Superare e Crescere da una Crisi Riunendo le Persone Giuste

Mi è sempre interessato aiutare le persone. Per questo ho iniziato la mia carriera nel settore sociale. Il lavoro sociale mi ha insegnato, tra l'altro, a usare la terapia cognitivo-comportamentale per generare cambiamento.

Lavorando con i miei clienti, vedevo ricorrere sempre gli stessi schemi e tematiche legate alle difficoltà e ai successi nel lavoro: persone che cercavano di migliorare il mondo qualunque fosse il loro ruolo. 

Volevo aiutarle, e questo mi ha ispirata a passare alle risorse umane, prima nel settore sanitario e ora nell'educazione presso The National Society of Leadership and Success (The NSLS). 

Ma anche nel mio ruolo attuale come chief people officer, affronto il lavoro esattamente come facevo da assistente sociale. Sono qui per aiutare le persone a prosperare.

Stai lavorando a nuovi progetti entusiasmanti al momento? In che modo pensi possano aiutare le persone?

Il mio obiettivo numero uno per il 2023 è preparare i dipendenti di The NSLS al successo. Durante il periodo COVID, la nostra organizzazione è stata all'avanguardia nel costruire una cultura remota di supporto ed efficace. 

Internamente, chiamiamo questa fase The Great Clarification, in cui comprendiamo pienamente il potenziale dell'organizzazione. 

Nel 2022 ci siamo concentrati sulla fidelizzazione, sulla riduzione del gap nelle assunzioni e sulla creazione di un team allineato ai nuovi obiettivi dell'organizzazione.

Quest'anno implementiamo un programma di gestione delle prestazioni che punta a portare questi sforzi al livello successivo: ottimizzazione dei processi di lavoro, mantenimento dell'engagement e garanzia che tutti abbiano ciò di cui hanno bisogno per raggiungere obiettivi professionali e aziendali. Siamo ambiziosi, ma mettiamo sempre al primo posto il benessere delle nostre persone. 

Nessuno di noi raggiunge il successo da solo. C'è una persona in particolare che ti ha aiutata ad arrivare dove sei? Puoi raccontare un episodio?

Sono fortunata ad avere una grande rete di supporto attorno a me. Mio marito è davvero il mio compagno di vita in ogni senso e rappresenta un valido punto di riferimento di fronte alle sfide quotidiane. È stato lui a ispirarmi a intraprendere la svolta di carriera nelle risorse umane. 

Oltre a mio marito, la maggior parte delle mie amiche sono a loro volta dirigenti; trascorriamo molto tempo a darci consulenza informale. Sentire le problematiche delle loro organizzazioni mi stimola a trovare soluzioni sempre migliori alle sfide del mio ruolo.

Sono state proprio le mie amiche a spronarmi a puntare a una posizione nella C-suite. Mi hanno incentivata a pensare in grande e mi hanno aiutata a bilanciare la carriera con le mie responsabilità di figlia, madre e moglie. Non ho ancora capito tutto; tutt'altro. Tuttavia, ho una rete che mi mantiene orientata verso la giusta direzione nella maggior parte dei casi.

Fantastico. Grazie per aver condiviso. Passiamo ora al focus principale della nostra intervista sulle strategie HR per trasformare una crisi in opportunità. Puoi raccontarci la tua esperienza di quando un'organizzazione in cui hai lavorato è entrata in crisi? Cosa è successo? Cosa hai fatto?

Durante il COVID e The Great Clarification abbiamo sperimentato sia una crescita che un aumento del turnover. Questo ci ha indicato la necessità di scavare più a fondo e ripensare chi siamo come organizzazione.

Abbiamo inoltre dovuto mettere in discussione la nostra Employer Value Proposition e modellarla su ciò che è realmente importante per i nuovi talenti e per le nostre persone. Abbiamo selezionato i migliori talenti e vogliamo essere certi di trattenerli e permettere loro di proseguire il percorso con noi.

Per fare ciò, stiamo investendo su due attività principali:

Per prima cosa, stiamo dando priorità alle iniziative di gestione delle prestazioni.

In secondo luogo, stiamo rafforzando l'engagement e la fidelizzazione attraverso lo sviluppo continuo della leadership. Questo significa passare da valutazioni semestrali tradizionali a un format con punti di contatto più intenzionali e informali e standardizzare il nostro processo di onboarding. 

Queste interazioni permettono a management e dipendenti di creare un rapporto stretto e di stabilire una cultura di feedback continuo.

Facendo in modo che i manager guidino e supportino attraverso una prospettiva di leadership situazionale, stiamo creando un ambiente in cui esiste una reale capacità di rimanere agili e adattarsi in modi proattivi e reattivi.

Qual era il tuo stato d'animo in un momento così difficile? Da dove hai tratto la forza per andare avanti quando le cose erano così complicate?

Si dice che "la pressione sia un privilegio" e che "la pressione crea diamanti." Quindi, prima di tutto, riconosco il privilegio che ho nel far parte del team che sviluppa soluzioni. Poi ricordo a me stessa e al mio team di vedere tali eventi come un'opportunità per costruire meglio. Ci radichiamo ricordando a chi stiamo servendo, cosa c'è in gioco e quale vero privilegio sia essere al servizio degli altri.

Puoi raccontarci come sei riuscita a superare tali avversità e come l'azienda sia riuscita infine a trasformare la crisi in un'opportunità o un vantaggio? Come si è presentato il capitolo successivo?

Abbiamo superato questa avversità mettendo insieme le persone giuste, essendo onesti sulla nostra situazione attuale e ideando soluzioni plausibili in modo collaborativo. 

Abbiamo poi agito rapidamente applicando in modo incrementale le soluzioni concordate. Infine, abbiamo istituito mezzi per monitorare i risultati e posizionato il team affinché fosse pronto a correggere la rotta quando necessario. 

Nonostante The NSLS abbia registrato una crescita notevole durante la pandemia, abbiamo dovuto pensare in modo strategico a causa dei numerosi cambiamenti nel settore dell'istruzione superiore. Tuttavia, essere stati in grado di reagire in modo così agile ha significato che abbiamo dovuto deviare e ridefinire i nostri processi operativi standard. 

Il prossimo capitolo riguarda l'integrazione della gestione del cambiamento in tutti i nostri progetti e l'assicurarsi di utilizzare la metodologia e i processi corretti. Troppo spesso, i progetti non raggiungono gli obiettivi prefissati perché sottovalutiamo l'importanza o la rilevanza della componente umana in quel cambiamento. 

Quindi, ogni volta che è in corso un cambiamento significativo o un nuovo progetto, ci assicuriamo di aver dedicato il tempo necessario a riflettere sugli impatti e le implicazioni sulle persone e di avere strategie correttive adeguate per garantire il successo. 

Tutti i cambiamenti avvenuti negli ultimi anni hanno contribuito a rendere le nostre procedure operative standard più agili e flessibili, consentendo così ai nostri team di rispondere a crisi future con meno attriti.

Ecco la domanda principale della nostra intervista: in base alla sua esperienza, può condividere cinque consigli pratici per i leader HR su come le aziende possano trasformare una crisi in un'opportunità o un vantaggio? (la preghiamo di includere una storia o un esempio per ciascuno.)

Le crisi organizzative tipicamente rientrano in una o più di queste categorie di rischio: sicurezza, reputazione, finanza, brand, conformità, o salute e sicurezza (sia per il nostro personale, per i clienti o per le comunità in cui operiamo). 

Indipendentemente dalla categoria corretta, ogni crisi ha un impatto sulle persone. Ritengo quindi che noi leader HR possiamo e dobbiamo svolgere un ruolo fondamentale per evitare che il rischio abbia effetti negativi sulla nostra organizzazione. I miei cinque consigli pratici ai colleghi sono i seguenti:

1. Siate preparati, fatevi avanti e guidate 

La presenza di una crisi implica spesso l'operare al di fuori del business as usual. 

Questa situazione di incertezza, quando la domanda generale attorno al tavolo dei leader è "cosa dovremmo fare?", è il momento perfetto per noi leader HR per farci avanti, partecipare attivamente e prendere in mano la situazione. 

Indipendentemente dalla gravità o dalla criticità della crisi, farsi avanti e offrire una guida rafforza la propria sicurezza come professionista e il proprio ruolo all'interno del team di leadership.     

2. Non mettete la testa sotto la sabbia

La maggior parte delle crisi ha invariabilmente un impatto sulle persone. Nell'era dei social media, le notizie e le opinioni viaggiano velocemente. È fondamentale anticipare la crisi e controllare la narrazione degli eventi, in particolare su come l'organizzazione sta affrontando la situazione. Mettere la testa sotto la sabbia e sperare in acque più calme è spesso una ricetta per il fallimento.  

3. Riunite la squadra giusta

Riunire le persone giuste per affrontare qualsiasi crisi organizzativa è fondamentale.

Come leader HR, hai una conoscenza diretta delle capacità, competenze, tratti comportamentali e stili sociali dei leader e dei manager nella tua organizzazione.

Hai svolto il ruolo di consulente fidato o anche di coach per molti di questi leader. Sei quindi nella posizione ideale per scegliere la squadra giusta. Sfrutta questa opportunità.

4. Trova i limoni e fai la limonata

Come si dice, quando la vita ti dà limoni, fai la limonata. Al centro di ogni crisi si cela l'opportunità di apportare un cambiamento positivo e significativo. Sfida te stesso e il tuo team a trovare queste potenziali opportunità. 

Ad esempio, il COVID-19 ha spinto molte organizzazioni a reinventare il modo in cui collaboravano come team. Per noi, la ricerca di risposte ha portato a un ambiente di lavoro migliore, che ha aumentato il morale dei dipendenti e la loro fedeltà verso i datori di lavoro.

5. Comunica con autenticità ed empatia

Sii intenzionale, propositivo e scrupoloso, indipendentemente dall'entità della crisi. Definisci l’universo degli stakeholder coinvolti, comprendi cosa conta per ciascun gruppo e tienili informati con il giusto livello di dettaglio utilizzando i canali o i modi di comunicazione più appropriati.

Ad esempio, durante una crisi di richiamo di un prodotto, gli utenti del prodotto saranno interessati alle informazioni che rispondono alle loro paure o a come l’organizzazione intende risarcirli. 

Allo stesso modo, i potenziali utenti monitoreranno indirettamente come l’organizzazione gestisce la situazione per capire se vorranno avere rapporti futuri con l’azienda. Allo stesso tempo, i dipendenti avranno preoccupazioni su come la crisi impatterà sui loro lavori. Anche investitori attuali e potenziali presteranno attenzione. 

Quali sono alcuni degli errori più comuni che vedi commettere ai leader quando la loro azienda è colpita da una crisi? Cosa si dovrebbe fare per evitarli?

Il più grande errore che ho visto è mettere decisioni significative nelle mani di troppo poche persone. Supponiamo che vengano coinvolti solo leader come il CEO e il COO. 

In tal caso, inevitabilmente verranno trascurati dettagli, sia in termini di ostacoli che si potrebbero incontrare in un piano d’azione sia rispetto ad altre opportunità di crescita e successo. Coinvolgi altri stakeholder nelle discussioni per ampliare il punto di vista e affrontare ogni aspetto.

Un altro errore che vedo commettere dalle organizzazioni è fingere che ciò che sta accadendo non stia realmente accadendo e credere che la situazione si dissolverà se ignorata. Accettare la realtà è il primo passo per risolvere la crisi. Riconosci il problema e formula una risposta.   

Che consiglio daresti ai leader HR e alle organizzazioni che non hanno ancora affrontato la loro prima vera crisi?

Le crisi sono inevitabili. Ogni organizzazione dovrà affrontarle prima o poi. I leader HR possono valutare il loro livello di preparazione simulando scenari e testando le relative risposte. 

Ad esempio, un dipendente scontento pubblica commenti denigratori sull’organizzazione su Twitter e la storia diventa virale. Una narrazione imprecisa sulle pratiche produttive di uno dei prodotti di punta della vostra organizzazione sembra acquisire popolarità e visualizzazioni sui social media. 

Lavora proattivamente per colmare le lacune emerse come esito della simulazione. Un altro buon approccio è valutare la risposta della tua organizzazione a situazioni viste nelle notizie. Chiedi al tuo team: “Cosa faremmo se accadesse a noi?” 

Se potessi ispirare un movimento che porterebbe il massimo beneficio al maggior numero di persone, quale sarebbe? Non sai mai che cosa potrebbe scaturire dalla tua idea!

Se potessi ispirare un movimento, sarebbe quello di far comprendere a tutti l’impatto positivo che ognuno può avere sulle persone che lo circondano. Ognuno di noi, in una certa misura, può essere mentore o leader. 

Che si tratti di qualcuno in un luogo di culto, di un vicino di casa o di un collega, il nostro impatto sarà esponenziale se ci impegniamo tutti a tendere la mano e raggiungere qualcuno. Non perdere nessuna occasione per farlo.

Grazie, Asia! In queste risposte ci sono ottimi spunti. Come possono i nostri lettori continuare a seguire il tuo lavoro online?

Puoi seguire The NSLS su NSLS.org e su LinkedIn.

Altri spunti dalla serie:

• Preparati a una crisi costruendo fiducia e trasparenza