Une stratège du futur du travail analyse les réalités organisationnelles de l’IA et comment y faire face

Cette expérience a façonné ma vision du leadership. Je ne suis pas venue au futur du travail par la théorie ou l’observation des tendances, mais en étant responsable de résultats concrets, en redéfinissant les rôles au fur et à mesure de l’évolution technologique, en déployant les talents à l’échelle de différentes régions, en dirigeant dans l’incertitude, et en aidant les dirigeants à équilibrer les priorités business et l'impact humain.

Il y a environ quinze ans, alors que les smartphones et la technologie mobile commençaient à transformer fondamentalement où et comment nous pouvions travailler, j’ai commencé à me poser une nouvelle question : « Que ressentirons-nous en travaillant à l’avenir ? » Cette interrogation m’a poussée à rejoindre la conversation sur le futur du travail bien avant qu’elle ne devienne grand public.

En 2012, j’ai dirigé un projet qui a publié l’un de nos premiers livres blancs sur le futur du travail intellectuel, en se projetant vers 2025. Ce qui m’intéressait alors continue de guider mon travail aujourd’hui : la façon dont la technologie transforme le travail lui-même, comment le leadership doit évoluer en conséquence, et comment les organisations peuvent concevoir des rôles, des systèmes et des cultures qui maintiennent l’humain au cœur à mesure que l’automatisation s’accélère.

Aujourd’hui, j’exerce en tant que stratège du futur du travail, écrivaine et conseillère. À travers ma chronique dans Forbes et mon podcast, The Future of Less Work, j’explore les forces sociales et technologiques qui redéfinissent le leadership, les organisations et les carrières. Forte d’une expérience de plusieurs décennies dans la prise de décisions stratégiques et aujourd’hui engagée à façonner le récit sur la transformation du travail, j’aide les dirigeants, équipes RH et fournisseurs de solutions à donner du sens à ces changements et à agir.

Pourquoi l’IA fait passer des organigrammes aux diagrammes de travail

Pour moi, le passage à un travail dominé par l’intelligence artificielle est bien plus qu’une mise à jour technologique. C’est une reconception de notre organisation de l’effort humain.

Pendant des décennies, les organisations se sont construites autour de structures, de postes et d’effectifs. L’IA impose une autre logique.

Le véritable défi aujourd’hui est d’orchestrer intelligemment les capacités des humains et des machines autour du travail lui-même. Cela nous pousse à définir, avec plus de clarté qu’auparavant, la contribution spécifiquement humaine au travail.

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Future of Work Strategist

Pour les RH et les dirigeants, il s’agit d’un changement radical. Il touche non seulement les processus humains, mais aussi de nombreux fondements sur lesquels nous nous sommes appuyés durant des décennies.

Les organigrammes et rôles fixes sont trop rigides dans un monde où le travail évolue sans cesse. On voit émerger à la place des « diagrammes de travail », ou des configurations temporaires basées sur les résultats, dans lesquelles les équipes se rassemblent autour de problématiques plutôt qu’en fonction de titres.

Au début de ma carrière, je pensais que la clarté venait surtout de la structure : des rôles clairs, des hiérarchies stables, et des processus bien définis. J’ai appris que dans des environnements modelés par l’IA et le changement constant, trop de structure peut réduire la clarté. L’alignement provient aujourd’hui d’une intention partagée, de la confiance et de la conversation continue, et non du contrôle.

Cela signifie que nous devons traiter le travail comme un portefeuille évolutif, selon les besoins de l’entreprise et les aspirations personnelles des employés. Il faut s’éloigner des descriptions de poste comme unité fondamentale du travail, vers une compréhension plus fluide des résultats, tâches et compétences, surtout alors que nous cherchons à optimiser des emplois qui disparaissent.

Nous devons décomposer, recombiner et réinventer en continu les tâches, afin que chacun puisse se concentrer là où le jugement humain et le développement comptent le plus. Et les processus RH qui soutenaient jadis des structures statiques doivent maintenant évoluer pour donner vie à des mécanismes de travail dynamiques.

Pourquoi l’IA transforme les compétences et les responsabilités

Ce changement transforme aussi les compétences et responsabilités requises dans toute l’organisation. Bon nombre de capacités que nous considérions autrefois comme des « compétences managériales » deviennent rapidement des compétences centrales pour tous.

Quiconque travaille efficacement avec l’IA gère en fait des agents numériques : il assigne des tâches, analyse les résultats, et décide sur quoi agir. Par conséquent, nous ne pouvons plus enseigner les compétences de leadership telles que la délégation, l’évaluation et le feedback uniquement lors d’une promotion. Elles doivent devenir des capacités fondamentales dès le premier jour.

En même temps, cela change nos attentes vis-à-vis des managers et des dirigeants. Ils ne détiennent plus à eux seuls les réponses. Lorsque l’intelligence est largement disponible, la valeur du leader réside dans le jugement, le contexte et le choix. Les dirigeants décident des questions à poser, où la supervision humaine est essentielle, et quand l’efficacité doit laisser la place à la qualité, à l’éthique ou à la confiance.

J’ai dû renoncer à l’idée que l’expérience à elle seule offre une feuille de route fiable. Dans un environnement en perpétuelle évolution, l’expérience est moins une carte qu’une boussole. Sa valeur réside dans le jugement et l’aptitude à naviguer dans l’incertitude, non dans la répétition de ce qui a déjà fonctionné.

Redéfinir votre valeur unique transforme votre façon de diriger avec l’IA

En tant que leader d’opinion, j’ai dû faire face à une question difficile :

Que devient ce modèle lorsque l’IA peut générer, résumer ou expliquer une grande partie de ce que les gens attendent de moi ?

Et je pense que cette question s’applique aujourd’hui à tous les dirigeants.

J’ai toujours testé les outils en amont et j’utilisais déjà l’IA pour ce que j’appelle « le travail autour du travail ». Des tâches telles que :

• Synthétiser la recherche
• Rédiger des plans
• Résumer des conversations
• Préparer des premières versions avant d’y appliquer mon jugement et ma perspective.

Mais j’ai compris que je devais redéfinir délibérément la frontière entre ma valeur unique et le travail confié à la machine. Et cela est d’autant plus vrai aujourd’hui avec la montée en puissance des flux de travail agentiques.

J’ai commencé à travailler avec l’IA de façon intentionnelle. Je pars d’une idée, j’en discute avec l’IA, je lui demande de rassembler des éléments et d’élaborer une première synthèse, puis je mets à l’épreuve les postulats et les angles de vue en allant et venant entre nous.

Je considère l’IA explicitement comme un partenaire de réflexion, et j’ai été surpris par la profondeur de réflexion stratégique que j’ai pu atteindre avec cette approche. Autrefois, si je ressortais d’une séance de coaching avec un mentor de haut niveau avec un tel niveau d’éclaircissement, de remise en question et de recadrage, j’aurais estimé que c’était un excellent investissement. Je ne m’attendais pas à cela de la technologie.

Mais il reste essentiel de souligner que l’IA n’est pas un décideur. Je relis, je reformule et je choisis consciemment chaque résultat pour ne pas perdre ma voix ni mon point de vue.

Ce changement a modifié la façon dont j’alloue mon attention. Je suis devenu plus délibéré sur les domaines où mon apport humain fait réellement la différence :

• Structurer le récit
• Décider de ce qu’il ne faut pas dire
• Faire des liens entre différents contextes
• Adapter des idées à des publics spécifiques.

En fin de compte, l’IA m’a forcé à être plus honnête sur mon véritable rôle et à devenir plus discipliné pour abandonner les tâches où je n’apporte plus de valeur distinctive.

Une stack IA volontairement fluide

Ma pile d’outils IA est volontairement fluide. J’utilise régulièrement plusieurs outils de génération généralistes, dont ChatGPT, Claude, Gemini et Perplexity. Je passe de l’un à l’autre selon la tâche et les forces spécifiques requises.

Certains excellent dans la synthèse et la structuration, d’autres dans la qualité linguistique et le ton, d’autres encore pour faire remonter des sources ou challenger des postulats. Utiliser plusieurs outils m’aide à ne pas enfermer ma réflexion dans les schémas d’un seul modèle.

Pour des travaux nécessitant beaucoup de recherche, j’utilise des outils comme Perplexity et NotebookLM pour organiser de grands volumes d’informations, comparer des perspectives et faire apparaître des liens que j’aurais pu manquer autrement. Cela a profondément changé ma préparation à l’écriture, aux podcasts ou au conseil, car je m’engage avec davantage de matière tout en réservant mon attention à l’interprétation et au jugement.

Actuellement, j’explore Notion, notamment pour l’intégration de l’IA dans les flux de travail personnels et la gestion des connaissances.

Au-delà des outils en eux-mêmes, un point clé qui a changé cette dernière année concerne ma manière de découvrir et d’évaluer chaque outil. Je suis activement des newsletters, chercheurs et praticiens qui identifient les solutions et cas d’usage émergents.

Je parcours ces outils quotidiennement, non pas pour tout adopter, mais pour rester informé de ce qui devient possible. En particulier, je suis de près l'évolution des assistants personnels basés sur l’IA, comme ClawdBot, car j’attends avec impatience le moment où je pourrai déléguer certains processus liés à mon travail.

La plupart des outils n’intègrent pas mon flux de travail régulier, et c’est intentionnel. L'expérimentation est constante, l'adoption est sélective.

Pourquoi les organisations n'obtiennent-elles pas toute la valeur de l’IA ?

Les organisations tendent à introduire l’IA comme une initiative technologique, mais son véritable impact est bien plus fondamental, affectant l’automatisation du lieu de travail et la culture organisationnelle.

Parce que les organisations fonctionnent généralement selon des rôles, des organigrammes et des indicateurs de réussite fixes, la plupart des entreprises ajoutent une couche d’IA sur des structures existantes. Les emplois restent les mêmes. Les flux de travail restent les mêmes. Les attentes en matière de performance restent les mêmes. Les dirigeants s’attendent à ce que l’IA « transforme » le travail sans se demander quel travail compte encore, comment il devrait s'organiser au sein d’une organisation enrichie par l’IA, ou à quoi devrait ressembler la réussite lorsque l’intelligence n’est plus une ressource rare.

Les dirigeants attendent des gains de productivité, mais ils ne modifient ni les droits de décision, ni les niveaux de validation, ni la façon de mesurer les résultats. Nous remettons rarement en question si nos systèmes de performance encouragent l’apprentissage en vue des métiers de demain, ou simplement la livraison selon des hypothèses d’hier.

Lorsque j’accompagne des organisations, je commence par les processus liés aux personnes, et non par la technologie. Nous cherchons les processus qui favorisent la transformation ou, au contraire, la bloquent.

Un exemple simple est la façon dont les managers passent en revue le travail en cours. Acceptent-ils un travail effectué comme il l’a toujours été, ou sont-ils prêts à s’arrêter, à remettre en question et à demander aux équipes de le refaire avec de nouveaux outils — même si cela prend plus de temps à court terme ?

La manière dont nous mesurons la performance, reconnaissons les efforts et évaluons la réussite a un réel impact sur la capacité des personnes à se sentir autorisées à ralentir et à apprendre.

Un autre exemple est la façon dont les organisations traitent les premiers adoptants. Chaque organisation compte des personnes qui expérimentent naturellement de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de travail. Ces individus sont essentiels pour diffuser des connaissances pratiques au sein des équipes, mais cela n’arrive que si l’organisation leur accorde la permission, un rôle officiel, du temps et de la reconnaissance.

Trop souvent, les organisations considèrent ce travail comme une activité extra-professionnelle, alors qu’il s’agit peut-être de l’un des travaux les plus importants au sein de l’organisation.

Comment les rôles et départements vont évoluer

Dans cinq ans, la plupart d’entre nous ne feront plus le même travail, ni de la même manière qu’aujourd’hui, quel que soit le rôle, la fonction ou le secteur. Ni le quoi, ni le comment.

L’expertise ne sera plus synonyme de valeur

À titre personnel, cela signifie un changement fondamental d’identité. La valeur ne viendra plus seulement de l’expertise ni de la possession d’une fonction. Elle viendra de la capacité à donner du sens à la complexité, poser de meilleures questions, connecter des signaux entre différents domaines, et aider les autres à naviguer dans des décisions sans précédent clair.

Cela signifie aussi que les départements, tels que nous les connaissons aujourd’hui, pèseront moins que le travail qu’ils permettent. Les frontières entre RH, stratégie, opérations et technologie continueront de s’estomper, car concevoir le travail, développer les personnes et déployer l’intelligence deviendront des activités indissociables.

Dans ce sens, l’avenir consiste à reconnaître qu’aucun de nous ne restera là où il est et à choisir quelle sera notre prochaine évolution.

Pourquoi chaque responsable RH doit personnellement piloter la transition vers l’IA

Le rythme et l’ampleur du changement sont trop rapides pour attendre une solution externe. Il n’existe pas de guide universel pour savoir quels outils utiliser, quels processus faire évoluer, ni où se situera votre valeur personnelle dans un monde façonné par l’IA. Ce travail devient profondément individuel, et chacun de nous doit s’en emparer.

Cela implique de créer délibérément de l’espace. Vous devez réserver du temps, de l’attention et même un budget pour comprendre ce qui se passe, explorer, tester et expérimenter.

À court terme, cela ralentit souvent la livraison. Vous produirez peut-être moins, ou plus lentement, car vous apprenez à travailler différemment. Mais cet investissement est inévitable. Attendre d’y voir plus clair ou qu’une autre personne propose la solution n’est plus une option.

L’essentiel n’est pas seulement ce que vous déléguez à l’IA, mais la manière dont vous repensez la valeur que vous créez à la place. Le vrai travail consiste à identifier là où votre jugement, votre perspective et votre expérience font la différence, et à construire intentionnellement votre rôle autour de cela, plutôt qu’autour de tâches chaque jour plus faciles à automatiser.

Pour les dirigeants de manière plus générale, le conseil est similaire mais encore plus important. Vous ne pouvez pas déléguer ce moment. Les dirigeants doivent incarner les comportements qu’ils souhaitent voir. Laissez de la place à l’apprentissage, acceptez des inefficacités à court terme au service de capacités à long terme, et soyez explicite quant aux types de travail qui méritent l’attention humaine.