Surmonter une crise en apportant un petit nombre de changements importants et significatifs

J’ai commencé à travailler pour une grande entreprise de logistique pendant mes études à Kent State University. Après plusieurs années à piloter des initiatives d’acquisition de talents pour cette organisation, j’ai déménagé à New York et j’ai travaillé en agence de recrutement pendant les années précédant la Grande Récession.

Plus précisément, je me suis spécialisé dans l’accompagnement de sociétés d’investissement à hauts capitaux dans leur bataille pour attirer les meilleurs talents technologiques dans un environnement très concurrentiel. J’ai ensuite travaillé pour une startup sur la côte ouest pendant quelques années, durant la Grande Récession, puis je suis revenu dans le nord-est de l’Ohio pour contribuer à la croissance d’une société locale, passant de 10 employés à une marque nationale avec plus de 200 employés à temps plein et 700 sous-traitants.

Travaillez-vous actuellement sur de nouveaux projets passionnants ? En quoi pensez-vous que cela pourra aider les gens ?

Absolument ! Chez Rust Belt Recruiting, nous comblons le fossé entre les personnes travailleuses et les lieux de travail porteurs de sens. Cela peut sembler cliché, mais c’est la réalité et c’est plus nécessaire que jamais.

Nos clients fabriquent d’excellents produits mais n’ont pas mis l’accent sur le produit le plus important : leurs collaborateurs.

Aucun de nous n’atteint le succès sans aide. Y a-t-il une personne particulière qui vous a aidé à arriver là où vous êtes ? Pouvez-vous partager une anecdote à ce sujet ?

Comme je l’ai mentionné, je travaillais pour une grande entreprise de logistique tout en étudiant à Kent State University.

Mon emploi était en temps partiel, je chargeais des semi-remorques la nuit. Pendant mon travail, j’ai aidé à recruter et à former de nombreux nouveaux membres de l’équipe. Ainsi, quelques dirigeants clés de l’entreprise m’ont offert la possibilité d’intégrer officiellement l’équipe d’acquisition de talents, quelques années avant ma remise de diplôme.

J’ai immédiatement adapté mon emploi du temps afin d’endosser des fonctions de recrutement et d’accueil tout en terminant mes études le soir. J’ai énormément appris et je dois ma carrière à ces personnes.

Superbe, merci pour ce partage. Passons maintenant au cœur de notre entretien sur les stratégies RH pour transformer une crise en opportunité. Pouvez-vous raconter une expérience où une organisation dans laquelle vous travailliez est entrée en crise ? Que s’est-il passé ? Qu’avez-vous fait ?

Je pense que beaucoup d’entre nous citeront la pandémie comme l’expérience la plus marquante en gestion de crise, mais, si l’on regarde ces vingt dernières années, le contexte du travail a été très particulier. 

Cependant, la pandémie a incontestablement été la plus perturbatrice. À l’époque, j’étais Chief Talent Officer (et responsable RH) pour une marque nationale.

Nous avions une grande équipe de production (plus de 100 personnes) dont nous savions qu’elle serait immédiatement dans l’impossibilité de travailler en raison des restrictions liées à la COVID-19. De plus, nous opérions sur le marché universitaire, qui a pratiquement fermé du jour au lendemain.

La première priorité a été de garantir la conformité avec les directives du CDC local. Ensuite, il s’agissait de terminer en toute sécurité tout travail pouvant sortir de notre file de production, sans savoir quand (ou si) nous pourrions reprendre.

Notre équipe RH (moi-même et quelques collègues) a mis en place une zone « sans contact » avec entrée et sortie uniques pour la gestion des papiers et des questions/réponses, afin de faciliter le suivi des droits et des rémunérations disponibles pour tous les membres de l’équipe. 

Nous avons eu quelques licenciements, mais nous avons réussi à réintégrer la plupart des personnes concernées en moins de 90 jours.

Quel était votre état d’esprit durant une période aussi difficile ? Où avez-vous puisé la motivation pour continuer lorsque tout semblait si dur ?

Ma priorité était l’humain, tout en étant conscient que ce ne serait pas facile. Nous nous sommes concentrés sur le bien que nous pouvions faire, même lorsque cela impliquait d’annoncer des nouvelles difficiles.

Je compare une entreprise à une mosaïque, des pièces irrégulières rassemblées pour former une image claire. Lorsque cette image devient floue, ou que les pièces ne s’assemblent plus à cause d’une crise, les professionnels RH doivent aider à faire des ajustements pour retrouver de la clarté et un chemin vers l’avenir.

Les conversations et situations difficiles font partie du métier et il ne faut jamais oublier qu’elles ne seront jamais simples.

Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez réussi à surmonter une telle adversité et comment l’entreprise a finalement transformé la crise en opportunité ou avantage ? À quoi ressemblait le chapitre suivant ?

En tant que dirigeant en charge du capital humain, c’est à vous qu’incombe la responsabilité de prendre des décisions difficiles. Vous devez vous engager dans vos choix tout en faisant de votre mieux pour préserver les aspects positifs—sans quoi votre crédibilité s’érode.

Nous avons porté notre attention sur les opportunités dont nous disposions. Le chapitre suivant pour nous a été le passage à une équipe en télétravail. Nous avons pu embaucher quasiment n’importe qui, où qu’il soit, ce qui a élargi notre vivier de talents et permis d’accueillir de très bons éléments dans notre équipe.

Nous avons également identifié des segments adjacents à notre principale cible démographique. En repérant ces synergies naturelles sur le marché, nous avons pu capter des segments jusque-là peu exploités.

Voici la principale question de notre entretien : selon votre expérience, pouvez-vous partager cinq recommandations concrètes aux dirigeants RH pour transformer une crise en opportunité ou en avantage ?

Il semble que la « nouvelle normalité » perturbe sans cesse les plans les mieux établis des entreprises, et cela est particulièrement vrai pour les professionnels RH/TA.

Mon conseil face à l’adversité est de se concentrer sur la stratégie et de viser à mettre en place un petit nombre de changements conséquents et significatifs.

Concrètement, si la vie vous donne des citrons, assurez-vous de faire la meilleure limonade possible !

1. Adoptez les politiques qui conviennent à l’entreprise, même si elles sont source de perturbations. Mon conseil en cas d’incertitude ou de crise, c’est de se libérer de toute résistance liée aux méthodes précédentes.

2. Révisez l’organigramme et le périmètre des départements, y compris la consolidation des services. Beaucoup d’entreprises vivent des périodes de croissance qui génèrent des zones d’inertie difficiles à réduire. Comme pour n’importe quel « régime », ces zones restent persistantes car il est douloureux de se débarrasser des "kilos en trop" de l’entreprise.

3. Cédez ou éliminez les unités commerciales peu rentables. Si votre entreprise traverse une période difficile ou une crise, il est peut-être temps d’imaginer des changements plus profonds afin de ne pas gaspiller l’opportunité de vivre la douleur une bonne fois pour toutes et d’agir dans l’intérêt futur de l’entreprise.

4. Déplacez votre attention du chiffre d’affaires au résultat net. Le chiffre d’affaires est souvent l’étoile polaire des entreprises. Mais, en temps de crise, un objectif inatteignable peut démotiver vos équipes. Concentrez-vous plutôt sur l’indicateur essentiel : votre bénéfice net.

5. Proposez un congé sans solde d’une durée prolongée sur une base volontaire. Si certains salariés peuvent se le permettre, laissez-les partir ! Le but de cette stratégie est d’éviter les licenciements et de permettre aux collaborateurs de conserver leurs avantages, leur statut, etc. entre-temps.

Quelles sont les erreurs les plus fréquemment commises selon vous par les dirigeants lorsqu’une entreprise traverse une crise ? Que conseilleriez-vous pour les éviter ?

Soyez transparent, vulnérable et fixez des attentes réalistes. Lorsqu’on entre dans une crise, il faut partir du principe qu’une grande incertitude va entourer la prise de décision. 

En conséquence, les résultats de ces décisions ne seront peut-être pas aussi satisfaisants que dans des circonstances normales. Si vous n’avez pas toutes les informations, mais que vous prenez plus de bonnes décisions que de mauvaises, c’est déjà un 6 sur 10. Je doute que les gens voient cela comme une réussite, mais en réalité, c’en est une, et cela reste honnête !

Quel conseil donneriez-vous aux responsables RH et aux organisations qui n’ont pas encore connu de véritable crise ?

Créez-vous un réseau ! Il vous faut quelques personnes à appeler le moment venu. Je vous recommande de tisser des liens avec des leaders clés de secteurs adjacents, ainsi qu’un bon réseau juridique pour échanger des idées. 

Un simple appel « off the record » peut se révéler très utile en pleine crise. C’est l’équivalent d’« appeler un ami » quand vous hésitez entre plusieurs décisions.

Si vous pouviez inspirer un mouvement qui ferait le plus de bien au plus grand nombre, quel serait-il ? Vous ne savez jamais ce que votre idée peut déclencher. :-)

C’est une excellente question et il serait centré sur la pleine conscience. On entend ce terme partout, mais pour moi cela signifie couper les appareils et accorder du temps à son esprit pour se détendre et être plus présent. Concentrez-vous sur l’instant présent et sur les personnes qui vous entourent.

Merci Nate ! Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre votre travail en ligne ?

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