Come Sostenere i Nuovi Manager con un Programma di Partner delle Risorse Umane
Diversi anni fa ho lavorato in una delle migliori start-up tecnologiche del paese, una di quelle che la rivista Inc. ha nominato come azienda di software a crescita più rapida degli Stati Uniti.
L'azienda è partita come un piccolo incubatore con 5 dipendenti, poi è cresciuta rapidamente di circa 100 dipendenti all'anno. Quando mi sono unito al team stavamo raggiungendo quota 500.
Quando sono arrivato come HR Business Partner, sono stato assunto per concentrarmi sulle relazioni con i dipendenti. Avevo davanti a me un bel lavoro da fare.
Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Create a free account to finish this piece and join a community of forward-thinking leaders unlocking tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Qual era il problema?
Quando un’azienda conta 50 o 100 persone, è facile percepire il sentiment dei dipendenti, impostare il tono della cultura aziendale e creare allineamento con gli obiettivi del business.
Tuttavia, quando un’azienda raggiunge numeri nell’ordine delle centinaia, per non parlare delle migliaia, diventa più difficile plasmare l’esperienza dei dipendenti. Questo perché, man mano che l’azienda cresce, ci sono sempre meno occasioni di interfacciarsi direttamente con i collaboratori nella quotidianità e, via via che i team si sviluppano, acquisiscono una cultura propria.
La mia filosofia è che se vuoi portare un cambiamento nella tua organizzazione, devi partire dai tuoi manager. I manager sono in prima linea, hanno un contatto quotidiano con i loro team e guidano efficacemente la performance complessiva dell’organizzazione.
Sono loro le "forze sul campo", fissano obiettivi, trasmettono messaggi dal business e modellano l’esperienza dei dipendenti. Secondo un recente report di Gallup, i manager sono responsabili di almeno il 70% della varianza nei punteggi di coinvolgimento dei dipendenti tra le varie unità operative.
Il problema quando un’azienda cresce rapidamente è che i manager vengono promossi velocemente senza una formazione coesa su cosa significhi essere manager, o addirittura senza un approccio coerente nella definizione degli obiettivi e nella gestione della performance.
Abbiamo scoperto che molti dei nostri manager erano stati promossi nel loro ruolo a causa della crescita dinamica dell’organizzazione, e la promozione non era sempre accompagnata dagli strumenti necessari per svolgere correttamente il lavoro.
Il nostro team HR era inondato di richieste da parte dei dipendenti e richieste di supporto, spesso legate alla difficoltà di adattarsi ad un ambiente in continuo cambiamento e alla mancanza di comunicazione coerente dall’alto verso il basso. Era chiaro che i dipendenti avevano bisogno di maggior supporto dal business, inclusi i loro manager e i leader senior nel complesso.
La mia prima iniziativa è stata implementare quello che ho definito il Programma People Partner.
Il Programma People Partner
Il Programma People Partner (PPP) è stato sviluppato su 3 obiettivi concreti:
- Aumentare la visibilità dell’HR e trovare più opportunità di contatto HR lungo tutto il ciclo di vita dei dipendenti, guidando così un’esperienza lavorativa intenzionale e non lasciata al caso
- Creare allineamento con gli obiettivi del business rafforzandoli a livello dipartimentale, collaborando con il top management nella comunicazione delle strategie dall’alto
- Ottenere maggiori informazioni su ciò che accade a livello di team: valutare eventuali rischi di uscita, ricevere segnalazioni anticipate di problemi di performance, ecc.
Alla fine, ho creato una struttura di supporto ai manager insieme al mio team. A ciascuno di noi è stato assegnato un gruppo di manager da seguire, incontrandoli su base mensile.
Ci sono vari modi per strutturare il supporto HR ai manager, a seconda della dimensione del team HR:
- Per organizzazione: ogni referente HR sostiene tutti i manager che dipendono dallo stesso executive
- Per dipartimento: un referente HR può seguire tutte le aree Sales e Operations, un altro Marketing e Finance, un altro ancora Engineering e Product
- Per livello lavorativo: un referente HR può seguire il top management o i senior director e livelli superiori, un altro i manager junior e quelli di medio livello
- Per regione: un referente HR può seguire EMEA, uno USA e Canada, un altro Sud America
Il mio team ha scelto un approccio misto tra 2 e 3. Avevamo un team HR di 4 persone che abbiamo distribuito principalmente per dipartimento, eccetto il nostro VP che supportava Senior Director e livelli superiori. Questo significava che ogni dipartimento aveva un leader di livello senior supportato dal nostro VP HR.
Abbiamo scelto questo approccio per offrire a executive e leader senior il supporto di un VP, che potesse rapportarsi a loro come pari. Il resto del team ha potuto così approfondire la conoscenza dei dipartimenti seguiti familiarizzando con i successi e le sfide di ogni funzione.
Abbiamo riscontrato che avere essenzialmente due referenti HR a supporto di ciascun dipartimento era utile per confrontare appunti, esperienze e feedback.
Cosa ha funzionato nel Programma People Partner
Nel complesso, il programma è stato di grande impatto perché ha aumentato la visibilità dell’HR per i manager e li ha aiutati a supportare i team in crescita. Siamo riusciti a fornire coaching pratico ai manager su come affrontare problemi relativi allo staff.
Quando siamo diventati il volto del supporto e il punto di riferimento, abbiamo sentito molto più spesso sia i manager che supportavamo sia i collaboratori nelle loro organizzazioni.
Ci ha permesso di individuare prima le problematiche di performance, comunicare iniziative strategiche dall’alto e raccogliere feedback su eventuali cambiamenti recenti.
Soprattutto, potevamo identificare in modo proattivo eventuali punti dolenti in un reparto e predisporre soluzioni come una formazione aggiuntiva o ottenere l'approvazione per personale aggiuntivo.
Riflettendo, ecco alcuni motivi per cui il programma è stato un successo:
Siamo Stati Trasparenti Con I Manager Sugli Obiettivi
Durante il mio primo incontro con i manager riguardo al programma, sono stato chiaro e trasparente sugli obiettivi che ho elencato sopra. La maggior parte dei manager è stata ricettiva, ha visto che questi incontri potevano essere vantaggiosi per loro e per i loro team e, in molti casi, era entusiasta di avere un ulteriore livello di supporto aziendale.
Ho Creato Un'Agenda Mensile Che Ho Distribuito Al Mio Team
Non abbiamo lasciato al caso i contenuti delle riunioni con i manager. Il primo di ogni mese, io e il mio team HR ci riunivamo per discutere ciò che stava accadendo in azienda, eventuali cambiamenti importanti o iniziative da comunicare e individuare le massime priorità o i principali problemi su cui chiedere feedback.
Un modello di esempio sarebbe il seguente:
Agenda del Programma People Partner per Maggio
- Feedback sull'ultimo Allhands, cosa ha funzionato e cosa no?
- Priorità di questo mese:
- Il rebranding va in diretta il 15: prevedi qualche difficoltà affinché il tuo team sia pronto?
- Lancio della nostra nuova piattaforma di gestione dell'apprendimento: informa il tuo team che è disponibile per seguire i corsi
Richieste:
- Ricorda al tuo team di compilare il sondaggio sull'engagement dei dipendenti così da avere un'elevata partecipazione
In questo modo, utilizzando una scaletta strutturata, potevamo concentrare i nostri sforzi su ciò che stava accadendo in azienda in quel momento.
Abbiamo Utilizzato Questi Incontri Per Prevenire Eventuali Problemi di Performance
Questo è stato utile perché, invece di avere un manager che arrivava all'ultimo momento dicendo di voler lasciare andare qualcuno, potevamo iniziare la conversazione molto prima e assicurarci di fornire la possibilità di un intervento precoce in caso di scarso rendimento e anticipare qualsiasi documentazione necessaria.
Siamo Riusciti a Progettare Soluzioni Per i Punti Dolenti
Un esempio è che, durante i miei incontri continui con i manager del Customer Success, è emerso ricorrentemente un gap di conoscenza sul nostro prodotto. Siamo riusciti a organizzare una formazione specifica per il reparto con un membro del team Prodotto per una sessione di apprendimento e domande/risposte.
Cosa Avrei Fatto Diversamente
Nonostante il successo complessivo del programma, ci sono alcune cose che farei diversamente:
Non Darei Lo Stesso Tempo A Ogni Manager
Il nostro obiettivo iniziale era incontrare ogni manager mensilmente. Tuttavia, se un manager aveva solo uno o due membri nel team, non c'era davvero abbastanza cambiamento su base mensile da giustificare quella cadenza, e abbiamo notato che gli incontri diventavano monotoni e meno utili. Per quei manager, siamo passati a una cadenza trimestrale. Il mio consiglio è di chiedere al manager di che tipo di supporto ha bisogno e quale frequenza preferisce. Si può sempre aggiustare secondo necessità.
Evitare Di Ripianificare il Più Possibile
Siamo tutti stati colpevoli di questo: le agende si riempiono e a volte le persone hanno bisogno di spostare un incontro. Tuttavia, se tratti una riunione ricorrente come non essenziale, rischi di trasmettere il messaggio che stai dando minore importanza a un manager e al suo team. Se davvero non ci sono aggiornamenti rilevanti e il manager non ha bisogno di quel livello di supporto, non aver paura di rivedere la frequenza delle riunioni.
Non Lasciare Che Le Sessioni Diventino Occasioni di Sfogo
È normale imbattersi in un dipendente che è frustrato o vive un'esperienza negativa. Cerco di capire rapidamente se sta cercando aiuto o solo qualcuno che lo ascolti. Se è il secondo caso, ascolta ma attenzione che gli sfoghi regolari non scivolino verso terreni non costruttivi. Un modo per evitare questo è fornire un'agenda più strutturata come sopra.
Mantieni Le Sessioni Orientate All'Azione E Meno Alla Raccolta Di Opinioni
Sono sempre aperto ai feedback e desidero sentire i manager che supporto. Tuttavia, sono caduto nella trappola di "raccogliere opinioni". Una domanda come "Ti è piaciuto l'ultimo AllHands?" non è necessariamente utile. Una domanda migliore sarebbe: "Cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato dell'ultimo Allhands aziendale?". Così hai la possibilità di raccogliere feedback che possono essere portati avanti.
Lettura correlata: Manager orientati ai risultati vs orientati alle persone: chi sono e qual è il migliore
Condividi i Risultati a Livello Esecutivo
Se dovessi ripetere questo programma, darei priorità alla creazione di una cadenza per condividere i risultati con il team esecutivo.
Nello scenario ideale, esiste una rappresentanza delle Risorse Umane a livello esecutivo, che guida la strategia delle persone per l'azienda e rappresenta le esigenze dei dipendenti.
Se così non fosse, un'opzione è far partecipare regolarmente il membro più senior del team HR alle riunioni esecutive—ad esempio una volta al mese per 15 minuti—per condividere eventuali risultati significativi con la leadership senior nel suo insieme.
Un'altra idea è che ogni referente HR dedicato abbia un incontro ricorrente trimestrale con l'esecutivo del dipartimento che supporta per aggiornamenti regolari. Ritengo che questa componente sia fondamentale per garantire che il feedback e i risultati vengano indirizzati alla migliore possibilità di attuare cambiamenti: i vertici.
Per Concludere
Il mio team ed io abbiamo implementato il People Partner Program per aumentare il supporto HR in un'azienda in rapida crescita. Abbiamo riscontrato che è stato efficace nel rafforzare le relazioni con i manager, identificare le lacune nei dipartimenti e creare una comunicazione coerente sugli obiettivi organizzativi.
Sostengo che, per favorire le prestazioni e sviluppare la cultura come professionista delle Risorse Umane, le persone da cui hai più bisogno di coinvolgimento siano i tuoi manager di prima linea.
Harvard Business Review afferma che circa due terzi dei manager non sono coinvolti o sono attivamente disimpegnati nel loro lavoro e nel luogo di lavoro. Se questa è la situazione, come influisce sul resto dei tuoi dipendenti?
L'azienda deve creare una partnership con i propri manager, e le Risorse Umane possono essere il costruttore di quel ponte. Questo garantirà che, mentre la tua azienda continua a cambiare, le tue persone evolveranno insieme a essa.
Letture correlate:
