Alleanza: perché è la competenza più importante del 2026

L’alleanza si allinea con l’attivismo orientato alle relazioni di cui scrive bell hooks. 

Lei scrive: “Impariamo a valorizzare la lealtà e l’impegno verso legami duraturi più dell’avanzamento materiale. Anche se la carriera e il guadagno rimangono importanti priorità, non hanno mai la precedenza sulla valorizzazione e la cura della vita umana e del benessere”.

L’alleanza è un’alleanza autentica. È una connessione attiva e intenzionale con un’altra persona. Essere un vero alleato per qualcuno significa provare empatia—agire come se ciò che sta vivendo accadesse a noi.

L’alleanza deve diventare sinonimo degli aspetti etici che più valorizziamo sul posto di lavoro. Le definizioni originali di alleanza si riferivano a paesi che supportano altri paesi in guerra. Oggi, sentiamo comunemente questa parola nei movimenti per la giustizia sociale e, come spesso accade in questo ambito, la validità e la rilevanza di questa parola sono molto dibattute.

La critica principale che ha ricevuto il termine alleanza è che non implica un impatto, risultando dunque inefficace. Quindi, riprendiamo il termine per vedere se possiamo ispirare un impatto o, meglio ancora, evolvere il significato per aiutarci a diventare migliori alleati. 

Merriam-Webster offre questo elenco di sinonimi per la parola alleato.

Come scrive hooks, l’alleanza valorizza la lealtà. Siamo autenticamente leali verso chi si espone per noi, ci sostiene e si batte per i nostri successi, e la lealtà è il risultato di una cultura in cui sono presenti rispetto, cura, fiducia e impegno.

È importante cogliere la differenza tra lealtà e dipendenza anche, poiché la lealtà non implica che qualcuno sia dipendente dagli altri. Ecco perché un’altra parola che uso per descrivere una relazione di alleanza è sovrana. Mi piace questo termine perché riconosce che l’alleanza non implica controllo o manipolazione, ma una dinamica di empowerment.

Un’alleanza efficace non genera omologazione. Al contrario, nutre due persone diverse che percorrono il cammino insieme rimanendo individui.

Infine, non esistono alleati che si auto-proclamano tali. Una persona può essere definita alleata solo da un’altra persona. Questo perché è caratterizzata esclusivamente dall’avere un impatto reale e definibile su qualcun altro.

Tutti noi affrontiamo battaglie diverse ogni giorno. Per questo motivo, essere alleati è il ruolo più importante che possiamo ricoprire sul lavoro.

Gli alleati agiscono con cura, rispetto, responsabilità, impegno, fiducia e consapevolezza. Aiutano a creare luoghi di lavoro più diversificati, equi e inclusivi garantendo che le persone, soprattutto quelle provenienti da gruppi sottorappresentati, siano trattate in modo giusto e favorendo una cultura di appartenenza.

In qualità di alleato, potresti non comprendere appieno o non riuscire a immedesimarti nell'esperienza vissuta da chi possiede un'identità marginalizzata. Ogni volta che hai dei dubbi su come essere un buon alleato, chiediti: "E se fossi io ad affrontare questa situazione?"

Se non ti sei mai trovato nella stessa posizione della persona interessata, questa è un'informazione fondamentale per la tua autoconsapevolezza ed è un segnale positivo per tenere spazio per quella persona. Gli alleati lasciano che empatia e compassione guidino le loro azioni.

Affrontare le difficoltà in azienda come razzismo, sessismo e altri pregiudizi dannosi è un aspetto cruciale dell'alleanza. Alleati forti possono sfruttare i propri privilegi sostenendo chi subisce danni e non permettendo che le proprie ansie portino a evitare il problema.

Ci sarà sempre ambiguità durante il cambiamento culturale e mentre spingiamo per una maggiore equità nelle organizzazioni. Sviluppare alleati forti può portare a team coesi e ben supportati.

L'essere alleati richiede di esaminare l’intero insieme di competenze che possediamo come professionisti, e le competenze più richieste dai datori di lavoro nel 2026 sono in gran parte comportamentali. Comunemente chiamate “competenze trasversali”, abilità relazionali come lavoro di squadra e collaborazione, sensibilità e competenza interculturale, e intelligenza emotiva sono sempre più richieste, e questa è l’essenza dell’essere alleati.

L’essere alleati, la nostra capacità di comprendere e relazionarci con gli altri, mostrare empatia e compassione, e gestire abilmente turbolenza e ambiguità sono qualità molto apprezzate dai datori di lavoro che vogliono progettare organizzazioni eque e inclusive.

Esploriamo quindi 3 competenze pratiche per essere un alleato migliore: competenza culturale, feedback (dare, chiedere e ricevere) e costruzione di relazioni autentiche. Sono competenze che chiunque può sviluppare, sia esso manager o collaboratore individuale.

Considera questi 3 set di competenze per rafforzare il tuo impatto come alleato. 

Competenza culturale

Quando qui uso la parola culturale, non mi riferisco alla cultura aziendale, ma alle vere e proprie differenze culturali dell’umanità. Questa può essere una distinzione importante per fare un salto di qualità come alleato. 

Se sei un manager e pensi che la competenza culturale non ti riguardi, hai una lacuna importante nelle tue priorità—semplicemente non stai considerando diversità, equità e inclusione nel processo di selezione quanto pensi. 

Se sei un collaboratore individuale, sviluppare la tua competenza culturale è un elemento fondamentale per il tuo contributo a una squadra coesa e ad alte prestazioni.

Project Ready, una piattaforma online di sviluppo professionale basata su equità e giustizia, definisce la competenza culturale come la capacità di comprendere, comunicare ed interagire efficacemente con persone di culture diverse.

La competenza culturale include:

• Essere consapevoli della propria visione del mondo
• Sviluppare atteggiamenti positivi verso le differenze culturali
• Acquisire conoscenza di pratiche e visioni del mondo di culture diverse
• Sviluppare competenze di comunicazione e interazione tra culture.

La competenza culturale è l’etica della cura, rispetto, responsabilità, impegno, fiducia e conoscenza che abbiamo delineato prima, messa in pratica.

Queste 8 competenze umane sono un buon inizio per diventare competenti culturalmente: 

1. Comprendere e onorare le storie, le culture, le lingue e le tradizioni delle comunità diversificate
2. Valorizzare le diverse abilità e interessi delle comunità diversificate
3. Rispettare le differenze nella vita domestica delle comunità diversificate
4. Valorizzare le diverse modalità di conoscenza e competenza presenti nelle varie culture e comunità
5. Riconoscere che la diversità contribuisce alla ricchezza della nostra società e fornisce solide basi come testimonianza di nuovi modi di conoscere
6. Comprendere che un forte senso di identità culturale e appartenenza è fondamentale per sviluppare un'autostima positiva
7. Identificare e mettere in discussione i propri presupposti, valori e credenze culturali
8. Dimostrare un impegno costante per sviluppare la propria competenza culturale.

Quando inserisci nuove persone nel tuo team o approfondisci la conoscenza dei collaboratori attuali, lascia che il tuo colloquio individuale con loro sia un’occasione per conoscerli davvero. 

Indipendentemente dal tuo ruolo, metti da parte le richieste operative e sii curioso riguardo a origini, famiglie, tradizioni e valori dei tuoi colleghi.

Dare, chiedere e ricevere feedback

Sappiamo che il feedback è fondamentale per la crescita e lo sviluppo personale, e io propongo che le competenze nel feedback siano davvero ciò che rende chiunque un alleato straordinario. 

La capacità di una persona di dare e ricevere feedback empatici (soprattutto quando sono difficili) offre il potenziale per portare il cambiamento di cui le organizzazioni hanno bisogno per raggiungere maggiore diversità, equità e inclusione.

In tutti i miei anni come professionista DEI, ho visto innumerevoli iniziative per una maggiore sensibilizzazione, per la formazione sul pregiudizio inconscio e per cambiamenti drastici passati alla cultura della denuncia—soprattutto con l’ascesa dei social media come canale sempre più visibile per apprendere cosa sia o non sia più accettabile in termini di linguaggio e comportamenti nei luoghi di lavoro.

Per me, questo esaspera un problema già infiammato perché sposta l’attenzione su quella che ora conosciamo come incompetenza strumentalizzata—dove l’ignoranza, e la nuova consapevolezza del proprio contributo all’esperienza altrui di razzismo, sessismo, omofobia, ecc., diventano il centro della conversazione. Forse è stata una strategia efficace per attirare l’attenzione su queste tematiche, ma è tempo di evolversi. 

Così tante persone, oggi, hanno così tanta paura di dire la cosa sbagliata che finiscono per non dire (e non fare) nulla.

La verità è che è estremamente difficile restare completamente aggiornati su come il linguaggio evolve ogni giorno. Allora, invece di lasciarci bloccare dal timore o (peggio) dall’apatia, perché non fondare i nostri luoghi di lavoro su una cultura del feedback?

Associamo quindi il feedback come la valuta etica di cui sopra: cura, rispetto, responsabilità, impegno, fiducia e conoscenza.

Ora, esamineremo ciascun aspetto del feedback: dare, chiedere e ricevere. 

Dare Feedback

Partiamo dall’aspetto più impegnativo dell’essere alleati—parlare e prendere posizione nei momenti di ingiustizia, soprattutto quando l’ingiustizia non ci riguarda direttamente. 

Possiamo inquadrare questa competenza come gestione verso l’alto, qualcosa che tutti possono imparare a fare.

Il primo passo per dare un feedback efficace come alleato è diventare più bravi a individuare i momenti di ingiustizia.

Ecco alcune cose a cui prestare attenzione nel tuo ambiente di lavoro. Fai un inventario mentale sul funzionamento della cultura aziendale e sulle sue carenze.

• Ci sono lacune di conoscenza, zone cieche o bias nelle attività quotidiane? (suggerimento: ci sono sempre.)
• Noti disparità di opportunità (es. pattern su chi viene assunto e promosso, pattern negli investimenti sulle persone, alcune persone che accedono ad opportunità, o disparità salariale diretta)?
• Noti una rappresentanza minima o voci emarginate (ad esempio, come sono composti i team di leadership, chi parla di più nelle riunioni, chi prende sempre nota)?
• Se dovessi ospitare un workshop con i colleghi su temi che riguardano razza, genere, abilità, esperienze o origini, come sarebbe la partecipazione?
• Tu e gli altri credete davvero che tutte le opportunità nell’azienda siano aperte a chiunque sia qualificato?

Quindi, inizia a notare come queste o altre dinamiche contribuiscano a una cultura di oppressione sul posto di lavoro.

È importante ricordare che, in una situazione in cui qualcuno ha causato o sta causando danno a un'altra persona, è il risultato di sistemi dannosi, non dell’azione di un singolo individuo in quell’istante. 

Ecco un esempio. 

Siamo in un team che ha assunto nuovo personale in vista della stagione delle vendite. Il manager ha riportato una persona di colore, che lavora da remoto/locale nella regione commerciale.

La nuova assunta ha cambiato recentemente settore e ha molto da imparare nel nuovo ruolo. Di solito, in qualsiasi campo, ci vogliono dai 6 ai 12 mesi per ambientarsi in una nuova posizione—soprattutto in ruoli commerciali dove bisogna costruire nuove relazioni e imparare nuovi prodotti o servizi.

Tuttavia, ci sono colleghi nel team, incluso il manager, che fanno continuamente commenti negativi alle spalle sulle performance di questa persona, la quale, dopo soli 3 mesi, non è diventata ancora autonoma.

Nella mia esperienza come esperto DEI, spesso le persone di colore e le donne vengono giudicate più per la performance attuale che per il potenziale. Il sistema tende a giudicarle più severamente e investire meno su di loro. Questi scenari sono occasioni chiave per esercitare l’alleanza.

Come alleato, come potresti usare le tue competenze di feedback per sostenere questa nuova collega? 

Il Dr. Marshall Rosenberg è noto per il suo insegnamento sulla comunicazione non violenta e compassionevole, in cui fondiamo le conversazioni difficili sulle nostre osservazioni, sentimenti, bisogni e richieste.

Ha fondato il Center for Nonviolent Communication (NVC), la cui missione è "connettersi con se stessi e con gli altri dal cuore. Significa vedere l’umanità in ognuno di noi. Significa riconoscere ciò che ci accomuna e ciò che ci distingue, e trovare modi per rendere meravigliosa la vita di tutti noi."

La comunicazione compassionevole è un modo profondamente intenzionale ed efficace di relazionarsi nei momenti di turbolenza. 

Si può iniziare condividendo la propria osservazione: “Ho notato che questa nuova collega fatica a prendere il via nel suo nuovo ruolo.”

Quindi, mantieni la curiosità: “Mi chiedo se stia ricevendo lo stesso supporto che mi è stato offerto da nuova arrivata.” 

Poi, condividi i tuoi sentimenti personali con frasi in prima persona: “Mi immedesimo in lei, so cosa significa non sentirsi sicuri nel nuovo ruolo.”

Successivamente, esprimi i tuoi bisogni da alleato, sempre in prima persona: “Vorrei vederla in una posizione favorevole. Per esperienza, i nuovi assunti traggono grandi benefici da un onboarding efficace e dal mentoring.”

Infine, passa a una richiesta pratica e orientata alla soluzione: “Cosa possiamo fare per garantire:

• Pratiche di onboarding chiare, trasparenti e coerenti
• Tolleranza per chi ha bisogni diversi
• Mentoring e collaborazione su soluzioni creative per il supporto?”

Una volta arrivato a questo punto, ricordati che stai semplicemente segnalando un’osservazione e un’opportunità di crescita—stai anche dimostrando il tuo interesse per il successo collettivo e per il benessere di tutti.

Può essere un approccio potente per gestire verso l’alto o tra team e, idealmente, questa osservazione viene fatta direttamente a qualcuno che può influenzare questi sistemi (manager o HR). 

Dare Feedback come Manager

E se invece sei tu il manager che si prepara a dare un feedback a un proprio collaboratore e vuole che questi lo percepisca come un alleato?

Diciamolo con onestà: alla revisione annuale della performance, quanto ti senti sicuro di saper fornire un feedback efficace? È l’unico momento dell’anno in cui lo dai? Ed ecco dove sta il problema.

Dalla mia esperienza come collaboratore, la qualità dei feedback ricevuti dai miei manager nel tempo mi è apparsa spesso come uno sforzo fatto all’ultimo minuto e un’occasione persa per dimostrare impegno come alleati.

Quindi, nel valutare il lavoro dei singoli in squadra, cogli questa come opportunità perfetta per mostrare che sei un alleato, genuinamente interessato al loro sviluppo, potenziale e successo. 

 In un recente articolo di Fast Company, l’autore lega il feedback all’essere alleati,

“Come leader, dobbiamo andare oltre il feedback e passare da critico ad alleato. Quando sei alleato… mostri cura per l’altra persona, fiducia nelle sue capacità e ti impegni per la sua crescita. In tua presenza, scompaiono vergogna e difensiva; ci si concentra sul miglioramento.”

3 aspetti da considerare nel dare feedback ai tuoi collaboratori o nel gestire verso l’alto aiutando altri leader a vederti come alleato:

1. Mostra empatia. Quando affrontano sfide, fai capire che comprendi quanto sia difficile, fastidioso e frustrante questo momento.
2. Esprimi la tua fiducia in loro. Mostrare fiducia nelle loro capacità di gestire le difficoltà rafforza la loro sicurezza.
3. Collabora/offrìti per ragionare insieme. Ma prima chiedi il permesso. Domanda se desiderano pensare insieme a te alla situazione e a possibili soluzioni che sentono attuabili.

Dare feedback di qualità richiede molta pratica, e non è detto che tutti i manager abbiano sempre margine nel corso dell’anno per offrirlo così premurosamente come ogni collaboratore meriterebbe. 

Perciò, manager, se c’è una cosa da ricordarsi: dite più spesso ai vostri collaboratori che stanno facendo un buon lavoro. Fatelo con autenticità, ma se lo pensate, ditelo. Così semplice, ma troppo spesso dimenticato. Nessuno lo sente mai abbastanza.

Chiedere Feedback 

Ricordarsi di chiedere feedback è un’abitudine che dimentichiamo facilmente. Da manager, avere pratiche strutturate per raccogliere feedback onesto dal proprio team ti aiuta a renderlo una priorità (prima che sia troppo tardi e ti arrivino le lettere di dimissioni). 

Le stay interview (a differenza delle exit interview) sono una tattica semplice per raccogliere feedback dalle persone che hanno già dimostrato fedeltà. È un ottimo modo per capire chiaramente cosa stai facendo bene e raccogliere spunti per miglioramenti futuri. 

Le stay interview aiutano a:

• Costruire fiducia tra manager e membri del team
• Coinvolgere i dipendenti e dimostrare che le loro opinioni contano
• Scoprire perché le persone desiderano restare o lasciare l’azienda
• Identificare eventuali problemi da risolvere tra lavoratore e superiori o colleghi
• Comprendere la posizione attuale dei dipendenti e cosa vorrebbero cambiare
• Capire quali sfide i dipendenti apprezzano e cosa li motiva a lavorare verso la missione dell’organizzazione
• Ottenere una migliore comprensione delle paure, speranze, punti di forza e debolezze individuali
• Raccogliere informazioni utili sulle tendenze attuali e future in ufficio. 

Tutti questi sono dati preziosi per essere un alleato impegnato verso i tuoi collaboratori. Così costruisci fiducia, comprendi meglio i loro bisogni e ti prepari per supportare al meglio il team. 

Se invece sei un collaboratore individuale che cerca feedback sul suo essere alleato, stai tranquillo che, più ti esponi, più ti impegni per gli altri e denunci ingiustizie, prima o poi arriverà.

Come collaboratore, forse non hai il potere strutturale di ricevere feedback regolare, tuttavia, se: 

• Dimostri attivamente competenza culturale verso gli altri
• Dai feedback diretti e coraggiosi a chi è complice nei danni
• Organizzi workshop, gruppi di lettura o eventi DEI nella tua azienda
• Partecipi a comitati e ERG
• Scrivi pubblicamente sui social su tematiche sociali
• Ti apri davvero a chi è diverso da te sul piano personale
• Ancora più importante, trasformi i tuoi valori e comportamenti DEI in azione.

Di sicuro riceverai feedback dagli altri. 

Quando sei immerso nel lavoro come alleato, gli altri noteranno i tuoi sforzi e riceverai tutto: dalle critiche ai complimenti. L’importante è non lasciarsi fermare dalle critiche né addormentare dai complimenti. Anche se nessuno nota il tuo impegno, quello è un feedback!

Un punto su cui riflettere: da chi proviene il feedback?

Molto probabilmente riceverai feedback (positivo e negativo) da persone di gruppi etnici privilegiati che stanno loro stessi esaminando la loro alleanza. È tipico puntare il dito sugli altri che "sbagliano"!

Se invece ricevi feedback sincero da dipendenti di colore, donne o gruppi storicamente svantaggiati, complimenti—hai impattato davvero. Se invece è un feedback negativo, la prossima parte ti riguarda.

Ricevere Feedback 

Capiterà che qualcuno ti dia feedback sul tuo modo di essere alleato. Consideralo una buona cosa. 

È probabile che tu non abbia ancora "perfezionato" l’essere alleato e, la verità, è che nessuno ci riuscirà mai. Richiederà sempre crescita e apprendimento continuo. Non si finisce mai! 

Ricorda, il feedback equivale a rispetto (e cura, responsabilità, impegno, fiducia, conoscenza—tutte le qualità che vogliamo nel nostro etica come alleati). 

C’è una scienza nell’elaborare il feedback che scegliamo di accettare e ci vuole pratica. Ricevere feedback è difficile—lo sappiamo tutti, ma è una competenza cruciale nell’alleanza e non ci sono eccezioni.

Lo Psicologo Organizzativo, Dr. David Burkus riassume quattro semplici ed efficaci consigli su come migliorare nel ricevere feedback.

1. Non farti prendere dalla difensiva: scegli la gratitudine 
2. Ascolta attivamente: ripeti ciò che hai sentito 
3. Riconosci i cambiamenti: cerca di capire come applicarli
4. Ripeti: cerca altro feedback.

L’ego non ha più spazio nei nostri ambienti di lavoro. Mettiamo fine al "fingi finché ce la fai"—stiamo tutti imparando e crescendo e nessuno è perfetto. L’umiltà porta lontano. 

Costruire relazioni interpersonali  

Non c’è dubbio sul fatto che comunicazione chiara e onesta, pratiche e procedure coerenti e aspettative condivise siano vitali per costruire relazioni sane tra manager e collaboratori.

Detto ciò, un aspetto che spesso viene trascurato è lo sforzo iniziale e costante per creare fiducia.

Costruire fiducia, subito e spesso, è il primo passo fondamentale per chiunque sia in questo percorso di alleanza, qualunque sia il ruolo, dato che recuperare la fiducia persa è molto più difficile. 

Mi affido molto al concetto di BRAVING Trust di Brené Brown. Presenta un modo concreto e pratico di instaurare fin da subito relazioni basate sulla fiducia. Essere alleati significa sforzarsi di incarnare ognuna di queste qualità ogni volta che è possibile. 

Da Dare to Lead |The BRAVING Inventory - Brené Brown

Stampalo e guardalo ogni giorno. In quasi ogni situazione, puoi sempre scegliere un comportamento che aumenti la tua affidabilità verso gli altri.