Pour Surmonter Une Crise, Pensez Comme Un Maître Des Arts Martiaux

J’ai effectué cette transition en misant sur mes compétences transférables. J’ai d’abord utilisé mon expérience en vente pour décrocher un poste où je vendais des produits de formation. Puis, j’ai mis à profit mon aptitude à enseigner pour réussir en tant que formateur d’entreprise. Une fois en place, je suis resté constamment dans une posture d’apprentissage.

Au fil du temps, je suis passé d’instructeur à concepteur, puis à des fonctions connexes comme la gestion de la performance et du talent. De compétence en compétence, de mentor en mentor, j’ai écouté, appris et finalement atteint le poste de DRH.

Travaillez-vous actuellement sur des projets passionnants ? Pensez-vous qu’ils pourraient aider les gens ?

En tant qu’auteur, je passe de la fiction à la non-fiction. Avec mon dernier roman, Life Aches: In and Out of the Fishbowl terminé, je me lance dans l’écriture de mon prochain ouvrage sur la carrière. Si certains conseils sont intemporels, beaucoup de choses ont changé dans le monde du travail. J’espère offrir une nouvelle approche à celles et ceux qui souhaitent s’épanouir dans leur vie professionnelle.

Nous ne pouvons jamais réussir seuls. Y a-t-il une personne en particulier qui vous a aidé à arriver là où vous êtes aujourd’hui ? Pouvez-vous nous raconter cette histoire ?

On pense souvent que l’aide dans une carrière vient de ceux qui sont "au-dessus" de nous – mentors, responsables, dirigeants. Pourtant, parfois, elle survient là où on s’y attend le moins – dans mon cas, d’un étudiant. 

Après une carrière dans le courtage, j’ai enseigné en tant que chargé de cours dans une école de commerce locale. L’énergie créative des étudiants était à la fois enivrante et thérapeutique. Une partie de moi souhaitait rester dans le milieu académique, mais quelques mois après ma première année, j’ai reçu un appel d’un recruteur. 

Chose étrange puisque je n’avais envoyé aucun CV. En réalité, un ancien étudiant m’avait recommandé pour un poste de responsable de formation à la tête de son service. Ce geste a éveillé ma curiosité pour ce métier et a définitivement orienté ma carrière dans cette direction.  

Parfois, les petites choses que nous faisons les uns pour les autres ont un impact énorme. Imaginez si nous le faisions tous plus souvent.

Merci beaucoup pour ce partage. Passons maintenant au sujet principal de notre interview : les stratégies RH pour transformer une crise en opportunité. Pouvez-vous nous raconter l’histoire d’une organisation dans laquelle vous avez travaillé et qui a traversé une crise ? Que s'est-il passé et qu’avez-vous fait ?

Cela peut sembler incroyable, mais la formation professionnelle s’effectuait autrefois exclusivement en présentiel, en salle de classe. 

Puis, avec la vague technologique des années 90, je me suis retrouvé dans une entreprise qui visait à proposer un apprentissage à distance, en tête-à-tête. C’était un modèle pré-Web/SAAS, mais qui permettait un enseignement personnalisé tout en supprimant les déplacements des formateurs et des participants. 

Et cela fonctionnait… enfin, plus ou moins. 

Bien que nous ayons constitué un solide portefeuille clients, il faut reconnaître que le concept était en avance sur son temps. Un logiciel capricieux, des spécifications matérielles complexes et des problèmes d’effectifs ont semé plus d'une embûche. Quand une récession brutale a frappé et a nui à tout ce qui avait une image .com, nous avons compris que nos jours étaient comptés, à moins de tenter l’impensable. Nous avons donc dû pivoter.

Cela signifiait revenir à un modèle d’enseignement traditionnel… mais avec une touche de modernité. Nous avons proposé des classes plus petites, des leçons plus courtes, et revu notre catalogue pour mettre l’accent sur les compétences comportementales. 

Modifier notre contenu fut relativement facile. Changer l’état d’esprit de nos salariés… beaucoup moins. Même si nous avions toujours proposé des formations sur les compétences relationnelles et le management, nos meilleures ventes concernaient des formations applicatives, dispensées par des experts introvertis d’Excel, des "Java Jedis", etc. 

Nos conseillers nous ont dit de remplacer l’équipe, mais nous savions que le coût et le temps associés à un tel bouleversement auraient condamné l’entreprise. 

Au lieu de cela, nous avons pris un temps de réflexion et expliqué la situation à nos employés de manière réfléchie. Pour réussir dans le nouveau modèle, ils devraient non seulement apprendre de nouvelles matières, mais aussi devenir à l’aise pour les présenter en classe. Vous savez, devant de vrais humains… gloups.

Certains ont immédiatement refusé. Mais beaucoup ont relevé le défi et ont atteint divers degrés de succès. Leurs efforts ont permis à l’entreprise de répondre à la demande des clients et de traverser la récession. 

Quel était votre état d’esprit durant une période aussi difficile ? Où avez-vous trouvé la motivation pour continuer lorsque tout était si compliqué ?

En tant que professionnel RH, la perspective est votre mot-clé. Il faut d’abord se placer du point de vue de l’entreprise.

Évidemment, la performance de l’entreprise est impossible sans des employés engagés, donc adopter leur point de vue est également essentiel.

Face à une crise, il est important de regarder les deux réalités simultanément et de chercher à aligner les intérêts autant que possible.

Ainsi, votre état d’esprit doit rester neutre et vos actions, objectives. Vous pouvez avoir des sentiments, mais il faut comprendre que tout ne tourne pas autour de vous. Votre motivation en période de crise vient de la gestion efficace d’une multitude de problèmes — de décision en décision, de résultat en résultat. 

C’est comme si vous étiez un médecin aux urgences, même si les enjeux sont bien moindres, évidemment. Garder cela à l’esprit permet de relativiser. Ce que nous faisons est important, mais ce n’est pas une question de vie ou de mort. 

Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez réussi à surmonter une telle adversité et comment l’entreprise a finalement transformé la crise en opportunité ou en avantage ? À quoi ressemblait le chapitre suivant ?

Il est essentiel de voir la crise et l’opportunité comme les deux faces d’une même pièce. Il n’est pas étonnant que cette vision soit courante dans les cultures pratiquant les arts martiaux. 

Une crise peut donner l’impression d’être une attaque. Certes, il arrive que l’on puisse l’affronter de front et gagner. Mais la véritable opportunité consiste à éviter le drame et à transformer cette énergie négative en quelque chose de positif.

Dans notre cas, un marché en pleine mutation menaçait de rendre notre produit obsolète et notre personnel superflu. Nous aurions pu nous entêter à lutter. Baisser les prix, offrir plus, investir dans des technologies nouvelles et non testées. Autant de choses qui auraient sans doute aggravé la situation. 

Au lieu de cela, nous avons simplement laissé l’attaquant passer à côté de nous. Nous avons donné aux clients ce dont ils avaient besoin, de la manière qu’ils attendaient. 

Ce changement a préservé les emplois, assaini les finances de l’entreprise et nous a permis de traverser la récession. 

Au final, l’expérience s’est conclue avec les parties prenantes passant à d’autres projets, mais tous ceux qui étaient impliqués en sont sortis enrichis de nouvelles compétences et d’expérience.  

Selon votre expérience, pourriez-vous partager cinq conseils pratiques pour les responsables RH afin que les entreprises puissent transformer une crise en opportunité ou en avantage ? (merci de partager une histoire ou un exemple pour chacun d’eux.)

1. Ralentir

Par définition, les situations de crise surgissent soudainement et semblent exiger une réponse immédiate. Mais notre instinct est souvent erroné. Par exemple, lorsqu’un pilote se retrouve par inadvertance dans les nuages, il a naturellement tendance à se fier à ses perceptions pour s’orienter, mais voler à l’aveugle est le moyen le plus sûr de s’écraser. Il doit plutôt faire une pause et adapter sa stratégie en passant en vol aux instruments. Cette réaction réfléchie lui permettra de rester droit et stable jusqu’à ce qu’il sorte de la tempête.

Lorsque nous cédons à la pression de réagir à chaud, nous faisons souvent plus de mal que de bien. Au lieu de réagir instinctivement, il faut faire une pause, réfléchir, puis choisir l’action la plus appropriée. Le processus ne prendra peut-être que quelques minutes, mais ces minutes sont essentielles.

Exemple : Dans le cas de l’entreprise de formation technologique, ralentir nous a permis de résister à la tentation de combattre de front la récession et de détourner le danger avec un peu de jujitsu stratégique. 

2. Reconnaître la réalité

Le déni peut alimenter toute crise. Lorsqu’on admet en interne qu’une situation est réelle, on limite son pouvoir. Les grands dirigeants nomment la crise clairement et s’assurent que leurs équipes comprennent la réalité et la gravité de la situation.

Exemple : Nous avons eu le courage de dire la vérité et avons évité l’option simple mais désastreuse de remplacer l’équipe. Cela nous a permis de concentrer nos efforts dans la bonne direction. 

3. Communiquer la réalité

La rumeur fonctionne et rien ne détruit la culture d’entreprise plus vite qu’un moulin à rumeurs incontrôlé. Prendre le contrôle du message très tôt en étant direct et honnête avec toutes les parties prenantes. 

Parfois les dirigeants attendent d’avoir un plan de gestion de crise complet avant de communiquer. C’est une erreur. L’imagination est puissante. Elle peut créer des croyances qui dépassent souvent les faits. 

Communiquer en temps réel la réalité de la crise instaure la confiance et aide à ce que les employés se tournent vers vous pour obtenir les prochaines informations factuelles.

Exemple : Nous avons expliqué la situation et donné le choix aux employés. Une fois informés, ils ont pu prendre une décision de carrière qui leur convenait.

4. Répondre à l’urgence

Une fois la crise identifiée et votre équipe rassemblée à vos côtés, il est temps d’agir. Concentrez-vous simplement sur les premières priorités. 

Dans notre exemple de pilote, l’objectif à long terme est d’atterrir en toute sécurité à destination. Mais l’action immédiate à prendre est de s'assurer de ne pas voler à l’envers en direction d’une montagne.  

Lorsqu’on fait face à une crise professionnelle, il faut d'abord stabiliser l’appareil. Cela signifie parfois procéder à un licenciement difficile ou nommer un remplaçant d'urgence pour pallier le départ d’un dirigeant. L’important est de répondre de manière décisive au plus urgent.

Action menée : Nous avons compris que, même si nous étions une entreprise technologique, la véritable valeur venait des personnes. Placer rapidement les bonnes personnes aux bons postes était plus important que de régler les problèmes technologiques.

5. Retournez la pièce – Saisissez l’opportunité

Si les étapes une à quatre sont bien menées, elles s’enchaînent rapidement : parfois en quelques jours, voire quelques heures selon la situation. Une fois cela en place, vous pouvez inverser la crise et rechercher l’opportunité que ce changement imprévu et contraint vous offre.

Dans notre exemple de pilote, cela pourrait être le défi d'améliorer votre formation. Dans le cas du départ d'un dirigeant, c'est peut-être l’occasion de réévaluer les compétences requises pour le poste.

Action menée : Pour nous, l’opportunité est venue de l’adoption de méthodes anciennes sous un nouvel angle. L’association d’un format classique à des modules courts nous a permis de traverser la période difficile.

Quels sont les erreurs les plus courantes que vous voyez chez les dirigeants lorsque leur entreprise traverse une crise ? Que devrait-on faire pour les éviter ?

Ils omettent de penser à « et après ? ».

Une crise plonge automatiquement tout le monde en mode crise. L'attention est portée sur l’instant, le rapide et le simple. 

Mais une crise n’est qu’un battement de cœur dans la vie d’une entreprise. Même s’il existe de multiples faux-pas à éviter sur le moment, des maladresses de communication aux décisions impulsives, la plus grande erreur consiste à négliger ce qui peut et doit être appris une fois la tempête passée.

Par exemple, les licenciements renforcent la rigueur sur la gestion des ressources. Le départ de dirigeants met en lumière l’importance de la planification de la succession. Pour vraiment transformer une crise en opportunité, retournez la pièce et tirez la leçon. Mais cela demande de s’accorder un espace mental suffisant pour apprécier ce qui s’est passé. 

Quels conseils donneriez-vous aux responsables RH et aux organisations qui n’ont pas encore subi leur première vraie crise ?

Préparez-vous, mais n’essayez pas de prédire. 

Chaque crise aura sa taille, sa gravité et sa portée. Rappelez-vous, une crise est comme une attaque. 

Si vous vous concentrez trop sur la possibilité d’un uppercut, vous vous ferez forcément surprendre par un coup dans le tibia. On ne peut pas anticiper l’inconnu. 

Au lieu de jouer aux devins, gardez un esprit clair et une approche flexible. Si vous préparez le terrain et faites confiance à cette préparation, vous saurez esquiver et riposter quand les coups viendront. 

Si vous pouviez inspirer un mouvement qui ferait le plus grand bien au plus grand nombre de personnes, lequel serait-ce ? On ne sait jamais l’effet d’une idée. :-)

À la fin de ma conférence TEDx sur la diversité, j’ai lancé un défi : SOYEZ>.  

L’idée, c’est que le concept d’égalité a été récupéré. On nous a forcés à rentrer dans des cases, à nous coller des étiquettes, et à nous transformer en caricatures qui ne reflètent pas vraiment qui nous sommes. Les personnes sont des individus, pas une liste de cases à cocher sur un formulaire RH.

Lorsque chacun cherche à devenir meilleur qu’hier… lorsque nous accueillons la puissance, la complexité et la beauté de l’individu, nous pourrons lancer une discussion de haut niveau… une discussion avec plus d’écoute et moins d’idées préconçues.

Alors, partagez votre histoire. Encore mieux, écoutez celle de vos voisins. Une fois que chacun d’entre nous sera vu, entendu et reconnu comme individu, et non comme membre d’un groupe, nous pourrons dépasser la simple égalité. Nous pourrons tous ÊTRE>. 

Merci Tim ! Comment nos lecteurs peuvent-ils continuer à suivre votre travail en ligne ?

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