionnel, mais une vraie aide pour la conscience de soi.

Nous mettrons quelques liens vers ces outils d’évaluation dans les notes. C’est fondamental à l’heure de la diversité au travail, de la collaboration internationale et à distance. L’ouverture à la bienveillance et à la curiosité, c’est une clé du succès.

Thomas Giles

C’est un chemin viable, mais cela exige de l’engagement et de la pratique, surtout si on n’a jamais essayé. La première fois, c’est étrange. Mais je suis optimiste : il est encore temps de changer de cap, d’inventer des communautés de travail bien meilleures qu’avant. Mon livre propose un modèle concret pour s’y engager.

Tim Reitsma

Merci encore Thomas d’être venu. Comme je le disais, j’ai beaucoup aimé ce livre. Pour ceux qui nous écoutent, le livre s’intitule « Véritable bienveillance : atteindre les résultats grâce à la confiance et à la compréhension ». Il est court, puissant, chaque chapitre propose un plan d’action concret. Vous n’aurez plus d’excuses pour ne pas agir !

Merci Thomas. Pour nos auditeurs, retrouvez-nous sur peoplemanagingpeople.com. Laissez vos commentaires ; contactez-moi sur LinkedIn ou ailleurs. Thomas, je vous souhaite une excellente journée.

Thomas Giles

Merci Tim. Merci de m’avoir reçu, ce fut un plaisir.

Tim Reitsma

À bientôt, prenez soin de vous