Le rôle des RH dans les fusions et acquisitions
Les fusions et acquisitions (F&A) font partie du parcours de nombreuses organisations et les RH jouent un rôle déterminant dans leur succès ou leur échec.
Ici, j’explorerai le rôle des RH dans les F&A et présenterai quelques stratégies clés ainsi que des meilleures pratiques pouvant faciliter une transition fluide et réussie.
Le rôle des RH dans les fusions et acquisitions
Pour faire simple, le rôle des RH lors d’une fusion ou d’une acquisition est de garantir aux employés une transition « douce » et harmonieuse à la suite de la F&A.
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Comme évoqué dans mon article précédent sur les parcours de carrière RH, il existe des professionnels RH spécialisés en F&A. Leurs missions incluent :
- Processus de due diligence : Réalisation de la due diligence sur les aspects ressources humaines des cibles potentielles, notamment l'examen des plans d'avantages sociaux, de la rémunération et des pratiques de gestion de la performance.
- Planification des effectifs : Élaboration de plans visant à gérer l’impact de l’opération sur les effectifs, notamment l’identification des doublons, les stratégies de rétention, les employés clés et les plans de développement des talents.
- Conformité : Veiller au respect des lois et réglementations relatives aux RH, notamment celles portant sur les avantages sociaux, la rémunération et les relations de travail.
- Communication auprès des employés : Informer les salariés sur l’opération, son impact sur leur emploi et leurs avantages, ainsi que répondre à leurs questions et préoccupations.
- Gestion du changement : Gérer le processus de transformation, notamment en traitant la résistance, en communiquant sur les bénéfices de l’opération et en développant une culture d’intégration.
- Intégration culturelle : Identifier et aligner les cultures des deux organisations.
- Intégration RH post-fusion : Superviser l’intégration des systèmes, des politiques et des pratiques RH après conclusion de l’opération, y compris en veillant à une transition fluide pour les employés.
Qu’il s’agisse d’un RH spécialisé F&A ou d’un RH impliqué dans la F&A, ils doivent tous deux être fortement impliqués du début à la fin et collaborer étroitement avec les autres dirigeants seniors.
Étapes et bonnes pratiques des fusions et acquisitions
Le succès d’une fusion ou d’une acquisition n’est jamais garanti. Selon les sources, entre 50 et 90 % des F&A n’apportent pas la valeur attendue.
Tenter d’assurer aux salariés une transition fluide sans perturber leur routine quotidienne n’est pas une mince affaire.
Cependant, grâce à une planification minutieuse et à la mise en place de bonnes initiatives de gestion des talents, il est possible d'assurer une intégration réussie lors d’une F&A.
1. Due diligence RH
Avant tout, il appartient aux RH de veiller au respect de la réglementation et de la législation locale autour des F&A concernant les conditions d’emploi.
Dans certains territoires, vous êtes tenu de conserver les conditions actuelles des employés concernés par la fusion ou l'acquisition.
L’équipe RH doit être informée et avoir accès à tous les aspects des conditions, politiques et termes d’emploi des nouveaux salariés.
Selon les lois locales de votre état/pays, il pourra être nécessaire de préserver ces conditions particulières et/ou de proposer des avantages comparables ou supérieurs.
Cela peut entraîner l’existence de deux séries différentes de politiques et procédures pour les employés, un véritable casse-tête à gérer (et je parle d’expérience, ayant déjà traversé plusieurs cas similaires).
Le meilleur conseil que je peux donner est de disposer d’un tableau récapitulant les différents droits afin de clarifier l’attribution de chaque avantage à chacun.
Regrouper tous les avantages et droits dans un même document facilitera la distinction entre les groupes et permettra de répondre aux questions longtemps après la finalisation de la F&A.
2. Planification approfondie des effectifs
Dans toute organisation, à l’image d’un puzzle, toutes les pièces doivent s’assembler pour travailler en harmonie vers une vision commune.
C’est ici que la planification des effectifs entre en jeu.
Il s’agit de collecter des informations sur les deux effectifs et d’étudier comment ils s’intègreront dans la nouvelle structure organisationnelle.
Comme le rappelle Alex Link dans son article sur la planification des effectifs, ce processus implique d’analyser l’effectif actuel et de recenser ses compétences et capacités.
Il s’agit alors de développer des stratégies pour s’assurer d’avoir « les bonnes personnes aux bons postes au bon moment » afin d’atteindre les objectifs de l’organisation.
Le jour J de la fusion ou de l’acquisition, la priorité est de garantir que chacun puisse continuer à travailler (accès aux emails, informations personnelles dans le système, etc.).
Cependant, bien avant cela, lors de la phase pré-fusion, l’équipe F&A et les parties prenantes doivent veiller à ce que les rôles diversifiés puissent fonctionner ensemble après la fusion.
Pour cela, les équipes dirigeantes et RH doivent analyser en profondeur les deux effectifs.
À un niveau macro, le processus devrait ressembler à ceci :
- Analyse : examiner la main-d'œuvre actuelle
- Prévision : projeter les besoins futurs de l’organisation
- Identification : repérer les écarts potentiels entre la situation actuelle et les objectifs
- Conception : élaborer la stratégie et la structure pour atteindre les objectifs
- Exécution : mettre en œuvre la stratégie et atteindre les objectifs.
Lorsque j’ai mené cet exercice, j’ai vu des organisations utiliser leur structure de classification comme fondement pour catégoriser les rôles.
La nouvelle main-d’œuvre est alignée sur la structure de classification et l’entreprise anticipe alors les besoins à venir.
Il est important d’être transparent sur la logique utilisée pour le processus de classification. Vous devez également permettre aux employés de soulever d’éventuels problèmes et les résoudre avant l’intégration.
Il pourra y avoir des processus et procédures hérités qui devront encore être effectués jusqu’à ce qu’ils ne soient plus nécessaires. Ceux-ci doivent être identifiés lors du processus de planification des effectifs.
Par exemple, si, après le jour 1, l’équipe financière entrante doit encore faire un reporting selon l’ancien processus ou système, que se passera-t-il une fois que cela ne sera plus requis ?
Ce sont ce type de considérations qui différencient la planification des effectifs lors d’une fusion-acquisition de celle réalisée dans un contexte classique, et qui ajoutent à la complexité globale du processus.
Une fois la planification des effectifs terminée, il convient d’expliquer ensuite aux employés comment leurs rôles seront amenés à évoluer à l’avenir.
Il est important que les employés reçoivent le temps nécessaire pour étudier l’évolution de leurs missions et de leurs équipes, et qu’ils connaissent aussi le processus pour poser leurs questions le cas échéant.
La planification des effectifs est un processus complexe, même en temps normal, et cela l’est encore plus lors d’une fusion-acquisition.
Cependant, lorsqu’elle est bien menée, elle permet de réduire l’attrition, de garantir l’efficacité des processus et d’assurer l’atteinte des objectifs globaux de l’organisation.
3. Établir un plan de gestion du changement
Une seule chose est certaine concernant les fusions et acquisitions : elles entraîneront un changement majeur pour certaines personnes.
De ce fait, bien maîtriser la gestion du changement est crucial pour réussir l’intégration/la transition globale.
Lorsqu’un changement est annoncé, la première réaction des employés est souvent le choc ou le déni. Puis, lorsque la réalité s’installe, c’est la colère ou la crainte qui prend le dessus.
Une fois que les employés ont fait le deuil de ce qui est perdu (l’ancienne version de l’entreprise ou l’absorption), les changements commencent à être acceptés.
Lorsque le changement est pleinement accepté, les employés deviennent engagés et finissent par l’embrasser.
Comme illustré ci-dessus, les employés traversent de nombreuses émotions et étapes, chacun à son rythme.
La Figure 1 montre l’impact d’un changement “géré” versus “non géré” au sein des organisations.
Même si le changement finit par être accepté, le mode d’acceptation et l’engagement à long terme peuvent fortement différer.
Si la gestion du changement est absente, les conséquences à long terme peuvent être la baisse de l’engagement des employés, un moral en berne, des équipes démotivées et une attrition accrue.
Ayant été impliqué dans plusieurs opérations de fusion-acquisition, je peux témoigner de l’importance d’un réel processus de gestion du changement.
Quelques points de vigilance :
- Assurez-vous que toutes les parties prenantes sont impliquées et informées du plan de changement. Cela comprend les délais ainsi que le message qui sera communiqué aux employés et par qui.
- Laissez du temps et de l'espace aux employés pour assimiler l’information. Après l’annonce, permettez-leur soit de rester travailler, soit de rentrer chez eux.
- Il y aura toujours des « contestataires », quelle que soit la stratégie adoptée. Il est préférable de traiter avec eux individuellement et d’aborder leurs préoccupations spécifiques.
- Évitez l’approche consistant à « repousser les problèmes ». Toutes les questions doivent être traitées de façon transparente et complète pendant la phase « pré-fusion/acquisition (pré-M&A) ». Ne pas le faire donnera aux employés l’illusion que leur problème sera résolu à leur satisfaction alors que cela peut s’avérer impossible selon les politiques et procédures de l’organisation. Phase post-M&A.
- Acceptez que tout le monde ne sera pas satisfait de la fusion/acquisition (M&A) et que vous pourriez observer une augmentation de l’attrition pendant un certain temps après l’opération.
- Veillez à ce que la direction réponde elle aussi aux questions portant sur la fusion/acquisition. Il ne faut pas tout laisser à la RH, les dirigeants doivent être en première ligne lorsqu’il s’agit de réagir aux interrogations et problématiques liées à la M&A. Afficher un front uni aidera à fluidifier la transition.
Pour des conseils supplémentaires sur la gestion du changement, l’excellent article de Bree Garcia sur la gestion du changement RH mérite d’être lu.
4. Soyez transparent et communiquez régulièrement
La communication est essentielle pour réussir une fusion/acquisition.
Comme nous l’avons évoqué, les employés concernés par une M&A peuvent ressentir un certain niveau de stress et d’anxiété. Le meilleur soutien à leur apporter est d’ouvrir des canaux de communication clairs et transparents entre l’équipe de direction et l’équipe en charge de la M&A.
Comme pour beaucoup de choses, le timing est crucial.
Il est important d’éviter que les employés apprennent la nouvelle par d’autres canaux (médias, rumeurs, etc.), car cela entraînerait un stress et une anxiété supplémentaires.
Il est donc essentiel de communiquer les informations clés au moment où les événements ont lieu.
Lors de la communication sur la M&A, il est important d’insister sur la raison de l’opération et sur les bénéfices qu’elle apportera non seulement aux deux entreprises concernées, mais aussi aux employés eux-mêmes.
Cela doit être exposé à tous les employés par les dirigeants de l’organisation (de manière séparée ou conjointe selon la situation de la M&A).
Par la suite, il convient d’informer les employés de la composition de l’équipe M&A et de la personne à contacter pour toute question.
Les dirigeants de chaque entité doivent également prendre la parole au sein de leurs départements/équipes respectifs afin de relayer le message et de faciliter la gestion des questions spécifiques des employés.
Les structures formelles ne sont pas le seul moyen de transmettre le message aux employés. Il peut être judicieux de recruter également des « agents du changement » parmi les employés qui occupent des rôles d’influence ou stratégiques, afin qu’ils puissent communiquer auprès de leurs collègues avec un certain niveau d’autorité.
Les agents du changement doivent être formés à la communication du « récit du changement » et savoir auprès de qui remonter les éventuels problèmes.
Le fait que les employés sachent qu’ils peuvent à tout moment s’adresser à un membre de ces équipes pour poser une question peut les rassurer.
5. Intégration culturelle
Illustration pour cette section je pense
La culture est propre à chaque organisation et la fusion ou l’absorption d’une culture dans une autre peut représenter un réel défi.
Voici quelques conseils pour garantir que les meilleurs aspects de chaque culture soient intégrés et qu’aucune ne domine l’autre.
Enquête sur la culture d’entreprise
Lors d’un entretien récent, Caoimhe Keogan, Chief People Officer chez Aveva, a expliqué comment elle a utilisé une enquête sur la culture afin d’accompagner leur acquisition d’une autre société.
L’enquête, remplie par l’ensemble des employés, comportait des questions sur leur façon de travailler, leur perception de l’organisation, etc.
L’enquête a fait ressortir que les deux sociétés partageaient des valeurs similaires, mais différaient sur ce qui leur semblait le plus important.
L’entreprise 1 privilégiait les relations en interne alors que l’entreprise 2 avait pour priorité les résultats.
À la suite de cette enquête, l’équipe dirigeante s’est accordée sur un ensemble de valeurs et de styles culturels qu’elle voulait promouvoir dans l’organisation.
Cela montre qu’au lieu de forcer deux cultures à cohabiter et « espérer » que cela fonctionne, il vaut mieux adopter une démarche réfléchie de revue et d’analyse des cultures en présence et identifier la meilleure façon de les intégrer.
Processus d’intégration
Une fois les éléments clés de chaque culture identifiés, il convient de poursuivre en créant ou développant des synergies entre les deux entreprises.
Alors que l'intégration des systèmes, processus et procédures sera prise en charge par les équipes respectives, les équipes RH et de direction devront donner la priorité à l'intégration des cultures.
Cela peut être réalisé en identifiant comment certains éléments de chaque culture peuvent aider la « nouvelle » entreprise à croître et à se développer, puis en définissant l'ensemble attendu de comportements et de traits de caractère qui soutiendront et renforceront davantage la « nouvelle » entreprise.
Les artefacts culturels (mission, vision, valeurs, etc.) peuvent contribuer à renforcer cela et encourager ce nouvel ensemble de comportements et de traits de caractère.
Une fois que tout cela est validé, la direction devrait alors définir le plan d'intégration de ces nouveaux traits et comportements.
Cela peut être accompli à travers différents plans d'action, activités et indicateurs clés de performance (KPI).
Les dirigeants d'entreprise doivent être responsables de l'impulsion de ce changement, pas seulement les RH, et il doit s'agir d'un mélange d'initiatives « dures » (KPI, incitations, etc.) et d’initiatives « douces » (communications, célébrations).
L'intégration des cultures repose sur de nombreuses interventions ou actions « apparemment » anodines qui contribuent largement au succès global de la fusion-acquisition.
Éviter l'état d'esprit de « martyr »
J'ai maintes fois constaté les effets négatifs de l'état d'esprit du « martyr » que peuvent adopter les employés lors d’acquisitions en particulier.
Cela peut se traduire par une démotivation, un désengagement, un sentiment de dévalorisation, voire un rejet pur et simple du projet d'acquisition.
C'est particulièrement visible lors des acquisitions où une entreprise en absorbe une autre.
Cela peut entraîner chez les employés de l'entreprise acquise un sentiment de « martyr », issu de l'idée que la société acquise et ses processus, ses employés et ses fonctions ont moins de valeur parce qu’ils ont été absorbés.
Il est essentiel que tous les employés (et tout particulièrement ceux de la société acquise) ne considèrent pas cela comme une simple routine.
La fusion ou l'acquisition doit être présentée comme un nouveau départ, où chacun a le pouvoir de contribuer et de s’épanouir.
Les RH doivent être les premiers à entrer et les derniers à sortir
En matière de fusions et acquisitions, les RH devraient être les premiers dans la salle et les derniers à partir. Si les RH ne sont pas impliqués dès le début du processus de fusion-acquisition, cela peut entraîner des occasions manquées.
Il n'existe pas de solution prête à l’emploi, et il y aura toujours un ou deux accrocs en cours de route. Il faut l’accepter, et le succès dépendra de votre capacité de réaction et de flexibilité pour résoudre ces problèmes au fur et à mesure qu’ils apparaissent.
Reconnaître et cultiver l'élément « humain » du processus de fusion-acquisition est un aspect essentiel qui peut facilement être oublié lors des négociations et discussions autour de la propriété intellectuelle, des processus, des logiciels RH, et des systèmes.
Ayant traversé plusieurs opérations de fusion-acquisition durant ma carrière en RH, j'ai vu comment les petits détails (communication, messages, gestion du changement, etc.) peuvent faciliter ou freiner la transition.
Les RH et la direction doivent être indissociables tout au long de ce processus, les RH veillant à ce que la voix des employés soit entendue.
