Le rôle des RH dans les fusions et acquisitions
Les fusions et acquisitions (F&A) font partie du parcours de nombreuses organisations et les RH ont un rôle significatif dans leur réussite ou leur échec.
Dans cet article, j’explorerai le rôle des RH pendant les F&A et je présenterai quelques stratégies et meilleures pratiques clés qui peuvent aider à assurer une transition fluide et réussie.
Le rôle des RH dans les fusions et acquisitions
Pour simplifier, le rôle des RH lors d’une fusion ou d’une acquisition est de garantir aux employés une transition « douce » et sans accroc après la F&A.
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Comme évoqué dans mon précédent article sur les parcours de carrière en RH, il existe des professionnels RH spécialisés en F&A. Leurs responsabilités incluent :
- Processus de due diligence : Réaliser la due diligence sur les aspects liés aux ressources humaines des cibles potentielles, notamment en examinant les régimes d’avantages sociaux, les rémunérations et les pratiques de gestion de la performance.
- Planification de la main-d’œuvre : Élaborer des plans pour la main-d’œuvre prenant en compte l’impact de la transaction, notamment l’identification des doublons, les stratégies de rétention, les employés clés et les programmes de développement des talents.
- Conformité : Veiller au respect des lois et réglementations liées aux RH, y compris celles relatives aux avantages sociaux, à la rémunération et aux relations de travail.
- Communication auprès des employés : Informer les salariés sur la transaction, ses répercussions sur leurs emplois et avantages, et répondre à leurs questions et préoccupations.
- Gestion du changement : Piloter le processus de changement, notamment en traitant la résistance, en communiquant les bénéfices de l’opération et en développant une culture d’intégration.
- Intégration culturelle : Identifier et aligner les cultures des deux organisations.
- Intégration RH post-fusion : Superviser l’intégration des systèmes, politiques et pratiques RH après la transaction, en garantissant une transition fluide pour les employés.
Qu’il s’agisse d’une équipe RH dédiée à la F&A ou de RH impliqués dans l’opération, ils doivent être fortement mobilisés du début à la fin et travailler en étroite collaboration avec d’autres dirigeants.
Étapes et meilleures pratiques des fusions et acquisitions
Une fusion ou acquisition réussie n’est jamais garantie. Selon les études, entre 50 % et 90 % des F&A échouent à apporter la valeur escomptée.
Veiller à ce que les employés vivent une transition fluide sans perturbation majeure dans leur quotidien est un réel défi.
Cependant, avec une planification minutieuse et les bonnes initiatives de gestion des talents, il est possible d’assurer une intégration F&A réussie.
1. Due diligence RH
Pour commencer, il incombe aux RH de veiller au respect de la législation et des réglementations locales liées à la F&A concernant les conditions de travail des employés.
Dans certains territoires, vous êtes tenu(e) de maintenir les conditions actuelles des salariés entrants.
L’équipe RH doit connaître et avoir accès à tous les aspects des conditions et politiques applicables aux nouveaux employés.
Selon la législation de votre État/pays, il peut être nécessaire de préserver ces conditions et/ou de proposer des avantages équivalents ou supérieurs.
Cela peut aboutir à deux séries distinctes de politiques et procédures pour les employés, ce qui est un cauchemar à gérer (je parle d’expérience, j’en ai connu plusieurs).
Le meilleur conseil que je puisse donner est d’établir un tableau récapitulant les différents droits, afin de clarifier qui bénéficie de quoi.
Rassembler tous les droits en un seul endroit facilitera la distinction entre les groupes et permettra de traiter les questions longtemps après la finalisation de la F&A.
2. Planification approfondie de la main-d’œuvre
Dans toute organisation, comme dans un puzzle, toutes les pièces doivent s’assembler pour œuvrer ensemble vers un objectif commun.
C’est là qu’intervient la planification de la main-d’œuvre.
Vous devez recueillir des informations sur les deux effectifs et examiner comment ils s’intégreront dans la nouvelle structure organisationnelle.
Comme le mentionne Alex Link dans son article sur la planification de la main-d’œuvre, ce processus implique d’analyser vos effectifs actuels et d’évaluer leurs compétences et capacités.
Vous élaborez ensuite des stratégies pour garantir “d’avoir les bonnes personnes aux bons postes au bon moment” afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.
Le jour 1 de la fusion ou de l’acquisition, la priorité est de s’assurer que tout le monde puisse continuer à travailler (accès aux courriels, informations personnelles dans le système, etc.).
Cependant, bien avant cela, à l’étape pré-fusion, l’équipe F&A et les parties prenantes concernées doivent veiller à ce que les différents rôles fonctionnent ensemble après la fusion.
Pour cela, les équipes dirigeantes et RH doivent effectuer une analyse des deux effectifs.
À un niveau élevé, le processus devrait ressembler à ceci :
- Analyse : examen de la main-d'œuvre actuelle
- Prévision : projection des besoins futurs de l’organisation
- Caractérisation : identification des écarts potentiels entre la situation actuelle et les objectifs
- Conception : élaboration de la stratégie et de la structure pour atteindre les objectifs
- Exécution : mise en œuvre de la stratégie et réalisation des objectifs.
Lors de la réalisation de cet exercice, j’ai vu des organisations utiliser leur structure de classification comme base pour catégoriser les rôles.
La main-d’œuvre entrante est alignée sur la structure de classification et l’entreprise prévoit alors ce qui sera nécessaire.
Il est important d’être transparent sur la logique utilisée pour le processus de classification. Il faut aussi permettre aux employés de soulever d’éventuels problèmes et y répondre avant l’intégration.
Il y aura certains processus et procédures hérités qui devront encore être appliqués jusqu’à ce qu’ils ne soient plus requis. Ceux-ci doivent être signalés lors du processus de planification des effectifs.
Par exemple, si après le jour 1 l’équipe financière entrante doit toujours rendre compte selon l’ancien processus ou système, que se passera-t-il lorsque ceci ne sera plus nécessaire ?
Ce sont ce type de considérations qui différencient la planification des effectifs dans le cadre d'une fusion-acquisition de la planification classique des effectifs et qui contribuent à la complexité globale du processus.
Après la réalisation de l'étape de planification des effectifs, il faudra ensuite expliquer aux employés comment leurs rôles seront impactés à l’avenir.
Il est important que les employés aient le temps d’examiner leurs rôles et leurs équipes pour l’avenir et qu’ils sachent également comment soumettre leurs questions éventuelles.
La planification des effectifs est un processus difficile en temps normal, et cela est encore plus marqué lors d’une fusion-acquisition.
Cependant, lorsqu'elle est bien menée, elle permet de réduire le taux d’attrition, de s’assurer que les processus et procédures fonctionnent efficacement, et d’atteindre les objectifs globaux de l’organisation.
3. Créer un plan de gestion du changement
Une seule chose est certaine à propos des fusions et acquisitions : elles entraîneront des changements importants pour certaines personnes.
En conséquence, réussir la gestion du changement est crucial pour la réussite de l’intégration/la transition globale.
Lorsqu’un changement est annoncé, la première réaction des employés est le choc ou le déni. Puis, une fois la réalité acceptée, c’est la colère ou la peur qui prennent la relève.
Après que les employés aient fait le deuil de ce qui est perdu (entité absorbée ou version précédente de l’entreprise), le changement commence à être accepté.
Quand le changement est pleinement accepté, les employés ressentent alors un sentiment d’engagement et l’adoptent.
Comme vous pouvez le voir ci-dessus, il y a de nombreuses émotions et étapes que les employés traversent, chacun à son propre rythme.
La figure 1 montre l’impact d’un changement « géré » vs « non géré » dans les organisations.
Bien que le changement finisse toujours par être accepté au fil du temps, la différence réside dans la manière dont il est accepté et dans l’engagement des personnes à long terme.
S’il n’est pas géré, les effets à long terme peuvent être : une baisse de l’engagement des employés, une faible motivation, une perte de moral et une augmentation de l’attrition.
J’ai participé à de nombreuses fusions-acquisitions et je peux témoigner de l’importance d’une bonne gestion du changement.
Quelques éléments à surveiller :
- Assurez-vous que toutes les parties prenantes sont impliquées et informées du plan de changement. Cela inclut les échéances ainsi que le message qui sera partagé avec les employés et par qui.
- Laissez du temps et de l’espace aux employés pour assimiler les informations. Après les avoir informés, laissez-leur la possibilité de rester travailler ou de rentrer chez eux.
- Il y aura toujours des « opposants » quel que soit le plan. Il est préférable de traiter avec eux individuellement et d’aborder les problèmes qu’ils pourraient avoir.
- Évitez la stratégie du « remettre à plus tard ». Tous les problèmes doivent être traités de manière transparente et complète pendant la phase « pré-fusion/acquisition ». Ne pas le faire conduira les employés à penser que leur problème sera résolu à leur satisfaction alors qu’il peut ne pas être possible de le faire selon les politiques et procédures de l’organisation. Après la fusion/acquisition.
- Acceptez que tout le monde ne sera pas satisfait de la fusion/acquisition et que vous pouvez connaître une augmentation du taux de départs pendant une certaine période après celle-ci.
- Assurez-vous que la direction s’implique également dans la gestion des questions autour de la fusion/acquisition. Cela ne doit pas seulement être laissé aux RH, la direction doit être au premier plan pour gérer les questions et problèmes liés à la fusion/acquisition. Former un front uni aidera la transition à se dérouler en douceur.
Pour d'autres conseils sur la gestion du changement, l’excellent article de Bree Garcia sur la gestion du changement RH mérite d’être lu.
4. Soyez transparent et communiquez régulièrement
La communication est la clé de la réussite d’une fusion/acquisition.
Comme nous l’avons mentionné, les employés vivant une fusion/acquisition peuvent ressentir du stress et de l’anxiété. Le meilleur moyen de les soutenir est d’ouvrir des canaux de communication clairs et transparents entre l’équipe de direction et l’équipe en charge de la fusion/acquisition.
Comme pour beaucoup de choses, le timing est crucial.
Vous souhaitez éviter que les employés apprennent la nouvelle par d’autres canaux (médias, rumeurs, etc.), car cela provoquerait un stress et une anxiété supplémentaires.
Il est donc important que les personnes reçoivent les informations clés au moment où elles se produisent.
Lors de la communication sur la fusion/acquisition, il est important de mettre en avant la raison de celle-ci et la façon dont elle va bénéficier non seulement aux deux entreprises concernées mais aussi aux employés eux-mêmes.
Cela devrait être présenté à tous les employés par les dirigeants de l’organisation (que ce soit séparément ou ensemble selon le cas de la fusion/acquisition).
Ensuite, les employés doivent être informés de l’identité de l’équipe de fusion/acquisition et savoir à qui s’adresser pour leurs questions.
Chaque responsable métier doit aussi ensuite s’adresser à ses départements/équipes pour relayer le message et répondre aux questions spécifiques des employés.
Les structures formelles ne sont pas le seul moyen de faire passer le message aux employés. Il est également utile de recruter des « agents du changement » parmi les employés occupant des postes d’influence ou de responsabilité afin qu’ils puissent s’adresser à leurs collègues avec une certaine autorité.
Les agents du changement doivent recevoir des instructions sur la manière de communiquer le « récit du changement » et savoir vers qui se tourner pour remonter les problèmes le cas échéant.
Le fait que les employés sachent qu’à tout moment ils peuvent s’adresser à un membre de ces équipes pour poser des questions peut les aider.
5. Intégration culturelle
Une illustration serait probablement utile dans cette section
La culture est propre à chaque organisation et la fusion ou l’absorption d’une culture dans une autre peut être un défi de taille.
Voici quelques conseils pour vous assurer d’intégrer les meilleurs aspects des deux cultures et qu’aucune ne prenne le dessus sur l’autre.
Enquête culturelle
Dans une interview récente, Caoimhe Keogan, Chief People Officer chez Aveva, a expliqué comment elle a utilisé une enquête culturelle pour faciliter l’acquisition d’une autre société.
L’enquête a été réalisée auprès de tous les employés et posait des questions sur la façon dont ils travaillent, leur perception de l’organisation, etc.
L’enquête a révélé que les deux entreprises partageaient des valeurs similaires mais différaient sur ce qu’elles valorisaient le plus.
La première entreprise privilégiait les relations en interne, tandis que la seconde avait pour priorité les résultats.
En conséquence, l’équipe de direction a convenu d’un ensemble de valeurs et de styles culturels à mettre en œuvre dans l’organisation.
Cela montre qu’au lieu de forcer deux cultures à cohabiter « en espérant » que cela fonctionne, il est préférable d’adopter une démarche réfléchie permettant d’analyser et de comparer la culture des organisations concernées afin de déterminer la meilleure façon de les intégrer.
Processus d’intégration
Une fois les éléments constitutifs de chaque culture identifiés, il est important de poursuivre en créant/développant des synergies entre les deux entreprises.
Alors que l’intégration des systèmes, des processus et des procédures sera prise en charge par les équipes concernées, ce sont les équipes RH et de la direction qui devront donner la priorité à l’intégration des cultures.
Cela peut se réaliser en identifiant comment certains éléments de chaque culture peuvent aider la « nouvelle » entreprise à croître et à se développer, puis en définissant l’ensemble des comportements et des traits attendus qui contribueront à soutenir et à renforcer cette « nouvelle » entreprise.
Les artefacts culturels (mission, vision, valeurs, etc.) peuvent permettre de renforcer cela davantage et encourager ce nouvel ensemble de comportements et de traits.
Une fois cela convenu, la direction doit alors établir le plan visant à intégrer ces nouveaux traits et comportements.
Cela peut passer par différents plans d’action, activités et indicateurs clés de performance (KPI).
Les dirigeants d’entreprise doivent être tenus responsables de la conduite de ce changement, et pas uniquement les RH ; il doit s’agir d’un mélange d’initiatives « hard » (KPI, incitations, etc.) et d’initiatives « soft » (communications, célébrations).
L’intégration des cultures repose sur de nombreuses interventions/actions « apparemment » mineures qui contribuent grandement au succès global de la fusion-acquisition.
Éviter le complexe du perdant
À de nombreuses reprises, j’ai pu constater les effets négatifs du « complexe du perdant » chez les salariés lors des acquisitions en particulier.
Cela peut conduire les personnes à se sentir démotivées, désengagées, dévalorisées et même à rejeter l’idée de l’acquisition.
Cela est particulièrement flagrant dans le cas des acquisitions, lorsqu’une entreprise en absorbe une autre.
Cela peut entraîner chez les employés de l’entreprise acquise un sentiment de « perdant », provenant de l’idée que leur entité et ses processus, ses collaborateurs, et ses fonctions ont moins de valeur car ils ont été absorbés.
Il est primordial que tous les salariés (en particulier ceux de la société acquise) ne considèrent pas cela comme la routine.
La fusion ou l’acquisition doit être présentée comme un nouveau départ où chacun est en mesure de contribuer et d’évoluer.
Les RH doivent être les premiers à entrer et les derniers à sortir
Lorsqu’il s’agit de fusions et d’acquisitions, les RH devraient être les premiers dans la salle et les derniers à partir. Si les RH ne sont pas impliqués dès le début du processus de fusion-acquisition, cela peut conduire à manquer des opportunités.
Il n’existe pas d’approche universelle et il y aura toujours un ou deux accrocs en cours de route. Cela doit être accepté et le succès dépendra de votre réaction et de votre capacité d’adaptation pour résoudre ces problèmes au fur et à mesure.
Reconnaître et cultiver la dimension « Humaine » des fusions et acquisitions est un aspect essentiel qui peut facilement être négligé dans les négociations et discussions autour de la propriété intellectuelle, des processus, des logiciels RH, et des systèmes.
Après avoir vécu plusieurs opérations de fusion-acquisition au cours de ma carrière RH, j’ai pu constater à quel point les petites choses (communication, messages, conduite du changement, etc.) peuvent faciliter ou entraver la transition de la fusion-acquisition.
RH et direction doivent travailler main dans la main tout au long du processus, en veillant à ce que la voix des salariés soit entendue.
