Concentrez-vous sur l’exécution pour trouver les bons talents pour vous
Les entreprises sont toujours à la recherche de personnes talentueuses. Dans cette série d'entretiens, nous nous entretenons avec des professionnels RH chevronnés afin de recueillir leurs idées et leurs conseils pour trouver les bons talents pour nos organisations.
Sarah occupe le poste de vice-présidente des ressources humaines chez Airbase. Elle a rejoint Airbase en 2021, apportant une grande expérience acquise dans des entreprises à forte croissance, notamment Box et Plenty, où elle a également été vice-présidente des ressources humaines. Elle est diplômée de l'Université de Californie, Berkeley.
Bonjour Sarah ! Merci beaucoup d’avoir accepté de participer à cette série d’entretiens ! Avant de rentrer dans le vif du sujet, nos lecteurs aimeraient mieux vous connaître. Pouvez-vous nous raconter ce qui vous a amenée à choisir cette voie professionnelle ?
J’ai travaillé dans les ressources humaines et les fonctions liées aux équipes pendant plus d’une dizaine d’années avant de rejoindre Airbase. Avant Airbase, j’ai contribué à concevoir les pratiques et la philosophie de la fonction RH chez Plenty, une entreprise californienne d’agriculture verticale en intérieur basée à San Francisco, où j’ai été nommée vice-présidente des ressources humaines.
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Chez Plenty, j'étais responsable de la gestion de l’ensemble des pratiques en matière de ressources humaines pour l’entreprise. Mon rôle englobait le recrutement, les opérations RH, les partenaires RH, la politique de rémunération globale, la formation et le développement, ainsi que la diversité et l’inclusion.
Plenty connaissait une croissance rapide à mon arrivée en tant que 6e employée ; j’ai supervisé le recrutement de 600 personnes pendant mes trois ans et demi chez Plenty. Il s’agissait très souvent d’apporter du calme dans le chaos typique des start-up tech !
J’ai aussi passé six ans et demi chez Box, société spécialisée dans la gestion de contenus cloud, où j’étais chargée de développer la fonction technique de l’équipe, d’ouvrir et diriger Box Austin, et d’orienter la stratégie globale de recrutement, tout en assurant la gestion de l’équipe de façon intérimaire avant de partir chez Plenty.
Avant ma carrière professionnelle, j’ai été double championne du monde de bâton et je pense que mon expérience sportive a joué un rôle clé dans mon parcours de dirigeante. Avant mon premier poste chez Box, je n’avais pas d’expérience professionnelle. J’ai consacré tout mon temps à perfectionner mes compétences et à m’entraîner pour devenir la meilleure lanceuse de bâton possible. J’ai poursuivi ce parcours pendant, et même après, l’université.
À 25 ans, mon CV était quasiment vide. Mon parcours professionnel se résumait alors à ma carrière sportive. J’ai dû redoubler d’efforts pour faire mon entrée sur le marché du travail et j’ai accepté un poste débutant chez Box. Aujourd’hui, mon parcours professionnel est étroitement lié à mon passé de championne du monde : passion, envie, engagement et rigueur.
Les compétences que j’ai développées en management d’équipe—résilience, force de caractère, structuration des équipes et capacité à instaurer un état d'esprit de réussite—proviennent directement de la discipline sportive à laquelle je reste très attachée.
Aujourd’hui encore, je garde toujours mon bâton sur mon bureau—cela m’aide à réfléchir !
On dit souvent que nos erreurs sont nos meilleurs professeurs. Pouvez-vous nous raconter la plus amusante de vos erreurs au début de votre carrière ? Et la leçon que vous en avez tirée ?
À mon arrivée dans le monde de l’entreprise, j’avais une image biaisée de ce que devait être un manager. Selon moi, il était censé avoir toutes les réponses et tracer une voie claire pour ma carrière.
Mais après une discussion avec mon premier manager, qui est aujourd’hui une amie proche, j’ai compris qu’un manager restait un humain. La responsabilité de construire ma carrière et de trouver mes réponses m’appartient.
Il est important d’être proactif et de venir vers eux avec des objectifs de développement, de solliciter leurs conseils et leur retour. Avec le recul, cette prise de conscience était plus un « moment déclic » qu’une anecdote drôle.
Pouvez-vous nous partager votre citation favorite sur les leçons de vie et en quoi cela a été important pour vous ?
L’une des leçons les plus précieuses que j’ai apprises au cours de ma carrière me vient de mon parcours sportif : l’échec est constant et il est crucial de savoir persévérer.
Pour traverser un échec, il faut avant tout avoir le bon état d’esprit. Lorsqu’on cherche à acquérir une nouvelle compétence, par exemple, plutôt que de se laisser submerger, il est utile de découper l’apprentissage en petites étapes et de se concentrer sur chaque progrès, si minime soit-il : cela forge la résilience intérieure. Cet état d’esprit combatif et résilient est fondamental pour la réussite, quel que soit le domaine.
Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants dans votre entreprise ? Qu’apportent-ils concrètement aux personnes ?
Au cours de l’année passée, l’une de nos principales priorités a été de poser de solides fondations pour notre organisation. Cela a notamment impliqué la mise en place d’un système d’informations RH comme Bamboo, un logiciel de suivi des candidatures (ATS) tel que Greenhouse, une plateforme d’analyse, et la création de premières politiques internes de base.
Cette année, nous prévoyons de renforcer ces bases et de nous adapter à la situation économique mondiale actuelle. L'une des initiatives qui nous enthousiasme particulièrement consiste à trouver des moyens de favoriser la communication et la collaboration entre les managers de toute l'entreprise.
Parfait. Passons maintenant au sujet principal de notre série. Le recrutement peut être très chronophage et difficile. Pouvez-vous partager avec nos lecteurs un peu de votre expérience en matière d’identification et de recrutement de talents ? Quelle a été jusqu’à présent votre initiative la plus réussie en matière de recrutement ?
Lorsqu'il s'agit de dénicher et de recruter les meilleurs talents, il n'existe pas de recette secrète ni de raccourci. Les fondamentaux du processus de recrutement sont similaires dans toutes les entreprises. La clé du succès ne réside pas dans le processus en lui-même, mais dans la façon dont il est exécuté.
Lorsqu’on rencontre des difficultés ou qu’on peine à obtenir les résultats escomptés, il est essentiel de revenir sur le processus, de l’évaluer afin de s’assurer qu’il est correctement appliqué et que les bons candidats sont bien identifiés.
Tout comme pour un cycle de vente, cela signifie qu’il faut bien définir ce que l’on recherche — et ce que l’on ne recherche pas — chez un candidat, et mettre en place un processus d’entretien structuré.
Une fois que le talent est engagé, quels sont vos conseils pour offrir une excellente expérience candidat et vous assurer que les bonnes personnes passent le processus ?
En ce qui concerne l’expérience candidat, il est important de la rendre aussi humaine et personnalisée que possible. Les entretiens peuvent être source de stress pour les candidats, il est donc essentiel de leur fournir un point de contact qui pourra les guider tout au long du processus afin qu’ils sachent à quoi s’attendre, comment se préparer et avec qui ils vont échanger.
Nous nous efforçons de tout mettre en œuvre de notre côté pour permettre aux candidats de réussir et rendre leur expérience la plus confortable possible.
D'après votre expérience, comment les professionnels des RH et de la culture peuvent-ils travailler avec l’ensemble de l’organisation pour identifier les besoins en talents ?
Je crois qu’il est essentiel de trouver un équilibre entre les données qualitatives et quantitatives en matière de gestion des talents. Cette année, nous mettons en place quelque chose de nouveau, mais d’efficace, en menant une revue des talents.
Cela consiste à s’asseoir avec des équipes plus larges et à évaluer la performance de l’année passée, les décisions d’embauche, les tendances du marché et les axes d’amélioration. Nous examinerons des indicateurs tels que le taux d’attrition et la performance, tout en tenant compte de l'analyse qualitative.
En abordant la gestion des talents avec un mélange de données et d’analyse, nous pouvons prendre des décisions éclairées et les communiquer efficacement à l’ensemble de l’organisation.
Il est important de garder à l’esprit qu’il existe de nombreuses façons de mesurer et de quantifier les aspects liés aux personnes, il faut donc penser de manière créative et globale.
Y a-t-il des choses que vous constatez chez les recruteurs, internes ou non, et qui vous font vous dire : « Non, il faut arrêter ça ! » ?
En matière de recrutement, il est important de trouver des recruteurs qui se concentrent sur la recherche de la bonne personne pour le poste, plutôt que de vouloir occuper un poste pour occuper un poste. Ce n’est pas toujours un reflet du recruteur lui-même, mais plutôt de la vision qu’a l’organisation de son rôle et de la manière dont il est évalué pour sa réussite.
De plus, il y a souvent beaucoup de sollicitations inadaptées sur le marché : des recruteurs contactent des personnes sans avoir pris la peine de regarder leur parcours. Cela peut être frustrant, car cela traduit un manque d’attention et une priorité donnée à la quantité plutôt qu’à la qualité. Il est agaçant également de voir le nom d’un candidat mal orthographié, alors qu’il apparaît clairement dans l’adresse e-mail, ce qui montre un manque de rigueur.
Avec autant de bruit et de concurrence sur le marché, quelles sont vos trois principales méthodes pour attirer et engager les meilleurs talents dans un secteur, lorsqu’ils ne sont pas venus d’eux-mêmes vers vous ?
Lorsqu'il s’agit de recrutement et d’embauche, nous mettons beaucoup d'efforts à adopter une approche intentionnelle et ciblée dans nos démarches. Cela inclut l’identification des bons candidats à contacter et l’explication claire de la raison de notre prise de contact.
Nous investissons également du temps à rédiger des descriptions de poste claires et attrayantes et à mettre en avant les aspects uniques de notre entreprise à travers notre proposition de valeur employeur et d'autres supports.
Nous visons à donner une image claire de ce que c’est de travailler chez nous et à offrir aux candidats la possibilité de se positionner eux-mêmes, reconnaissant que nous ne conviendrons pas à tout le monde.
Quelles sont les trois stratégies les plus efficaces que vous utilisez pour fidéliser vos employés ?
1. Ne tentez pas d'être tout pour tout le monde. L'un des principaux facteurs qui m'ont attiré chez Airbase est la compréhension par l'entreprise que ce n'est pas le rôle de l'équipe RH de rendre tout le monde heureux. Tenter d’y parvenir est une tâche vaine, et de nombreuses entreprises pensent à tort que si quelqu'un part, c’est un problème que l’équipe RH aurait dû anticiper.
2. Communication. Chez Airbase, nous sommes parvenus à maintenir un taux d’attrition inférieur à la moyenne du secteur en étant clairs sur qui nous sommes et qui nous ne sommes pas. Cela signifie que tout le monde n'est pas obligé d'être d'accord sur tout, mais nous expliquons très bien le raisonnement derrière nos décisions et traitons nos collaborateurs en adultes en leur laissant faire leurs propres choix.
3. La rémunération. En outre, nous avons mis en place des processus solides de révision des rémunérations, et avons fait preuve de transparence sur les changements apportés et leurs raisons. Pour résumer, la clé de notre réussite est d’être clairs sur qui nous sommes et de traiter nos employés avec respect et bienveillance.
Voici la question principale de notre interview. Pouvez-vous partager cinq techniques que vous utilisez pour identifier les talents les mieux adaptés au poste à pourvoir ?
1. Des réunions de découverte approfondies avec les managers recruteurs pour vraiment comprendre comment ce recrutement impactera la réussite globale de l’entreprise et de l’équipe.
Exemples de questions en réunion de découverte :
- Quelles sont les qualifications indispensables et en quoi aideront-elles cette personne à réussir ?
- Quelles compétences manquent actuellement au sein de l’équipe et pourrions-nous intégrer ?
- Avec qui collaboreront-ils le plus en interne et à quel type de clientèle seront-ils exposés, le cas échéant ?
- À quoi ressemble, sur le papier, notre collaborateur idéal ?
2. Réunions de lancement obligatoires avec tout le panel chargé des entretiens pour s’aligner et calibrer les besoins du poste avant de mener des entretiens formels :
Exemples de critères à déterminer ensemble :
- Définir ce que signifie "bon" ou "maîtrise" dans XYZ.
- Définir à quoi ressemble l'expérience "senior" ou "junior" dans XYZ
3. Évaluer les candidats sur leur adéquation globale avec l’entreprise :
- Quelles expériences, personnalités, compétences et parcours amènent-ils qui pourraient nous aider à faire évoluer notre façon de prendre des décisions et/ou de penser ?
- Le candidat a-t-il une expérience sectorielle/de domaine, ou a-t-il déjà construit un projet à partir de zéro ?
- Utiliser des questions d’entretien comportementales pour l’évaluation non technique afin de cerner l’apport à la culture.
4. Débriefs obligatoires pour discuter du retour reçu pour chaque candidat ayant passé tous les entretiens, séparément, afin d’éviter le biais de comparaison.
- Exemple : Parler de deux candidats dans une seule réunion peut entraîner un biais inconscient parce que l’un a mieux réussi que l’autre (alors qu’en réalité, aucun n’était le bon choix. D’où l’intérêt de définir son candidat idéal en amont).
5. Prendre du recul : nous prenons le temps de réfléchir à nos précédents recrutements et en tirons les enseignements pour les initiatives futures afin de trouver les bons talents.
Voici quelques exemples d’indicateurs qui nous aident à recentrer notre stratégie :
- Taux de transformation/« pass-through » des candidats
- Qualité de la source
- Taux d’acceptation des offres
- Délai de recrutement
- Informations sur le marché.
Merci Sarah ! Ce sont d’excellents conseils ! Comment nos lecteurs peuvent-ils suivre votre travail ?
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