Comment réaliser une revue des talents en 5 étapes

Pour réussir, les revues des talents ne doivent pas être perçues comme « une tâche supplémentaire des RH ». Votre processus de revue des talents doit essentiellement être facilité par les RH, mais pris en charge par les dirigeants de l’entreprise.

Cela signifie que vos dirigeants sont responsables des éléments suivants :

• Promouvoir et communiquer la valeur du processus 
• Veiller à ce que les dirigeants participants soient tenus responsables de leur contribution complète au processus (préparation, réunion de revue des talents, actions à mener) 
• Diriger activement les réunions de revue des talents et y participer 
• Exploiter les résultats de la revue des talents pour mettre en œuvre la stratégie de gestion des talents (c’est-à-dire développer certains talents, chercher à acquérir des compétences et aptitudes externes, etc.).

Votre équipe RH/Gestion des talents doit être responsable des éléments suivants :

• Définir le processus 
• Créer les outils, ressources et autres supports nécessaires à sa mise en œuvre 
• Former les dirigeants au processus et aux outils 
• Contribuer à l’animation des sessions de revue des talents dirigées par les dirigeants 
• Collaborer avec l’équipe dirigeante pour créer des plans de développement destinés aux talents essentiels et affiner la stratégie de gestion des talents afin de garantir la réussite future de l’organisation 
• Inciter les dirigeants à faire preuve d’esprit critique et à évaluer précisément leurs employés selon des critères définis.

Pourquoi réaliser une revue des talents ?

L’objectif principal d’une revue des talents est d’acquérir une compréhension plus approfondie de l’ensemble de vos talents. Cela présente de nombreux avantages pour votre organisation, notamment :

• Comprendre les priorités essentielles auxquelles votre organisation est confrontée et vous assurer de disposer des talents adéquats pour répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise 
• Mieux comprendre qui sont vos collègues à haut potentiel (alias HiPo), ce qui vous permet à la fois de développer leurs compétences de manière concertée et de les positionner à des postes où ils apporteront le plus de valeur à votre organisation. 
• Réduire les risques futurs liés aux talents en développant un vivier interne solide, tout en comprenant les talents dont vous avez besoin de « vous procurer » à l’extérieur.

En résumé, les revues des talents sont essentielles pour vous assurer de disposer des talents nécessaires afin de répondre aux besoins continus de votre entreprise.

Que doit inclure une revue des talents ?

Un processus mature de revue des talents doit permettre d’accomplir les tâches suivantes :

1. Évaluer vos talents en fonction de leurs performances et de leur potentiel 
2. Identifier et reconnaître les employés à haut potentiel au sein de votre organisation
3. Identifier les successeurs pour les postes essentiels (généralement tous les postes de direction, ainsi que les autres ensembles de compétences essentiels ou à risque)
4. Donner rapidement le coup d’envoi au développement de vos talents en vous accordant sur les prochaines étapes de développement des talents essentiels.

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Comment mener une revue des talents

Avant d’aborder la manière de mener une revue des talents, un mot sur la fréquence.

Si possible, prévoyez de vous réunir une fois par trimestre pour discuter de vos talents. Cela vous permettra de garder vos données à jour, de maintenir les discussions sur les talents au premier plan et, globalement, de bénéficier de davantage de flexibilité et d’opportunités.

Toutefois, selon les besoins de votre organisation, des réunions semestrielles ou, au minimum, annuelles consacrées aux talents pourront également convenir.

1. Définissez et communiquez votre processus de revue des talents

À moins que vous ne disposiez déjà d’un processus de revue des talents existant que vous pourriez dépoussiérer et utiliser comme point de départ, votre première étape consistera à définir votre nouveau processus de revue des talents et à le présenter à vos dirigeants.

Voici les éléments que vous devrez définir :

Comment évaluerez-vous vos talents 

La manière dont votre organisation définit la « performance » et le « potentiel » constitue la pierre angulaire de l’évaluation de vos collègues dans le cadre de votre processus de revue des talents.  

Votre organisation dispose vraisemblablement déjà d’un processus bien établi de gestion de la performance.

Vous ne voulez pas réinventer la roue : votre processus de revue des talents doit s’intégrer facilement à tous vos processus RH. 

Le mieux est de rester cohérent avec la manière dont votre organisation définit déjà la performance dans le cadre des évaluations de performance/de votre processus de gestion de la performance.

La définition du potentiel est un peu plus intangible et peut être légèrement plus poétique. Des organisations comme Korn Ferry ont consacré d’importantes recherches au potentiel, sur lesquelles vous pouvez vous appuyer.

Le modèle de Korn Ferry comprend 18 qualités qui sont de solides indicateurs du potentiel, par exemple les qualités de leadership, la capacité d’apprentissage et l’aptitude à résoudre les problèmes. 

La manière dont vous définissez le potentiel dans votre organisation dépendra d’une décision personnelle fondée sur les complexités et les besoins propres à votre entreprise. 

Toutefois, je vous encourage à prendre deux éléments en compte dans votre définition :

(1) La capacité à être promu. L’équipe dirigeante estime-t-elle qu’une personne possède la capacité d’être promue à des postes de haut niveau ?

(2) La préparation. Dans combien de temps une personne sera-t-elle prête pour sa prochaine évolution ? Est-elle prête dès maintenant (pourrait-elle littéralement occuper le poste aujourd’hui s’il devenait vacant) ? Sera-t-elle bientôt prête (au cours des une à trois prochaines années) ? Ou faudra-t-il du temps pour la préparer à de futures opportunités (plus de trois ans seront nécessaires pour la faire évoluer vers le poste)  

Quelle est votre approche des plans de succession  

Documenter officiellement votre succession est essentiel pour vous aider à comprendre les personnes que vous devez faire progresser afin qu’elles soient prêtes au cas où quelqu’un quitterait son poste.

De plus, cela vous donne une visibilité claire sur les lacunes que vous devez vous efforcer de combler. 

La meilleure pratique en matière de plans de succession consiste à disposer d’un plan de succession pour tous les postes essentiels de votre organisation.

D’après mon expérience, cela comprend :

1. Tous les postes de direction
2. Tous les autres postes essentiels à l’activité pour lesquels nous devons disposer d’un plan afin d’atténuer les perturbations si la personne en poste quittait ses fonctions
3. Tout poste spécialisé ou difficile à pourvoir.

Qui est concerné 

Bien que la meilleure pratique consiste à inclure l’ensemble de votre organisation dans la revue des talents, cela peut ne pas être réalisable en fonction de la taille de votre organisation ou d’autres contraintes. 

Si vous devez sélectionner les publics concernés par votre revue, veillez à communiquer clairement aux participants qui est concerné par celle-ci. 

Quels outils utiliserez-vous ?

La manière dont vous recueillez ces informations variera selon les outils dont vous disposez. De nombreux systèmes d’information sur les ressources humaines ou systèmes de gestion des talents proposent des outils conçus pour vous aider à soutenir vos processus d’évaluation des talents et de planification de la relève. 

Si vous ne disposez pas d’une solution technologique RH capable de vous aider, rien ne vous empêche de vous appuyer sur Excel, PowerPoint ou une autre solution simple pour documenter ces informations essentielles.  

L’un des outils couramment utilisés pour soutenir l’évaluation des talents est la grille à 9 cases. Cet outil simple mais efficace fournit un cadre clair pour évaluer les collègues en fonction de leurs performances et de leur potentiel.

Cela crée un langage commun que vos dirigeants peuvent utiliser lors de l’étalonnage de leurs équipes.

Une fois votre processus défini, il est essentiel de le communiquer clairement à tous les dirigeants qui y contribueront.

N’oubliez pas que l’évaluation des talents doit être pilotée par les dirigeants de l’entreprise et facilitée par les RH. Cela signifie qu’il est essentiel de former vos dirigeants au processus, à la fréquence de l’évaluation, aux définitions clés, etc., afin qu’ils puissent en prendre la responsabilité.  

Gardez également à l’esprit que la technologie a beaucoup progressé, notamment à mesure que l’IA s’est davantage impliquée dans les processus de gestion des performances.

Les outils modernes peuvent vous aider à automatiser les tâches liées à votre processus d’évaluation des performances afin que rien ne soit oublié.

2. Demandez à vos dirigeants de préparer leur travail 

Votre approche de communication devra notamment préciser les attentes envers vos dirigeants lorsqu’ils se préparent à participer aux réunions en direct d’évaluation des talents.  

En général, on attendra des dirigeants qu’ils évaluent tous leurs collègues au regard des définitions de la performance et du potentiel que vous avez communiquées, et qu’ils préparent des points clés ou des arguments pour justifier leurs évaluations. Cela peut inclure une évaluation des talents à l’aide de la grille à 9 cases ou un autre format permettant de structurer la démarche.

Ils doivent également déterminer s’ils disposent de successeurs capables de prendre leur poste s’ils quittaient leurs fonctions, ainsi que le type de développement dont ces successeurs auraient besoin pour être prêts à assumer immédiatement leur poste.

3. Organisez des réunions d’évaluation des talents 

Habituellement, les réunions d’évaluation des talents remontent la hiérarchie de direction, en commençant par les réunions avec les dirigeants de niveau inférieur, puis en progressant jusqu’au niveau de la direction générale.  

La meilleure pratique en matière d’évaluation des talents consiste à organiser des sessions en direct avec tous les responsables qui rendent compte à un dirigeant de l’entreprise.

Cela permet à l’équipe dirigeante de :

• Collaborer sur la manière dont elle évalue ses employés
• Recueillir les commentaires des autres afin d’obtenir une perspective supplémentaire, et 
• Discuter de la meilleure manière de tirer parti des talents de toute l’équipe pour répondre aux besoins de l’entreprise. 

Faciliter les réunions d’évaluation des talents

Vous pouvez aborder ces réunions de nombreuses façons, mais l’approche la plus simple que j’ai trouvée consiste à donner à chaque dirigeant un moment sous les projecteurs pour mettre en avant son équipe. 

Une autre approche consiste à discuter des collègues en fonction de leur niveau de poste ou de leur catégorie salariale. C’est un excellent moyen de vous assurer que vous étalonnez correctement les employés par rapport à des pairs soumis à des attentes similaires.

L’une ou l’autre approche, ou une combinaison des deux, peut convenir. En cas de doute, laissez le dirigeant du groupe décider de ce qui lui convient le mieux.

En tant que facilitateur d’une évaluation des talents, vous devez vous préparer à faire face à la passion que les dirigeants éprouvent pour leurs collaborateurs.

J’ai assisté à de nombreux débats houleux et conflictuels sur la manière dont les employés sont évalués au cours du processus. 

En tant que facilitateur, vous devez à la fois inciter les participants à réfléchir objectivement à leurs collègues et les encourager à exprimer leurs désaccords avec respect afin de garantir un dialogue transparent et sain.

4. Analysez vos données (mais évitez la paralysie analytique) 

Prenez le temps de compiler et d’analyser vos données. Ces informations fourniront à votre équipe dirigeante des éclairages essentiels sur l’état actuel des talents au sein de son organisation.

L’analyse doit principalement viser à vous assurer de disposer de la qualité et de la quantité de talents nécessaires pour atteindre vos objectifs commerciaux. Cela permet à votre équipe dirigeante d’affiner à la fois ses stratégies en matière de talents et ses stratégies commerciales.

Mais évitez le piège de la paralysie par l’analyse !

Une fois vos réunions d’évaluation des talents terminées, vous disposez désormais d’une quantité impressionnante de données riches sur vos talents. Cependant, ces données n’ont aucune valeur si vous n’agissez pas en conséquence.

Éviter le piège de la paralysie

Voici quelques recommandations pour éviter de tomber dans le piège de la paralysie par l’analyse :

1. Fixez-vous une date limite pour faire votre rapport à la direction. Sans date limite précise, il est facile de s’enfoncer dans le terrier du lapin de l’analyse. Les échéances promises pour présenter un rapport à la direction vous obligent à agir et vous empêchent de passer trop de temps à trop réfléchir aux données.
2. Limitez la portée de ce que vous présenterez dans un premier temps. Limiter votre champ d’attention est un excellent moyen de vous assurer que la recherche de la perfection ne vous empêche pas de progresser. Commencez par vous concentrer sur certaines données démographiques seulement : peut-être un segment d’activité, un niveau de direction actuellement prioritaire ou un autre groupe ayant besoin d’un soutien supplémentaire. Vous pourrez toujours revenir aux données et les approfondir au fil du temps. 
3. Demandez de l’aide. Si vous ne savez pas où concentrer votre temps et votre énergie, n’ayez pas peur de demander à vos clients, c’est-à-dire à l’équipe dirigeante de l’entreprise ! Solliciter l’avis de vos dirigeants sur ce qui est le plus important pour eux dans la réalisation de leurs objectifs commerciaux est un excellent moyen de limiter votre champ d’action et de concentrer votre attention sur ce qui compte vraiment.

Les systèmes d’acquisition de talents jouent un rôle essentiel dans l’évaluation des collaborateurs actuels et la planification de la croissance future de l’organisation.

5. Créer des plans d’action pertinents et axés sur les résultats 

Les dirigeants et les professionnels des ressources humaines doivent exploiter les données pour créer des plans de développement ciblés et axés sur les résultats pour leurs collaborateurs.  

Ces plans peuvent notamment inclure des possibilités de développement propres à chaque collaborateur, comme

1. Des missions stimulantes pour aider à développer de nouvelles compétences 
2. De nouveaux rôles afin de veiller à affecter nos talents les plus brillants à nos défis organisationnels les plus importants et les plus complexes
3. Des possibilités de mentorat pour développer son réseau et progresser grâce à l’apprentissage social
4. Des possibilités formelles d’apprentissage et de développement, comme des formations ou des programmes de développement.

Bonnes pratiques pour l’évaluation des talents

Examinons quelques bonnes pratiques que vous pouvez mettre en œuvre lors de la préparation et de la réalisation de votre évaluation des talents.  

Alignez-la sur votre stratégie en matière de talents 

Si vous avez lu l’un de mes autres articles pour People Managing People, vous avez peut-être remarqué que je suis un fervent défenseur de la stratégie en matière de talents. 

Comme toutes les solutions RH, votre processus d’évaluation des talents doit contribuer à faire progresser vos objectifs stratégiques en matière de talents. Cela garantit que tous vos processus d’évaluation des talents fonctionneront harmonieusement avec vos autres processus liés aux talents.

Avant de lancer votre évaluation des talents, il est toujours utile de faire un point honnête pour vous assurer que les efforts déployés contribueront à votre stratégie globale. Posez-vous par exemple les questions suivantes :

• Quels impératifs commerciaux critiques devons-nous satisfaire ? Comment notre processus d’évaluation des talents nous aidera-t-il à répondre à ces impératifs critiques ?
• Quelles compétences, aptitudes, quels comportements et quelles valeurs cherchons-nous à encourager dans l’ensemble de notre organisation ? Quels états d’esprit ou comportements clés de leadership cherchons-nous à promouvoir ? Les collaborateurs et dirigeants à haut potentiel identifiés grâce à l’évaluation des talents présentent-ils ces caractéristiques clés auxquelles nous accordons de l’importance ? 
• Certains groupes démographiques sont-ils sous-représentés parmi nos collaborateurs et/ou nos dirigeants ? Comment pouvons-nous tirer parti de notre processus d’évaluation des talents pour accélérer nos initiatives DEI ?

Si votre évaluation des talents ne contribue pas à répondre à des questions clés comme celles-ci, il vaut la peine de reprendre le travail depuis le début afin de vous assurer que tout ce que vous faites est méthodiquement aligné sur votre stratégie en matière de talents.  

Soyez agile

Malgré ce qu’en disent les sceptiques, les méthodes agiles peuvent considérablement améliorer la mise en œuvre de vos solutions RH.  

Je vous encourage à prendre en compte les principes agiles suivants lorsque vous entreprendrez votre démarche d’évaluation des talents au sein de votre organisation.

Co-développez-la avec l’entreprise

Élaborer le processus en partenariat avec les dirigeants de l’entreprise qui utiliseront vos évaluations des talents contribue à garantir que vous intégriez leurs attentes et leurs besoins. 

Dans l’approche agile, la satisfaction du client est prioritaire, et c’est un excellent moyen de vous assurer que vos clients (les dirigeants qui utiliseront le processus) adhèrent à votre nouveau processus d’évaluation des talents et l’adoptent.

Créer de la simplicité

Les processus agiles visent tous à créer de la simplicité, à lancer des produits minimums viables (MVPs) et à veiller à répondre aux besoins de vos clients tout en livrant rapidement. Ne laissez pas votre souci de perfection vous empêcher de fournir rapidement quelque chose d’excellent à votre organisation.

Développement itératif

Développer votre processus d’évaluation des talents de manière itérative accélère sa mise sur le marché et vous permet de recueillir des commentaires et d’apporter des améliorations afin d’en garantir l’efficacité et la pertinence à l’avenir.

Éviter les biais et les données obsolètes sur les talents 

Vous ne pourrez jamais avoir une vision claire de vos talents si vos données sont truffées de biais. Alors, comment éviter les biais dans votre processus d’évaluation ? Voici quelques conseils :

Faire connaître les biais courants à vos managers

L’un des moyens les plus simples de contrecarrer les biais consiste simplement à attirer l’attention de vos dirigeants sur les biais existants. 

Même vos meilleurs dirigeants sont humains et ont leurs propres biais inhérents. 

Donner aux participants du processus un aperçu des biais susceptibles de les induire en erreur avant qu’ils n’évaluent leurs talents peut les aider à prendre du recul et à aborder l’évaluation des talents avec une vision claire et sans biais.

Disposer d’un processus et de définitions clairs

Un processus clairement défini, avec des définitions explicites de ce que signifient une performance élevée et un fort potentiel, est essentiel pour garantir une mise en œuvre cohérente de votre évaluation des talents. 

Le processus ne doit laisser place à aucune ambiguïté et doit être clairement communiqué à toutes les parties concernées afin de garantir que les dirigeants de l’ensemble de votre organisation appliquent le même regard lors de l’évaluation de leurs collaborateurs.

Collaborer

Faire travailler les équipes dirigeantes ensemble pour évaluer leurs collaborateurs est un mécanisme essentiel pour garantir la cohérence de l’évaluation de vos employés. 

C’est pourquoi je recommande vivement d’organiser régulièrement des réunions d’évaluation des talents avec votre équipe dirigeante. Examiner ces informations en direct permet aux managers de comprendre la logique appliquée aux autres et d’instaurer une certaine cohérence. 

Cela permet également aux managers de faire part à leurs pairs de leurs expériences de collaboration avec les employés de chacun.

Maintenir les données à jour

Ce n’est pas parce qu’un employé a été très bien évalué les années précédentes qu’il bénéficie d’un passe-droit lorsque vous répétez le processus ; il en va de même s’il a été un collaborateur aux performances moyennes ayant besoin de s’améliorer. 

Les données relatives aux talents sont très évolutives et doivent être considérées comme vivantes. Éliminer les biais et porter un regard neuf sur vos talents vous aide à éviter d’être entravé par des données obsolètes susceptibles de freiner vos objectifs globaux en matière de talents.

Tirer parti de la technologie pour développer vos processus 

Bien qu’il soit possible de s’en sortir sans assistance technologique, les organisations grandes et en pleine croissance tireront particulièrement profit de solutions technologiques conçues pour soutenir votre processus d’évaluation des talents.

Choisissez un outil qui :

• Vous aide à recueillir les données relatives aux talents tout au long de l’année
• Favorise la collaboration et les discussions continues entre les dirigeants
• Fournit une vue d’ensemble en temps réel de l’ensemble de votre vivier de talents
• Vous informe sur les bonnes pratiques en matière de développement des talents.

Je vous recommande de conserver l’approche agile présentée ci-dessus. Commencez par un processus simple et prenez vos repères.  

Une fois que vous aurez mis en place une approche qui fonctionne pour votre organisation, vous pourrez ensuite l’affiner en examinant les types de solutions technologiques disponibles pour vous aider à la rationaliser.  

Les évaluations des talents vous aident à rester compétitif

Je me souviens que, lors de mon dernier cycle d’évaluation des talents, un vice-président de l’informatique très enthousiaste a déclaré : “Se concentrer sur les talents est l’une des choses les plus importantes que je puisse faire en tant que dirigeant au sein de notre organisation”, et je ne pourrais pas être plus d’accord !

Il est toujours bon de commencer une nouvelle année par une introspection, et le processus d’évaluation des talents est un excellent moyen de le faire au sein de votre organisation. Comme je l’ai mentionné plus haut, viser une cadence trimestrielle est toutefois idéal.

Les évaluations des talents jouent un rôle important dans l’identification et le développement de vos meilleurs talents. Comme l’a récemment expliqué Emily Rose McRae, qui supervise les travaux de Gartner sur l’avenir du travail et l’analytique des talents dans les ressources humaines, lors d’un entretien avec CNBC :

« La pénurie de talents dont nous avons parlé tout au long de 2022 n’a pas disparu », déclare McRae. « Vous vous trouvez donc dans une situation où il est plus difficile d’obtenir des effectifs, alors que vous avez désespérément besoin de talents. »

Avec une concurrence aussi féroce, vous ne pouvez pas vous permettre de laisser vos collaborateurs les plus performants passer inaperçus et partir chez un concurrent.

Vous disposez de nombreux outils lorsqu’il s’agit des talents — je vous encourage à vous assurer que le processus d’évaluation des talents en fait partie et que vous l’exploitez pleinement.