Votre meilleur candidat pourrait avoir le pire CV

David Rice : Heather Krueger ne regarde plus les CV. Tout paraît désormais brillant, grâce à l’IA. Elle peut faire émerger des idées, ajouter du contexte, rendre n’importe quelle expérience attrayante. Le CV prouve seulement que la personne sait utiliser les mêmes outils que tout le monde. Il s’agit d’une preuve de présence, pas d’une preuve de talent.

Heather est Responsable des Ressources Humaines chez Engine, et dans l’émission d’aujourd’hui, nous allons examiner ensemble ce qui se passe lorsque les signaux auxquels nous faisions confiance depuis des années deviennent peu fiables. Si ce qui est écrit sur le papier est de plus en plus fabriqué, il faut déplacer la preuve du talent plus tôt dans le processus, pas au stade de l’entretien mais directement à la candidature. La plupart des processus de recrutement servent à filtrer, à répondre aux questions évidentes, à cocher des cases. Mais aujourd’hui, quand tout le monde sait raconter une belle histoire, ces questions ne suffisent plus.

Qu’avez-vous fait ? Quel a été le résultat ? Ce sont des questions tournées vers le passé. Et l’IA peut désormais aider n’importe qui à préparer des réponses convaincantes. Les questions vraiment difficiles sont : comment avez-vous pris une décision sous pression, avec une information incomplète, quand la bonne réponse n’était pas évidente, pourquoi vous êtes-vous battu, sur quelle colline avez-vous décidé de tenir, et pourquoi ne pas tenir sur une autre ?

Heather ne cherche plus l’historique des intitulés de postes ou des entreprises sur LinkedIn. Elle regarde qui les gens suivent, ce qu’ils publient, ce qu’ils aiment, avec qui ils interagissent, car cela révèle la façon de penser et si la personne est en phase avec la culture. C’est la version professionnelle du « dis-moi qui tu fréquentes, je te dirai qui tu es ». Autrefois, le pedigree rassurait.

On pouvait supposer que quelqu’un issu d’une grande entreprise sait ce à quoi ressemble l’excellence. Mais le moment compte. Quand étaient-ils là ? Que faisaient-ils réellement ? Car rejoindre une entreprise après son succès n’est pas la même chose que d’y vivre les périodes chaotiques. Et même lorsqu’une personne était vraiment là pendant les moments difficiles, le fait de l’avoir déjà vécu ne veut pas dire qu’elle a envie de recommencer.

Le logo, c’est le contexte. La vraie embauche, c’est la personne. Aujourd’hui, nous allons donc aborder pourquoi le CV n’est qu’une preuve de présence et non de talent, comment repenser le recrutement pour mettre en avant le talent dès la candidature, la force de poser trois fois des questions difficiles, pourquoi le pedigree est un raccourci coûteux et ce que le comportement sur LinkedIn révèle de plus qu’un CV.

Je suis David Rice, voici People Managing People. Et si vous vous fiez encore aux CV soignés et aux grands logos pour prendre vos décisions d’embauche, cette discussion va vous montrer quels sont vraiment les signaux qui comptent. C’est parti.

Très bien. Heather, bienvenue dans l’émission. Heureux de t’accueillir.

Heather Krueger : Ravie d’être ici.

David Rice : Nous parlions avant l’émission, en préparant un peu notre échange, et tu as dit une chose qui m’a marqué.

Tu ne regardes même plus les CV parce que tout paraît trop soigné. Et je suis curieux : si ce signal est faussé, par quoi le remplace-t-on dans la réalité ? Je sais ce que certains disent utiliser, mais…

Heather Krueger : D'abord, je dois reconnaître que c’est un certain privilège pour moi de dire cela, car en réalité, les CV ont déjà été examinés, triés et questionnés avant qu’un candidat n’arrive jusqu’à moi.

Donc je ne sais pas si les CV sont complètement obsolètes. Ce que je dis, c’est qu’ils ne sont plus qu’un strict minimum et, à mon sens aujourd’hui, le prix d’entrée. Ils ne font plus la différence. À présent, comme tu le sais, l’IA peut — et honnêtement, devrait — améliorer le CV, faire émerger des informations, donner du contexte.

Donc, en gros, ce que le CV me montre, c’est que tu sais utiliser les mêmes outils que le reste du monde. Cela ne m’apporte pas les informations que je cherche et que je peux trouver ailleurs. Au fond, la vraie question pour moi n’est pas « par quoi remplacer le CV », mais « comment repenser le processus dès le début pour mettre en évidence la preuve du talent, et pas seulement la preuve de présence », qui est à mon avis tout ce qu’offre un CV.

C’est vraiment ce qui m’intéresse, car la majorité des processus de recrutement visent à éliminer des gens, à répondre à des questions clairement définies sur papier. Mais si ce papier est de moins en moins fiable, il faut déplacer la preuve du talent, la preuve de l’impact, plus tôt dans le processus, non pas à l’entretien, mais dès la candidature.

C’est ma priorité actuellement. On expérimente ça chez Engine, par exemple avec une courte question à distance à laquelle on demande aux candidats de répondre, une question réelle à laquelle ils pourraient être confrontés dans le poste. Auparavant, beaucoup faisaient cela dans l’étude de cas à la fin du processus.

Actuellement, on expérimente le fait de le faire plus tôt dans le processus. Cela peut passer aussi par demander aux candidats de partager ce qu’ils ont construit, rédigé, ou peut-être une preuve de concept – dans notre communauté design, c’est essentiel, comme leur portfolio.

Est-ce qu’on pourrait imaginer cela plus tôt dans le parcours pour tous ceux qui candidatent ? Je recherche aussi, en entretien, des choses qui ne s’inventent pas, comme la curiosité, l’optimisme, l’esprit critique. Quand un candidat arrive jusqu’à moi, tu l’as dit, je ne regarde pas le CV.

Je regarde vraiment leur LinkedIn, et ce n’est pas l’historique des intitulés ou même d’entreprises qui m’intéresse. Je suis plus curieuse de savoir qui ils suivent, ce qu’ils publient, ce qu’ils aiment, avec qui ils interagissent. Je pense que cela renseigne beaucoup sur la personne, ses priorités, sa façon de penser, et donne un très bon signal sur l’alignement culturel avec l’équipe et l’entreprise pour laquelle on recrute.

Pour moi, le CV permet d’entrer dans la pièce, mais si tu es vraiment sérieux sur la densité de talent, comme chez Engine, la pièce doit commencer bien plus tôt dans le processus que ce n’était le cas avant.

David Rice : Oui, c’est intéressant. Pour notre génération, avec les réseaux sociaux omniprésents, tu peux en apprendre beaucoup sur une personne, encore une fois, comme tu disais, par ce qu’elle publie.

Qui suit-elle ? Tu peux cerner à peu près où elle en est. Mais c’est intéressant car l’IA optimise la façon dont les gens se présentent. Tout le monde sait maintenant raconter une belle histoire. Mais pour évaluer leur capacité à faire le travail, ça devient de plus en plus difficile à diagnostiquer à l’avance.

On n’a pas encore totalement rattrapé le déplacement des signaux, et je trouve cette manière de s’intéresser davantage au comportement plutôt qu’à l’apparence très intéressante.

Heather Krueger : Oui. C’est un peu comme la fameuse phrase « socialement, tu es la moyenne des cinq personnes que tu fréquentes ». Je pense qu’au niveau professionnel, c’est aussi observable, et tu peux, oui, utiliser les réseaux sociaux pour le vérifier sur LinkedIn et ailleurs.

David Rice : Oui. Et tu l’as formulé ainsi : l’IA nous aide à voir le « quoi » de l’équation, mais désormais ce qui compte, c’est surtout le « comment » et le « pourquoi », c’est ça ?

Heather Krueger : Oui, c’est ça.

David Rice : Comment fait-on pour évaluer cela de façon cohérente et équitable ?

Heather Krueger : Ça a l’air simple, mais je pense que commencer par changer le langage est une première étape.

« Comment » et « pourquoi » sont des questions très différentes du « quoi », et la plupart des recruteurs ne vont pas au-delà du « quoi », car c’est ce qui les met le plus à l’aise. Vous êtes formés à poser ces questions : qu’as-tu fait? Quel a été le résultat?

Et tout ça regarde vers le passé. Et franchement, comme tu l’as dit, l’IA peut aider n’importe qui à rédiger une excellente réponse à chacune de ces questions. Tandis que prendre une décision sous pression, avec des données incomplètes, quand la bonne réponse n’était pas évidente, ces questions-là sont beaucoup plus difficiles à fabriquer. Cela permet d’aller beaucoup plus loin en entretien, simplement en modifiant le langage et en demandant à quelqu’un pourquoi il attache de l’importance au résultat.

Sur quelle « colline » as-tu décidé de te battre, pour quelle raison, et pourquoi ne pas te battre sur une autre ? Comprendre leur rapport au risque ou leur façon de gérer les conflits, c’est important et ça se perçoit dans la façon dont ils répondent. Il ne faut pas sous-estimer non plus la puissance de poser une question difficile plus d’une fois.

Parfois, je pose la même question trois fois de façon différente, parce qu’au début la personne donne souvent une non-réponse, car elle n’y avait pas réfléchi ou n’a pas de script tout prêt. Ce pivot, ce détour, cette non-réponse polie peut être révélatrice en entretien.

Je participe à chaque recrutement de directeurs chez Engine, et deux questions que j’aime poser systématiquement sont : d’abord, parle-moi de la plus grande contrainte organisationnelle à laquelle tu es confronté actuellement et de son impact sur tes méthodes. Là encore, on va plus dans le « comment » et le « pourquoi » plutôt que le « quoi » et le résultat.

L’autre : comment gères-tu les conflits ? J’adore cette question, car je trouve que le conflit est sain en entreprise, et c’est important de voir comment la personne aborde cela, jusqu’où elle va, où elle recule.

J’aime entendre parler d’une fois où ça a peut-être été trop loin, et comment elle l’a géré avec la personne en direct ou plus tard. Face à des cas concrets du quotidien, tu ressens vite si quelqu’un cherche une réponse authentique ou juste une ligne préparée, surtout avec des techniques comportementales ou des mises en situation.

Mais au-delà des entretiens, je crois que les tests pratiques ou études de cas restent les meilleurs critères d’évaluation. Donner à un candidat un vrai problème business à résoudre, comme il le ferait dans le poste. Chez nous, on encourage l’usage de l’IA dans la préparation, mais l’échange en direct prend la majorité du temps.

La moitié, c’est l’étude de cas, pour voir la façon de penser, les principes, leur cadre d’action. Mais ce qui compte le plus pour moi, c’est la conversation ensuite : remettre en question le raisonnement, les challenger en direct, voir comment ils réagissent face à des changements de consignes, comment ils acceptent le feedback.

C’est là qu’on arrive au vrai « comment » et « pourquoi », parce que le « quoi », avec l’IA, c’est de plus en plus facile à obtenir. Dernier point, j’ai pu expérimenter différents types d’évaluations (cognitives, comportementales). C’est parfois controversé, surtout en RH. Chez Coinbase, on a expérimenté les tests cognitifs. Chez Engine, on utilise un test de valeurs en premier pour nos recrutements commerciaux. C’est un point de données intéressant, mais ce n’est pas tout, ni un critère de décision.

Mais l’intérêt, c’est de comparer les résultats avec ceux des meilleurs éléments en poste pour détecter des schémas ou comportements similaires et voir si cela peut fonctionner, ici. Voilà quelques pistes qui m’ont aidée à dépasser le traditionnel « quoi » en entretien, sur lequel on s’arrête trop vite.

David Rice : Intéressant. Tu évoques ces évaluations et leur côté « test » : je pense que cela va se généraliser pour mesurer la façon dont les gens abordent une tâche. C’est déjà un critère de différenciation en soi, mais ça reste difficilement mesurable.

Je trouve qu’il y a des soucis autour de la conception de ces tests : certains candidats font parfois trois ou quatre jours de travail pour une seule étape d’entretien. Qu’en penses-tu ? Car il y a beaucoup de plaintes sur le travail gratuit demandé aux candidats.

En quoi ces épreuves pourraient-elles être mieux conçues pour qu’on en demande juste assez pour évaluer ce qu’il faut, sans exiger un investissement déraisonnable ?

Heather Krueger : Chez Engine, pour l’étude de cas, on donne l’énoncé 72 heures avant l’entretien, en précisant bien que nous ne souhaitons pas que cela occupe tout leur temps pendant les trois jours.

On communique clairement qu’on ne cherche pas LA bonne réponse — inutile donc de passer du temps à rechercher ou deviner ce qui se passe à l’intérieur. C’est impossible. On informe franchement sur le temps attendu.

On évite d’allonger le délai pour ne pas pousser ceux qui tiennent à bien faire à s’investir à l’excès, car ce serait injuste. La vérité, c’est que lors de mon dernier recrutement chez Engine, il y a un an, je n’avais pas du tout donné la réponse exacte attendue ! Mais cela leur a permis de voir comment je réfléchissais, comment j’aurais appliqué mes principes à certaines situations, quelles données j’aurais considérées, etc. C’est ça le plus important dans ces études de cas : observer la réflexion, l’approche, puis aller au cœur du sujet en entretien.

David Rice : L’IA permet à presque tout le monde de se présenter de façon préparée et éloquente, parfois même qualifiée, en entretien. Comment fait-on pour jauger le potentiel, notamment ? Les compétences requises évoluent, deviennent moins spécialisées. Qu’est-ce qu’on doit changer dans notre manière de détecter le potentiel d’évolution d’un candidat ?

Heather Krueger : Ce point m’intéresse beaucoup car la plupart des sociétés posent encore les mauvaises questions. Elles se concentrent sur l’expérience passée plutôt que sur la capacité à évoluer dans la réalité future.

Les données récentes le montrent bien : selon un rapport l’an dernier, environ 40% des compétences clés d’un métier auront changé d’ici quelques années. C’est un bouleversement de la définition même de la compétence, ce qui signifie qu’un diplôme spécialisé, une certification, même des années d’expérience deviennent des actifs à faible durée. Embaucher pour « ce qu’on est aujourd’hui », c’est déjà optimiser pour hier.

Je préfère réfléchir à ce qui ne se déprécie pas : la curiosité, l’adaptabilité, un état d’esprit de croissance. L’aptitude à apprendre de nouvelles choses, à se les approprier. Donc maintenant, je demande aux candidats d’expliquer concrètement comment ils ont déjà mis en pratique un nouvel apprentissage : le savoir va changer, les compétences aussi, mais la façon d’apprendre restera cruciale.

Parfois l’IA aide, parfois non. J’ai été impressionnée par des candidats qui me parlaient d’un livre, d’une méthode découverte ou d’un échec qui a tout changé dans leur façon d’aborder un sujet, ou encore du fait d’avoir fréquenté des personnes différentes de leur univers habituel.

C’est encore une fois dans la capacité à raconter, à donner des exemples concrets, à apprendre du réel et à expliquer comment et pourquoi ils ont fait les choses que cela se mesure désormais — car le « quoi » compte beaucoup moins. Un de mes critères après un entretien : suis-je repartie avec plus d’énergie ? Et ai-je appris quelque chose ?

L’énergie est précieuse parce que le travail peut être difficile. Les entreprises traversent des hauts et des bas. Est-ce que j’ai envie d’affronter la tempête avec cette personne ? Est-ce qu’en cas de coup dur, je voudrais me tourner vers elle encore et encore pour résoudre des problèmes ensemble ?

C’est un bon test instinctif. Et ai-je appris quelque chose ? Il est important pour moi qu’un candidat m’apporte une perspective, un exemple, une approche nouvelle.

Je retrouve cela même dans le management : quand on me demande « Comment puis-je dépasser les attentes à ce poste ? » — et je réponds : « Fais quelque chose que je ne t’ai pas demandé, apporte une chose à laquelle je n’ai pas déjà pensé. »

Car si je détiens toutes les réponses, ou si le candidat les connaît déjà toutes, on n’évolue plus. La diversité d’expériences, de parcours, de points de vue est fondamentale. Je recherche toujours quelqu’un qui m’aura appris quelque chose qu’aucun membre de mon équipe n’a pu m’apporter.

C’est un bon indicateur d’une personne qui fera évoluer l’équipe, pas seulement correspondre au statu quo — et je pense que cela se diffuse à toute l’organisation. La capacité à apprendre vite compte plus que les diplômes.

Voilà le vrai changement à venir dans l’évaluation du potentiel.

David Rice : J’adore que tu évoques l’énergie, parce qu’une personne qui sait caler son énergie au contexte devient comme un catalyseur. Elle devient superagent du travail en équipe.

Cela reste sous-évalué car cela passe après la technique, mais avec la bonne énergie, il n’y a quasiment aucune limite. Instinct aussi, c’est ce que moi je cherche dans le potentiel : savoir quand et comment utiliser l’IA, ça fait souvent la différence. On se distingue ainsi les uns des autres. L’instinct compte beaucoup, donc excellente remarque.

Heather Krueger : Oui, l’instinct me rappelle le jugement. C’est capital au travail comme dans la vie. Un bon jugement permet d’être à l’aise avec la liberté et la responsabilité, surtout dans une culture qui va vite. Plus vous faites confiance à vos équipes, plus l’instinct se développe.

Et l’énergie, tu as raison, est contagieuse : elle entraîne une équipe vers l’avant. Il existe aussi une mauvaise énergie qui tire le collectif vers le bas — il ne faut pas l’ignorer.

David Rice : Et l’une nourrit l’autre, non ? Travailler avec quelqu’un au bon jugement, ça met une bonne énergie qui rend tout plus fluide.

La confiance monte, l’esprit collaboratif aussi, car le groupe suit la bonne intuition : ça crée de l’énergie, tout simplement.

Heather Krueger : Oui, tout à fait.

David Rice : Tu as dit que le vrai test, ce n’est pas la performance quand tout va bien, mais la réaction quand tout va mal. Je partage totalement cet avis.

Quelles méthodes les équipes de recrutement utilisent-elles pour obtenir ce signal avant que la personne ne soit en poste ?

Heather Krueger : Oui. C’est une question très importante pour moi parce que je pense que la plupart des équipes laissent beaucoup d’indices de côté. Le CV indique seulement où une personne était, pas ce qu’elle a réellement vécu, et ce contexte est essentiel car il y a une énorme différence entre rejoindre une entreprise au sommet, quand tout va bien, et rester quand tout devient difficile.

Ou mieux encore, rejoindre l’entreprise justement parce que c’est difficile, pour construire quelque chose de vrai et changer les choses. Je pense à Coinbase : dans la crypto, il y a ce qu’on appelle les étés et les hivers, et l’hiver, quand tout chute, le cours s’effondre, les licenciements sont massifs, c’est très difficile. Et là, ça devient un filtre entre ceux qu’on appelle les « missionnaires » et les « mercenaires ». Les mercenaires — venus pour la paie ou le prestige — partent. Les missionnaires, ceux qui croient à la mission et au projet, restent même si l’entreprise n’a plus la cote.

Ce sont eux que je veux dans la pièce quand il y a une crise. C’est avec eux que j’ai envie d’« entrer dans le feu ». Cette distinction est essentielle pour détecter un bon candidat, mais la plupart des recruteurs ne le cherchent pas explicitement.

J’insiste donc auprès de mon équipe de recrutement, et je le fais en entretien, sur l’importance de regarder non seulement l’entreprise, mais la période à laquelle ils y étaient. Quand es-tu arrivé ? Que se passait-il ? Que faisais-tu ? T’étais-tu là pendant les phases difficiles ? Pour déceler cela, je demande souvent : « Décris-moi la période la plus difficile de ta carrière, pas la plus réussie. » Trop souvent, l’entretien met l’accent sur le positif. J’ai envie de connaître leur plus grande épreuve, ce qu’ils ont enduré au pire moment d’une entreprise.

Parce que tout n’est pas fait de soleil et d’arc-en-ciel. L’entretien va couvrir tout ce qu’ils font de bien, mais je veux savoir comment ils réagissent dans les moments difficiles. Car la seule vraie épreuve, c’est la pression. Si vous pouvez trouver des indices là-dessus avant d’embaucher, faites-le. Les équipes recrutement doivent mieux détecter tôt ce potentiel de résilience, d’adaptabilité, de courage qui importe, quel que soit l’environnement.

David Rice : Oui, c’est crucial, surtout en ce moment. La pression forge des champions, mais peut aussi casser. Ton analogie avec les mercenaires me rappelle les « supporters du beau temps » en sport : il me faut ceux qui restent pendant les périodes difficiles.

Heather Krueger : Oui.

David Rice : Car c’est là que tout se joue : la vraie performance, c’est la capacité à prendre des décisions quand ça compte vraiment. Et ça va devenir encore plus important. Mais c’est difficile à simuler : on est obligé de tirer cela de leurs expériences vécues, car on ne peut pas vraiment recréer la pression d’un vrai échec en entretien (autre que le stress de l’entretien lui-même).

Certaines personnes gèrent très bien ce type de stress.

Heather Krueger : Oui. Mais il existe certaines façons de déstabiliser, et c’est pour ça que j’aime les questions atypiques, inconfortables : aller vers le négatif, l’opportunité, plutôt que vers la réussite. Tout le monde arrive en entretien prêt à montrer ses bonnes réalisations. Mais on peut parfois prendre le contre-pied. On ne verra jamais tout, sinon je serais sur 1,000 podcasts !

Mais il y a des méthodes, dans la candidature, dans l’équipe recrutement, dans les types de questions et de mises en situation, pour s’approcher un peu plus du candidat véritable que ne le permet le processus standard.

David Rice : Tu construis une culture de l’expérimentation, de la créativité, de l’échec rapide, de l’apprentissage public. Comment repères-tu ceux qui vont s’épanouir dans cet environnement, et pas juste ceux qui savent en parler ?

Heather Krueger : J’adore la culture de l’expérimentation. Impossible pour moi de travailler ailleurs, mais ce n’est pas fait pour les cœurs fragiles, c’est donc un point auquel il faut s’attarder, peut-être surtout pour les auditeurs qui veulent créer cela chez eux.

La plus grosse erreur des entreprises, selon moi, c’est d’assumer que parce que quelqu’un affirme aimer le changement, la vitesse, le chaos, la construction, il le pense vraiment, qu’il l’est vraiment. Mais tout le monde dit ce qu’il faut. J’ai donc arrêté de me fier à ce qu’on dit, je préfère regarder ce qu’ils montrent. Un des signaux les plus fiables, c’est de donner un feedback à chaud pendant l’entretien. Cela rejoint ta précédente question : c’est difficile à détecter, mais instructif.

Donner un retour en entretien, pas pour être dur ou artificiel, mais pousser sur un point, challenger une hypothèse, exprimer un désaccord sur la façon dont la personne a géré une situation présentée.

Puis se taire et observer : la plupart des recruteurs ne le font pas – c’est donc inattendu. Mais c’est exactement la réalité du travail où un collègue, un manager ou un subordonné va confronter, remettre en cause, contredire. Autant simuler ça d’entrée et voir la réaction : ce n’est pas ce que la personne dit, mais comment elle réagit. Émotionnellement, physiquement, verbalement : devient-elle défensive ? Se ferme-t-elle ? Se range-t-elle soudain à votre avis sans discussion ? Cela renseigne sur la façon de gérer la contradiction, indispensable dans un environnement d’expérimentation.

Un contexte expérimental est par définition conçu pour échouer la plupart du temps ! Pour se sentir à l’aise avec des retours ou des critiques directes, il faut être capable d’encaisser, de repartir et d’apprendre, et c’est ça qu’on essaye d’instaurer.

Chez Engine, on veut instaurer ce réflexe avant même l’embauche, mais aussi dans la vie d’équipe.

David Rice : C’est intéressant. Je pense qu’une culture d’expérimentation séduit en théorie, mais en pratique, il faut une personnalité adaptée, une vraie tolérance à l’ambiguïté, ce qui n’est pas donné à tout le monde. Tu ressens, en ce moment où beaucoup sont au chômage depuis des mois et ressentent la pression, que cela impacte ta lecture des signaux à l’entretien ? Est-ce que tu tiens compte de la tension que ressent le candidat quand tu le bouscules en entretien ?

Heather Krueger : J’essaie de séparer tout cela dans mon esprit.

J’adore l’énergie, donc je recherche les candidats qui manifestent leur enthousiasme — pas la détresse mais le côté positif, leur envie sincère. Évidemment, je veux qu’ils aient envie de nous rejoindre et d’être moteurs dans le projet. Mais pour moi, il faut que ça rime avec la mission, la culture, l’ambition collective, et pas juste avec leur envie d’avoir un emploi. Si leur énergie correspond à ce qu’on construit, à nos valeurs, c’est parfait — même si elle vient d’une urgence —, tant que ça élève tout le monde autour.

David Rice : On dit vouloir recruter des gens qui prennent des risques et apprennent de l’échec, mais plus la mise est haute, plus ça devient difficile, non ? Comment rendre cela concret pour les dirigeants, leur donner la confiance pour admettre de ne pas savoir, pour expérimenter dans des rôles où — d’ordinaire — ils sont censés tout savoir ?

Heather Krueger : Je pense que c’est l’un des plus grands angles morts dans le leadership aujourd’hui. Je serais ravie de voir les choses évoluer vers un leadership plus porté sur le potentiel et les compétences d’avenir. Mais tu as raison. Les leaders ont toujours bâti leur autorité sur le fait de savoir, ou du moins de le faire croire, et certains sont très bons à ce jeu. Ça a longtemps fonctionné.

Mais dans un monde en accélération, où l’IA bouleverse tout quasiment chaque jour, le leader qui a réponse à tout peut être le plus dangereux dans la pièce, car il optimise pour le passé — comme ces processus de recrutement anciens — et non pour l’avenir.

J’avoue que je me méfie des gens sûrs d’avoir tout compris. Un autre schéma que j’ai observé chez ces leaders : plus ils prétendent savoir, plus leur communication devient complexe. Cela sert souvent de protection : si personne ne comprend, on ne remet pas en cause. Mais la vraie autorité, c’est d’être ouvertement dans l’incertitude, sans que cela affecte le leadership.

J’ai vu de nombreux fondateurs très à l’aise avec cela, parce qu’ils n’ont jamais eu de recette toute faite, ils avancent par tâtonnements. Quand cela vient du haut, que le PDG dit « on s’est trompé, voilà ce qu’on a appris », cela crée de la sécurité psychologique partout dans l’organisation.

Ça permet d’oser expérimenter et d’accepter d’échouer collectivement. Cela ne peut pas relever uniquement des équipes, il faut que ça descende de la direction. Mais c’est une mutation nécessaire : les meilleurs ne veulent pas suivre aveuglément le chemin d’un autre, ils veulent l’inventer eux-mêmes.

Les leaders capables de concilier rigueur, autonomie, clarté et standards élevés attireront et garderont les meilleurs talents. Rendre l’expérimentation réelle, pas seulement inspirante, commence par un leader qui accepte de ne pas savoir.

David Rice : J’aime que tu évoques l’équilibre qu’un leader doit maintenir, car j’ai été dans des entreprises qui disaient célébrer l’échec… Mais au vrai premier échec, on sent vite la différence ! Ce n’est plus si confortable. C’est lorsqu’il y a un coup à jouer que l’épreuve est la plus parlante. Mais comme tu l’as dit, les fondateurs ou petites équipes incarnent souvent cela, même si c’est plus difficile à grande échelle. On dirait que ceux qui créent aujourd’hui devront être capables d’accepter l’échec, non ?

Heather Krueger : Oui, ils le doivent. La ténacité et la résilience des fondateurs que j’ai rencontrés ou observés sont remarquables. Il faut être sûr de son projet pour tenir, mais aussi conscient que l’échec est probable — et tenir bon malgré tout.

La tolérance au risque et la confiance sont particulièrement élevées, car il faut convaincre parfois des centaines d’autres personnes de se lever chaque matin pour y croire. C’est un caractère unique, fascinant, et c’est pourquoi j’aime tant travailler avec des fondateurs : ils sont hyper motivants, ils donnent envie d’avancer car eux n’arrêtent jamais.

Leur vie tout entière tourne autour de leur projet, et c’est exaltant de participer à cela, de voir quelqu’un foncer droit vers sa vision jour après jour.

David Rice : Cela implique ce niveau de confiance dont tu parlais, mais aussi la capacité à reconnaître qu’on n’est pas le seul à avoir de bonnes idées, à faire confiance à celles de son équipe.

Il faut accepter leurs échecs, leurs approches différentes. Parfois, on ne détient pas la meilleure réponse et l’autre oui. Donc pour maintenir l’équilibre entre autonomie et rigueur, il faut une vraie confiance mutuelle. C’est un moment fascinant pour créer une entreprise.

Heather Krueger : Oui, tout à fait.

David Rice : Beaucoup de dirigeants et d’entreprises disent croire au recrutement basé sur les compétences d’abord. Mais dans la réalité, on continue à privilégier le pedigree, surtout pour les postes cruciaux. Pourquoi est-ce si difficile à changer, selon toi ? Qu’est-ce qui permet de vraiment opérer ce virage ?

Heather Krueger : Parce que le pedigree rassure. Au moins, tu crois que le candidat a vu ce qu’est l’excellence. Tu te dis que cette personne partage tes valeurs. Si tu connais la culture de l’entreprise d’origine, tu supposes que la personne en est le parfait reflet, donc adaptée. Et tu fais confiance à ses succès parce que c’est ce qu’elle va mettre en avant à l’entretien.

Mais souvent, tout cela est basé sur des présupposés qui ne sont pas vrais — ou ne correspondent pas à ce que l’on attend. Le pedigree peut être un raccourci dangereux et coûteux.

Ma première question : à quel moment y étais-tu ? Que faisais-tu vraiment ? Car rejoindre une boîte après son grand succès, ce n’est pas la même chose que d’avoir vécu son hypercroissance ou ses moments difficiles. Un autre sujet dont on parle peu, même quand on a la bonne réponse : une personne vraiment présente aux moments clés, avec l’expérience et les preuves à l’appui, n’est pas nécessairement la bonne pour le poste maintenant (surtout en start-up).

Beaucoup qui ont vécu cela une fois ne veulent pas forcément replonger dans le chaos ! Ils ont acquis une méthode, une façon d’opérer, mais leur demander de revenir à l’ambiguïté constante d’une croissance rapide, où tout le monde fait trois jobs, peut être une erreur. Parfois, ce n’est pas une question de talent, mais d’adéquation au moment.

Et c’est parfois difficile à admettre, pour soi ou face au candidat, même s’il est impressionnant et compétent. Mais la bonne réponse peut rester non, non pas parce qu’il n’est pas bon, mais parce qu’il n’est pas bon pour MAINTENANT, pour cette étape où il faut de l’énergie et de l’appétit pour le désordre.

Les recrutements doivent mesurer l’envie, l’énergie, la résilience, pas seulement la compétence affichée à l’entretien. Si vous sentez qu’un candidat a l’expérience mais plus le goût de la remise en question, passez votre chemin, car l’état d’esprit et la volonté priment dans ces phases.

Donc oui, vérifiez le niveau de compétence et le timing. Mais surtout, assurez-vous du moment et sélectionnez la personne qui correspond à l’étape du projet, car c’est souvent là que beaucoup se trompent.

David Rice : C’est capital. J’ai déjà vu des candidats surqualifiés, prêts à faire le même job, mais dont la motivation allait vers autre chose… Ils prennent le poste pour attendre la meilleure opportunité, et s’en vont à la première occasion. Il faut donc toujours se demander où ce poste s’inscrit dans leur trajectoire de carrière.

Car cela les poussera à partir. Mais finalement, le pedigree fonctionne comme un raccourci : tu penses qu’ils sauront tout faire, qu’ils iront vite. Ce n’est plus fiable : tous les métiers changent, on ne sait plus exactement ce qu’ils seront dans deux ans ni les compétences nécessaires. Il faut donc désapprendre une confiance excessive envers ce signe traditionnel.

Heather Krueger : Oui, exactement. Et pour être claire, j’embauche des personnes venues de grandes entreprises, car je suis convaincue qu’elles peuvent nous faire grandir. Mais ce n’est pas POUR le logo.

Il faut faire attention à ne pas embaucher pour de mauvaises raisons : le logo ou les présomptions d’expérience. Ce qu’on apprend avec des entretiens rigoureux, voire très novateurs, a d’autant plus de valeur — le logo, c’est le contexte. La personne, c’est l’embauche.

Pour le recrutement et l’évaluation interne, il faut évoluer avec l’époque, car tout change tellement vite.

David Rice : Absolument. Heather, merci beaucoup pour cette conversation ! Ravie de t’avoir reçue.

Heather Krueger : Merci beaucoup, David.

David Rice : Merci, et pour vous, auditeurs, si ce n’est déjà fait, rendez-vous sur peoplemanagingpeople.com/subscribe pour vous abonner à la newsletter. Vous recevrez tous nos podcasts et contenus directement dans votre boîte mail.

Et jusqu’à la prochaine fois, souvenez-vous : le logo, c’est le contexte ; la personne, c’est l’embauche. N’oubliez jamais cela.