Votre meilleur·e candidat·e pourrait avoir le pire CV

David Rice : Heather Krueger ne regarde plus les CV. Tout est désormais lissé, grâce à l’IA. Elle peut faire ressortir des informations, ajouter du contexte, rendre toute expérience attirante. Le CV montre que quelqu’un sait utiliser les outils disponibles pour tout le monde. C’est une preuve de présence, pas une preuve de talent.

Heather est responsable des RH chez Engine. Dans l’émission d’aujourd’hui, nous analysons ce qui se passe lorsque les signaux sur lesquels nous avons compté pendant des années ne sont plus fiables. Car si ce qui est écrit noir sur blanc est de plus en plus fabriqué, il devient essentiel de placer la preuve de talent plus tôt dans le processus, non plus à l’entretien, mais dès la candidature. La plupart des processus de recrutement sont faits pour éliminer des candidats, répondre à des questions évidentes, cocher des cases sur papier. Mais puisque chacun peut raconter à présent une histoire solide, ces questions ne servent plus.

Qu’avez-vous fait ? Quel était le résultat ? Ce sont des questions tournées vers le passé. Et l’IA aide aujourd’hui quiconque à y apporter des réponses convaincantes. Les questions les plus difficiles sont : comment avez-vous pris une décision sous pression avec des informations incomplètes, quand la bonne réponse n’était pas évidente ? Pourquoi vous êtes-vous accroché·e à ce point ? Pour quelle bataille étiez-vous prêt·e à tout perdre, et pourquoi pas une autre ?

Heather ne cherche plus l’historique des postes ou des entreprises sur LinkedIn. Elle observe qui les gens suivent, ce qu’ils publient, ce qu’ils aiment, avec qui ils interagissent, car cela montre leur façon de réfléchir, leur adéquation culturelle. C’est la version professionnelle du « Dis-moi qui sont tes amis… ». Par le passé, le pedigree paraissait rassurant.

On pouvait penser que quelqu’un passé par une grande entreprise « au logo » savait à quoi ressemblait l’excellence. Mais le timing compte. Quand étaient-ils là ? Que faisaient-ils vraiment ? Car rejoindre une société après son « big break », ce n’est pas la même chose que traverser le chaos. Même quand une personne a été présente dans les moments difficiles, l’avoir déjà fait ne veut pas dire qu’elle voudra recommencer.

Le logo donne du contexte, c’est la personne le vrai recrutement. Aujourd’hui, nous allons voir pourquoi le CV n’est qu’une preuve de présence, comment repenser le recrutement pour faire émerger le talent dès la candidature, la puissance de poser trois fois la même question difficile, pourquoi le pedigree est un raccourci coûteux, et ce que le comportement LinkedIn révèle… que le CV ignore.

Je suis David Rice. Bienvenue dans People Managing People. Et si vous comptez encore sur des CV polis et de beaux logos pour prendre vos décisions de recrutement, cette conversation va vous aider à repérer les bons signaux du moment. Allons-y !

Bien, Heather, bienvenue dans l’émission. C’est un plaisir de t’accueillir.

Heather Krueger : Ravie d’être là.

David Rice : On discutait avant l’enregistrement, pour préparer notre conversation, et tu as dit quelque chose qui m’a marqué.

Tu ne regardes même plus les CV parce qu’ils sont tous trop lisses aujourd’hui. Je suis curieux : si ce signal est cassé, comment le remplace-t-on concrètement ? Je sais ce que certains prétendent faire, mais…

Heather Krueger : D’abord, j’aimerais reconnaître que c’est un certain privilège pour moi de dire que je ne regarde pas les CV, car en réalité, ils ont déjà été examinés, filtrés et questionnés avant même que le candidat arrive jusqu’à moi.

Je ne dis pas que les CV sont complètement inutiles. Pour moi, c’est juste le strict minimum, le prix d’entrée aujourd’hui. Ce n’est plus ce qui fait la différence. Maintenant, l’IA peut — et doit, soyons honnêtes — polir ton CV, mettre en avant des insights…

Essentiellement, le CV me dit : tu sais utiliser les outils comme tout le monde. Ce n’est pas là que je trouve les infos les plus révélatrices. Donc la vraie question pour moi, ce n’est pas ce qui remplace le CV, c’est : comment repenser le processus dès le début pour faire émerger la preuve de talent, pas juste celle de présence, ce que le CV fournit surtout.

Car c’est ça, pour moi, l’enjeu, et la plupart des processus servent à éliminer, à répondre à des questions normées sur papier. Mais si le papier est de moins en moins fiable, il faut avancer la preuve de talent, d’impact, dès le début, pas lors de l’entretien, mais dans la candidature même.

C’est là-dessus que je me concentre. On expérimente ça chez Engine. Pour nous, cela ressemble à une courte question asynchrone posée au stade de la candidature sur un vrai souci auquel le candidat aurait à faire face dans le poste. Avant, ce genre d’exercice arrivait souvent sous forme d’étude de cas à la toute fin.

Aujourd’hui, on teste ça beaucoup plus tôt. On peut aussi demander au candidat de partager une réalisation, un écrit, ou une preuve de concept, par exemple dans notre communauté design, où le portfolio est crucial.

Pourrait-on imaginer ce genre d’exercice plus tôt pour toutes les candidatures ? J’observe aussi, pendant les échanges, tout ce qui ne peut pas être fabriqué : curiosité, optimisme, esprit critique. Arrivé jusqu’à moi, je ne regarde plus le CV.

Je regarde… leur LinkedIn. Pas leur historique de titres ou d’entreprises : plutôt qui ils suivent, ce qu’ils publient, ce qu’ils aiment, avec qui ils échangent. Cela en dit long sur qui ils sont, ce qui les anime, comment ils pensent, et sur leur adéquation culturelle avec notre entreprise.

Donc oui, le CV ouvre la porte, mais si vous cherchez une forte densité de talent, comme c’est le cas chez Engine, il faut que la porte s’ouvre bien plus tôt dans le processus qu’avant.

David Rice : C’est intéressant. Pour notre génération, avec l’omniprésence des réseaux sociaux, on peut en effet deviner beaucoup de quelqu’un par son activité, comme tu l’as dit. Mais c’est fascinant parce que, via l’IA, chacun peut se mettre en scène. Reste la vraie question : peuvent-ils vraiment faire le boulot ? Et ça, c’est de plus en plus dur à évaluer à l’avance.

On n’a pas totalement rattrapé le déplacement des signaux, et j’aime bien l’idée de s’intéresser au comportement plutôt qu’à la simple mise en avant de soi.

Heather Krueger : Oui. C’est comme le proverbe : « Dis-moi qui sont tes amis… » Je pense qu’il existe une version professionnelle de cela via LinkedIn ou ailleurs.

David Rice : Et tu disais que l’IA éclaire aujourd’hui le “quoi” — donc ce qui importe vraiment, c’est plutôt le “comment” et le “pourquoi” ?

Heather Krueger : Oui, c’est ça.

David Rice : J’aimerais savoir comment faire pour évaluer cela de façon juste et cohérente.

Heather Krueger : Cela paraît simple, mais le langage est la première étape.

“Comment” et “pourquoi” sont réellement différents de “quoi”. Beaucoup d’intervieweurs, surtout en recrutement, ne vont jamais au-delà du “quoi”, car c’est plus confortable. On vous apprend à demander : Qu’as-tu fait ? Quel a été le résultat ?

Et tout ça regarde en arrière. Et l’IA, comme tu le dis, peut donner à tout le monde des réponses brillantes à ces questions. Mais comment tu prends une décision en pression, avec de l’incertitude et aucune réponse évidente ? Ça, c’est nettement plus difficile à simuler. Et tout change dans la profondeur de l’échange lorsqu’on formule différemment. Demander à quelqu’un pourquoi il tient à tel résultat, sur quelle bataille il était prêt à tout perdre, et pourquoi il n’est pas allé jusqu’au bout sur une autre, ça renseigne sur la prise de risque, la gestion de conflit… Simplement, en variant le questionnement. Et il ne faut pas sous-estimer la puissance de la répétition : je peux poser la même question de trois façons différentes si besoin. Parfois, ça perturbe un candidat non préparé. La manière dont il s'en sort ou détourne la question en dit long…

J’interviewe chaque directeur·rice recruté·e chez Engine, et j’aime beaucoup demander : “Racontez-moi la plus grande contrainte organisationnelle à laquelle vous faites face actuellement : comment cela a-t-il influé sur votre approche ?” On revient au “comment” et au “pourquoi”, pas juste au “quoi”.

L’autre question : “Comment gérez-vous le conflit ?” Je l’aborde toujours. Le conflit est sain professionnellement, il importe de savoir comment la personne y fait face : là où elle résiste, là où elle lâche prise. J’aime entendre un exemple où ça a été trop loin, et comment la personne a réagi — spontanément ou plus tard. Quand on interroge sur des scènes du quotidien, on voit tout de suite si quelqu’un fournit une vraie réponse ou ressort un discours appris, surtout en misant sur des techniques comportementales ou des mises en situation.

Au-delà de l’entretien, je crois beaucoup aux mises en situation ou études de cas. Donner un vrai problème à résoudre, similaire à ce qu’ils vivraient dans le poste. On encourage à utiliser l’IA pour la préparation, mais l’entretien occupe l’essentiel du temps.

Disons 50 % pour l’étude de cas, pour comprendre la logique et la méthodologie, et l’autre moitié dans l’échange contradictoire, où l’on challenge le candidat en direct, on change éventuellement les données du problème, on observe la réaction, la gestion de la pression, le rebond.

Voilà le vrai révélateur pour aller vers le “comment” et le “pourquoi”, là où le “quoi” est de plus en plus facile à produire avec l’IA. Dernier point : j’ai aussi testé les évaluations (tests cognitifs et comportementaux). Les avis divergent dans le secteur. Chez Coinbase, nous avons expérimenté les tests cognitifs. Chez Engine, nous utilisons un index de valeurs au tout début du process pour les commerciaux. Ce n’est jamais l’unique critère ni une décision automatique, mais la mise en parallèle avec vos meilleurs profils peut être instructive sur des comportements, des expériences. Ce sont quelques leviers que je trouve utiles pour dépasser le “quoi” dans les entretiens.

David Rice : Intéressant. Tu évoques les évaluations à l’embauche. Je pense qu’on va continuer à voir se développer ce genre de tests, qui créent vraiment un différenciateur, même s’ils sont plus difficiles à quantifier.

En ce moment, on se pose beaucoup de questions sur leur conception : certains candidats bossent 3-4 jours pour un même recrutement. Que penses-tu de ces dispositifs ? Comment demander assez, mais sans exagérer et sans abuser du temps des candidats ?

Heather Krueger : Pour l’étude de cas chez Engine, nous donnons le sujet 72 heures avant l’entretien, en précisant explicitement que cela ne doit pas mobiliser beaucoup de temps sur ces trois jours.

Nous précisons aussi que nous n’attendons pas de réponse parfaite : inutile de perdre du temps à tout chercher sur qui nous sommes et trouver la vraie solution interne. Ce n’est tout simplement pas possible. Notre communication sur le temps imparti est donc très claire.

Nous veillons à ce que le délai soit court. Sinon, les candidat·e·s motivés (et c’est ce que nous voulons) y passeraient trop de temps, ce qui serait injuste. D’ailleurs, lorsque j’ai moi-même passé le processus pour Engine il y a un an, je n’avais pas du tout eu le bon angle pour le cas pratique, car je ne connaissais pas le contexte interne — mais ce n’est pas le plus important. Cela donne de bonnes indications sur les raisonnements, la philosophie, la prise d’information. Pour moi, ce qui compte, c’est de comprendre la démarche plus que de chercher la bonne réponse, et puis de discuter à bâtons rompus, c’est le cœur de l’exercice.

David Rice : L’IA peut donner à n’importe qui l’air préparé pour un entretien, éloquent, parfois même qualifié. Comment adapter notre façon d’évaluer le potentiel ? Les compétences vont s’élargir, se spécialiser moins : tu en penses quoi ?

Quand on parle du potentiel de développement d’une personne, comment devons-nous actualiser notre analyse ?

Heather Krueger : Ce point me passionne, car je crois que la plupart des entreprises posent les mauvaises questions. Elles se concentrent sur le passé, au lieu de la projection dans un contexte futur.

Et ça devient crucial : si l’on regarde les données récentes, près de 40 % des compétences centrales vont évoluer dans les prochaines années. C’est un bouleversement dans la définition même de la compétence : diplôme spécialisé, certification, expertise accumulée… tout cela devient un actif en déclin.

Si on recrute uniquement sur ce que la personne sait déjà faire, on optimise pour hier, pas pour demain. J’essaie donc d’identifier ce qui ne se déprécie pas : curiosité, capacité d’adaptation, état d’esprit de croissance, faculté à s’approprier le nouveau. Quand j’interviewe, j’aime demander comment une personne applique ses apprentissages, car les savoirs et compétences vont changer. Ce qui comptera, ce sera la façon dont la personne apprend, sa résilience, sa curiosité, comment elle s’approprie sa réflexion.

Ils peuvent utiliser l’IA, parfois, parfois non. J’ai vu des candidats m’expliquer comment un livre, une méthode ou même un échec a « recâblé » complètement leur pensée, ou comment côtoyer d’autres personnes dans de nouveaux contextes a bousculé leur vision.

Pour moi, je reviens toujours à l’histoire racontée, aux exemples, aux apprentissages réels — le “comment” et le “pourquoi” : le “quoi” devient de moins en moins essentiel. D’ailleurs, mon réflexe après chaque entretien sur le potentiel : est-ce que j’en ressors avec plus d’énergie qu’en y entrant ? Est-ce que j’ai appris quelque chose ?

L’énergie compte, car le travail est souvent difficile, la trajectoire d’une entreprise n’est jamais linéaire. Ai-je envie de me lancer dans la difficulté avec cette personne ? Ai-je plaisir à résoudre des problèmes ensemble ?

Donc l’énergie, c’est un excellent signal. Et bien sûr, ai-je appris quelque chose ? Ceux qui savent apporter une perspective, une méthode nouvelle, ce sont ceux qui font progresser l’équipe, pas seulement qui s’y intègrent. Je le répète à mon équipe : “Faites ce à quoi je n’ai pas pensé moi-même !” Si j’ai déjà toutes les réponses, ce n’est ni fun ni formateur.

La diversité des expériences, des points de vue, c’est crucial aussi. Je cherche quelqu’un qui m’apprend des choses, qui porte l’équipe vers le haut. Cette dynamique se diffuse — la rapidité d’apprentissage importe désormais plus que les diplômes ou labels.

C’est probablement le grand basculement à venir dans l’évaluation du potentiel.

David Rice : J’aime ton insistance sur l’énergie. Des gens capables d’adapter leur énergie au contexte sont de vrais moteurs. Souvent, c’est sous-estimé par rapport à la technique. Mais avec la bonne énergie, on peut tout faire. J’ajouterais aussi l’instinct, utile pour bien exploiter l’IA en particulier — savoir où et comment l’utiliser. Cela fait la différence aujourd’hui. Donc l’énergie, mais aussi l’instinct, sont majeurs.

Heather Krueger : Oui, instinct et jugement, indissociables du travail et même de la vie. Un bon jugement permet autonomie et confiance dans une culture où il faut avancer vite. Plus on a confiance, plus les gens ont de bons instincts.

Et l’énergie, exactement : elle est contagieuse. Une bonne énergie tire tout le monde vers le haut, une mauvaise en bloque d’autres — impossible d’ignorer ce phénomène.

David Rice : Et cela s'alimente. Travailler avec quelqu’un qui fait preuve de bon jugement, cela insuffle l’énergie qui rend tout plus fluide.

La confiance augmente, l’esprit collaboratif aussi, car collectivement, on applique de bonnes intuitions… cela crée de l’énergie de groupe.

Heather Krueger : Parfaitement d’accord.

David Rice : Tu disais : l’épreuve n’est pas comment on agit quand tout va bien, mais bien quand ça casse. Je valide complètement.

Comment les équipes de recrutement détectent-elles ce signal avant que la personne n’ait vraiment le poste ?

Heather Krueger : C’est un vrai sujet, car la plupart des recruteurs laissent passer beaucoup de signaux. Le CV dit où la personne a travaillé, jamais ce qu’elle y a réellement vécu — et ce contexte importe beaucoup. Entre rejoindre une entreprise au sommet — stock élevé, presse positive, recrutement facile — et être là quand tout devient difficile, il y a un monde.

Ou mieux, être de ceux qui sont venus précisément pour affronter l’adversité, construire et changer quelque chose. Chez Coinbase, par exemple, nous avons connu des “crypto summers” et des “crypto winters”, ces périodes où les prix chutent, le titre dévisse. Il y a eu d’importants licenciements. C’était vraiment difficile d’y rester. C’est devenu un filtre : il y a les “missionnaires” et les “mercenaires”. Les seconds — venus pour le battage, la rémunération, la marque — sont partis. Les missionnaires, ceux présents pour la mission, pour ce qui se bâtissait, sont restés.

Ce sont ces bâtisseurs que je veux à mes côtés dans l’adversité. Et cette distinction est essentielle lors d’un recrutement, mais rarement explicitement recherchée.

J’encourage donc les équipes à regarder la période, pas seulement l’entreprise. Quand étiez-vous là ? Que se passait-il ? Que possédiez-vous ? Que faisiez-vous lorsque l’environnement s’est durci ? J’aime demander : “Quel a été le moment le plus difficile de votre carrière, pas le plus réussi ?” On met trop l’accent sur le positif en entretien. Je préfère savoir ce qu’ils ont enduré, car il n’y aura pas que du beau ! Le reste du process dévoilera les succès, moi je veux savoir : comment avez-vous traversé les tempêtes ? Car seule la pression est un vrai test. Si vous trouvez des indices de comportement sous pression sur le passé, exploitez-les. Les équipes de recrutement peuvent mieux mettre cela en avant tôt dans le process : potentiel, ténacité, adaptabilité, peu importe l’environnement.

David Rice : Absolument, surtout en ce moment. La pression peut créer des diamants… ou briser. Ton analogie avec les “mercenaires” me fait penser aux “supporters du soleil” dans le sport.

Heather Krueger : Oui.

David Rice : Mais, c’est là que tout se joue, et ce comportement est central pour la réussite organisationnelle. Difficile à simuler lors d’un entretien classique : il faut gratter le vécu antérieur, car il est compliqué de recréer de la pression à part l’enjeu de l’entretien. Et certains la gèrent très bien…

Heather Krueger : Exactement. Il y a des situations qu’on peut provoquer : questions non standards, plus inconfortables, voire négatives ou “opportunistico-constructives”, plutôt que positives. Tout le monde vient montrer ses atouts, mais en prenant le contrepied, on peut surprendre. Cela ne livre jamais la totalité de l’information, bien sûr, sinon je ferais un millier de podcasts ! Mais je suis convaincue qu’avec les bons questionnements — lors de la candidature, dans l’équipe recrutement, via des prompts différents — on peut approcher bien plus près qu’avec un process d’entretien classique.

David Rice : Tu construis une culture de l’expérimentation : créativité, droit à l’erreur, apprentissage collectif.

Comment identifies-tu ceux qui y prospéreront vraiment, et ceux qui se contentent d’avoir le bon discours ?

Heather Krueger : J’adore l’expérimentation — et je ne pourrais pas m’épanouir ailleurs — mais ce n’est pas pour tout le monde, il faut le sonder vraiment, surtout si nos auditeurs bâtissent aussi ce genre d’environnement.

L’une des plus grosses erreurs, c’est de croire quelqu’un sur parole : “Oui, j’aime le changement, le rythme, le chaos, je construis, etc.”. Mais ce n’est pas parce qu’on le dit qu’on le veut vraiment. J’arrête donc d’écouter: ce que les gens disent importe moins que ce qu’ils font. Un signal fiable : donner un feedback en direct lors de l’entretien. Sans être méchant ou artificiel, bien sûr, mais en challengeant vraiment une hypothèse, en disant “Je ne suis pas d’accord avec cette façon de faire”, si la personne vient de répondre sur le mode comportemental.

Puis, observer la réaction, silence inclus : peu d’intervieweurs le font et ça surprend. Mais c’est ce qui se passe en réalité : collègue, manager, subordonné pourra mettre en cause une proposition. Autant le simuler au plus tôt et voir comment la personne rebondit. L’essentiel n’est donc pas ce qui est dit, mais la façon de réagir : posture, émotion, verbalisme. Est-ce que la personne se braque ? Se referme ? Se range immédiatement à votre avis ? Cela en dit long sur sa gestion du conflit, cruciale en environnement d’expérimentation.

Dans une telle culture, échouer fait partie du jeu — il faut donc être à l’aise pour recevoir des retours parfois rudes, avancer, apprendre publiquement. Voilà ce que nous valorisons chez Engine, et c’est important d’intégrer ce point dès l’entretien, mais aussi au sein de l’équipe.

David Rice : Beaucoup voient l’expérimentation comme séduisante — en théorie.

Mais en pratique, tout le monde n’a pas la tolérance à l’ambiguïté. Beaucoup peinent à l’accepter. Et à l’heure où beaucoup de candidats sont en recherche depuis des mois, se montrent stressés, cela influence-t-il la lecture que tu fais de leurs signaux ?

Heather Krueger : J’essaie de séparer tout cela. J’adore l’énergie, l’envie, pas le besoin désespéré — ce qui m’attire, c’est l’enthousiasme sincère. Bien sûr, je veux voir un vrai désir de rejoindre l’équipe, le projet, la mission. Mais ça doit aller au-delà du job lui-même : il faut avoir envie de contribuer collectivement, il doit y avoir adhésion aux valeurs, à l’ADN culturel, à l’ambition d’élever l’ensemble.

Donc je prends toujours l’excitation, même si elle vient d’une certaine urgence — du moment qu’elle colle à ce que l’on construit.

David Rice : On dit “prenez des risques, apprenez de l’échec”. Mais plus les enjeux montent, plus c’est difficile. Comment les leaders peuvent-ils rendre ça vrai, pas juste dire “on célèbre les échecs” sans que cela reste incantatoire ? L’expérimentation suppose l’incertitude. Or, les dirigeants gagnent leur vie en affirmant maîtriser… Comment changent-ils de posture ?

Heather Krueger : C’est l’un des plus grands angles morts actuels. Et je suis ravie de voir que cela évolue peut-être vers une culture du potentiel et des soft skills. Mais tu as raison : jusqu’ici, on gravissait les échelons parce qu’on semblait avoir toutes les réponses, certains sont devenus très forts dans cette posture — et ça a marché longtemps.

Mais dans un monde où tout bouge, où l’IA change la donne sans cesse, le leader qui pense tout savoir est devenu dangereux — il optimise le passé, pas l’avenir. Je me méfie de ceux qui prétendent tout savoir. J’ai observé chez ces leaders une communication très complexe, voire opaque. Une complexité qui, selon moi, sert parfois de protection : “Si personne ne comprend, personne ne questionne”. Mais ce n’est pas du leadership. Les meilleurs leaders que j’ai côtoyés sont ceux qui assument de ne pas tout savoir — cela ne menace pas leur autorité. Je trouve que les fondateurs excellent dans ce mode. Ils n’ont jamais eu de manuel, agissent par premiers principes, apprennent et expérimentent en public : “On s’est trompé, voilà ce qu’on en retient”.

Cela libère une énergie collective : expérimenter, échouer en se relevant. Mais cet élan doit venir du sommet de l’organisation pour créer la sécurité et la dynamique : pas d’approche “bottom-up” ! C’est par le haut que l’on diffuse la permission d’apprendre, de proposer, de se tromper. Les meilleurs veulent agir, pas copier. Les leaders capables de gérer l’exigence, l’autonomie ET la responsabilisation, attireront et garderont les meilleurs. Bref, rendre l’expérimentation réelle, pas juste incantatoire, commence au sommet : il faut être assez solide pour dire : “Je ne sais pas.”

David Rice : L’équilibre des exigences et de l’autonomie est essentiel. J’ai déjà vu des entreprises qui prônent l’échec célébré, mais en réalité, dès que la faute coûte cher, la célébration disparaît : ce n’est jamais vraiment confort. Le vrai test survient quand il y a un prix à payer. Mais chez de nombreux fondateurs et PME, cela fonctionne. Plus dur à grande échelle, certes. Les entrepreneurs actuels sont-ils mieux armés pour ça ?

Heather Krueger : Je le pense. Les fondateurs que j’ai côtoyés sont d’une ténacité et d’une résilience incroyables. Il faut croire en sa réussite, tout en acceptant l’échec possible. Le niveau de prise de risque, de confiance en soi est exceptionnel. Il faut convaincre une équipe de continuer à foncer chaque jour, d’adhérer à une mission profonde. C’est un talent unique… et motivant, raison pour laquelle je veux continuer à les accompagner. Leur vie entière est souvent greffée à leur produit : cela motive et fédère les équipes.

David Rice : Cette assurance-là suppose aussi d’admettre qu’on n’est pas le plus malin de la pièce — il faut faire confiance à ceux qu’on a choisis, accepter leurs erreurs, peut-être leur méthode différente, ou leur supériorité sur tel point… D’où l’équilibre autonomie-exigence dont on parlait.

C’est vraiment une époque particulière pour entreprendre.

Heather Krueger : Absolument.

David Rice : Beaucoup d’entreprises annoncent une embauche axée sur les compétences, mais, dans la pratique, on se rabat encore souvent sur le pedigree, surtout quand la pression monte.

Pourquoi a-t-on tant de mal à sortir de cette logique, et qu’est-ce qui favorise la bascule ?

Heather Krueger : C’est difficile parce que le pedigree rassure. On se dit que ces candidats ont vu l’excellence et incarnent les valeurs de leur entreprise passée. Donc, si l’ADN colle, cela semble logique. On suppose aussi qu’ils/elles ont réussi dans cet environnement — c’est ce qu’ils cherchent à montrer en entretien.

Mais souvent, ces hypothèses sont fausses. Le pedigree est un raccourci dangereux — et coûteux ! Ma première question : “Quand étiez-vous là, et que faisiez-vous vraiment ?” Car arriver après le “big break” n’a rien à voir avec avoir vécu les périodes difficiles — hantise des IPO, crises, hypercroissance, chaos, licenciements…

Un autre point trop peu abordé : même quand le candidat a connu les galères, a été “bâtisseur” — cela ne veut pas dire qu’il a encore envie de retourner sur le terrain. Certains, après la traversée, ont leur style, leurs automatismes et ne veulent pas replonger dans l’ambiguïté d’une jeune pousse où tout le monde a trois fonctions, où tout change sans cesse.

Ce n’est pas une question de talent, mais d’appétit du moment. Difficile d’en parler face à de vrais talents, mais il arrive que la bonne réponse soit “non”, même si la personne est impressionnante. Parce qu’elle n’est pas alignée avec la phase de croissance du moment, qui exige une énergie et une appétence précises pour la “galère”.

Le pedigree se vérifie d’abord, puis il faut s’assurer que la personne est prête à refaire ce qu’elle a déjà fait, surtout dans une petite structure. Si vous sentez qu’elle l’a fait, mais sans l’envie d’y retourner, passé ce stade, mieux vaut passer la main. L’énergie, l’attitude et la résilience du moment comptent autant, sinon plus, que la capacité démontrée en entretien.

La capacité compte, le timing dans telle entreprise aussi, mais le “fit” pour la phase à venir est crucial. Bien des gens se trompent à ce sujet lors du recrutement.

David Rice : C’est décisif : j’ai déjà rencontré ce type de cas, où la personne était prête à passer à autre chose, mais se rabattait sur un poste identique — mauvais signe, elle va vite vouloir repartir. Ce n’est pas la peine ! Oui, elle coche toutes les cases, mais elle n’a plus rien à tirer du poste. Il faut vraiment se demander quel endroit cette mission occupe dans sa trajectoire : si c’est juste pour patienter, ce n’est pas bon.

Le pedigree ressemble à un raccourci vers la confiance : “Je peux dormir tranquille, j’ai la bonne personne.” Mais aujourd’hui, ce raccourci est trompeur, car tout change — aucun métier n’aura le même visage dans deux ans.

Il va donc falloir désapprendre ce qu’on faisait confiance depuis toujours.

Heather Krueger : Exactement. Pour être claire, j’embauche souvent des profils issus de grands groupes, et je sais qu’ils peuvent nous faire progresser — mais pas à cause de la marque…

Le logo n’est qu’un contexte, la personne c’est le recrutement. Il ne faut jamais l’oublier. D’où l’importance d’un process d’entretien peut-être plus pointu, plus radicalement différent, car le monde change vite, et nos manières d’évaluer le talent doivent évoluer, tant à l’embauche qu’en interne.

David Rice : Absolument. Merci Heather, ce fut un échange très riche. Merci d’être venue sur l’émission. J’ai vraiment apprécié.

Heather Krueger : Merci beaucoup, David.

David Rice : Merci. À tous les auditeurs : si ce n’est pas déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe et inscrivez-vous à la newsletter pour recevoir tous les podcasts et nos autres contenus directement par email.

Et à la prochaine : le logo n’est que le contexte, la personne est le recrutement. Retenez bien cela.