Come i leader possono instillare un quadro per la crescita intenzionale

Leggi la trascrizione:

Stiamo sperimentando la trascrizione dei nostri podcast usando un programma software. Per favore perdonate eventuali errori di battitura, poiché il bot non è corretto al 100% delle volte.

Claire Chandler: Non sei l'unico a pensare di dover fingere di avere tutte le risposte. E sono qui per dirti che il tuo team sa già che non sai tutto, perché piccolo spoiler, sei umano.

David Rice: Benvenuto nel podcast People Managing People. La nostra missione è costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Sono il tuo host, David Rice. Oggi la mia ospite è Claire Chandler. È l'autrice di "Crescita con Scopo" ed è una consulente di leadership esecutiva. Parleremo del libro e di come i leader possono instillare un quadro per la crescita intenzionale.

Claire, benvenuta.

Claire Chandler: Grazie, David. È un piacere essere qui.

David Rice: Allora, per cominciare, parlaci un po' di te, della tua carriera negli anni. Cosa ti ha portato a scrivere Crescita con Scopo?

Claire Chandler: Sembra una domanda semplice, ma in realtà è molto carica, vero? Lo faccio da parecchio tempo ormai. Sono una sopravvissuta autoproclamata del mondo aziendale.

Sono anche una sopravvissuta al cancro, ma direi che questo dettaglio è ormai quasi tangenziale alla mia storia. Ho passato i primi vent'anni circa della mia carriera nel settore aziendale americano, e poi, dopo una breve lotta contro il cancro, ora sono libera dal cancro, per fortuna. Nel 2011 ho lasciato il mondo aziendale, proprio quell'anno e ho usato quell’esperienza per lanciarmi nell’imprenditoria, nell’ignoto.

Due anni dopo, nel 2013, ho fondato la mia azienda, Talent Boost, e sono specializzata nel consigliare grandi organizzazioni su come attrarre, trattenere, coinvolgere e far crescere i talenti giusti, così che a loro volta faranno crescere la tua azienda.

David Rice: Voglio parlare del libro. Andiamo subito al punto. Nel libro, inizi con come valutare la propria azienda.

E lo vedi attraverso un'equazione del tipo valore aziendale uguale profitto moltiplicato per multiplo. Il profitto è piuttosto semplice, ma spiegaci cosa intendi con multiplo e il ruolo che gli asset intangibili hanno nel valore di un’azienda, specialmente nell'economia attuale.

Claire Chandler: Sì, è sempre interessante fare i calcoli su questo, vero? Perché ogni azienda, anche una non-profit, deve conoscere i propri numeri. E quando pensi agli asset tangibili, pensi alle tubature nel terreno, agli edifici, ai beni, al capitale finanziario, ai prodotti per cui un'azienda è conosciuta. E nell’economia industriale, questi rappresentavano fino al 95% del valore di qualsiasi azienda: erano beni fissi, tangibili, solidi, giusto?

Oggi però non è più così. Sono gli asset intangibili che in realtà oggi rappresentano circa il 75% del valore di un’azienda, anche di più nelle aziende di servizi. Quindi è davvero importante capire che questa è la magia contenuta nel multiplo, giusto? Come dicevi, il profitto è piuttosto chiaro.

Se vuoi aumentare il tuo profitto, devi tagliare le spese o in qualche modo aumentare i ricavi. Questa è la parte facile. Quando parliamo invece del multiplo, lì è dove le grandi organizzazioni, quelle che crescono in maniera sostenibile, si distinguono davvero. Perché comprendono che quegli asset intangibili – stiamo parlando di cose come il tuo brand, i tuoi servizi, la proprietà intellettuale, il know-how interno e il capitale umano rispetto a quello finanziario –

Tutto questo è una vera incognita, se ci pensi. Molti pensano che non sia possibile misurarlo, ma in realtà si può. E poiché determina la stragrande maggioranza del valore dell’azienda, è davvero importante coltivarlo in modo intenzionale.

David Rice: Assolutamente.

Nel libro parli di come misurare la cultura, di come guardare a questi fattori, e ci sono delle metriche importanti da considerare, come tasso di attrazione, tasso di fidelizzazione, coinvolgimento, tasso di assunzione interna.

Sono curioso, puoi spiegare come guardi ciascuna di queste e quali strumenti hai visto essere più efficaci nel fornire intuizioni affidabili basate su queste metriche?

Claire Chandler: Sì, certo. La maggior parte delle volte, quando lavoro con un'organizzazione cliente, entro attraverso la porta delle Risorse Umane o l'organizzazione delle persone.

Non sempre, ma di solito la conversazione inizia lì. E le Risorse Umane sono fantastiche, molto orgogliose di sé. Hanno iniziato a scoprire l’analitica, hanno davvero abbracciato la realtà che devono conoscere i loro numeri se vogliono davvero consigliare l’azienda nella giusta direzione.

E quindi sono andate in fissa con le metriche. Hanno iniziato ad analizzare e a misurare qualsiasi cosa. Quello che cerco di far capire ai miei clienti, e su cui mi concentro in questa parte del libro, è che non è necessario misurare qualsiasi cosa solo perché hai i dati a disposizione.

Bisogna davvero concentrarsi su quelle quattro metriche chiave, giusto? Quindi, qual è il tuo tasso di attrazione? Qual è il tuo tasso di fidelizzazione? La maggior parte delle aziende lo traduce nel tasso di turnover, ma capovolgiamolo un attimo. Qual è il tuo tasso di coinvolgimento? E poi, come hai detto, qual è il tasso di mobilità interna o il tasso di assunzione interna?

Queste quattro metriche si costruiscono una sull’altra: non puoi davvero migliorare la mobilità interna o il tasso di riempimento interno se non riesci prima a fare bene le altre tre attività, cioè: attrai i talenti giusti? li trattieni a lungo? riesci a coinvolgerli a fondo così da renderli più produttivi e aiutarti a far progredire l’azienda?

Per le organizzazioni che non sanno da dove iniziare, magari perché non hanno ancora raccolto molti dati o hanno numeri ma senza un riferimento, io consiglio solitamente Gartner. Anche McKinsey, sicuramente. Deloitte, alcuni degli altre grandi. Ma se parliamo di come misurare quegli asset intangibili presenti nel capitale umano che realmente fanno la differenza, Gartner è un ottimo punto di partenza se si parte da zero e si vuole valutare "cosa significa fare bene".

David Rice: E in termini di strumenti, sono curioso: secondo te le aziende che hai visto come stanno utilizzando questi strumenti? Perché sembra che, che si tratti di HRIS o ATS o altro, ci siano tantissimi strumenti che possono raccogliere moltissimi dati. E, come dicevi, tutti diventano un po’ dipendenti dalle metriche.

Secondo te, quante aziende sono state brave a tradurre quello che possono ottenere da questi strumenti? E quanto sono stati efficaci questi strumenti?

Claire Chandler: Sì, è una domanda fondamentale, vero? Negli ultimi anni penso che la maggior parte delle organizzazioni sia migliorata nell’estrarre dati dai propri sistemi, siano essi sistemi HRIS o i classici fogli Excel, sono migliorate nel misurare.

Ora il vero punto di svolta, come hai detto, è: come traduciamo questi dati in azione? Come li usiamo davvero? L’analitica è il grande punto di svolta in cui si trovano la maggior parte dei responsabili delle persone e delle aziende. Come non solo assicurarci che i dati siano di qualità e affidabili – perché lo sappiamo tutti, dati scadenti danno risultati scadenti –

ma ora come usiamo quei dati per ricavare intuizioni utilizzabili per prendere decisioni? Questo, secondo me, è ancora il vero punto della curva di apprendimento per la maggior parte dei responsabili HR: ora che vedo i dati, ora che inizio a capirne il significato, come li traduco in una guida per l’azienda?

E sta alle Risorse Umane farlo; se vogliono essere prese sul serio come partner, anziché semplicemente quelli con la cartellina chiamati solo se qualcuno va licenziato, devono diventare competenti. Devono capire cosa dicono i dati e contestualizzarli.

Credo che le HR abbiano veramente la responsabilità di mettere le informazioni riguardanti le persone, i talenti, la cultura nel contesto che l’azienda può comprendere. Tutto questo è fondamentale; questa sarà una delle principali abilità che chiunque lavori nelle HR deve possedere e applicare d’ora in avanti.

David Rice: Sì. Mi piace molto questa tua visione perché puoi garantirti dati di qualità in ingresso, come hai detto abbiamo gli strumenti per questo, ma l’unico modo per ottenere qualità in uscita è "intuizione più azione".

Claire Chandler: Se quei dati non generano decisioni, decisioni migliori, più informate dai dati, allora stanno solo creando più rumore.

E come sappiamo, se parli con qualsiasi professionista HR, ti dirà che è troppo occupato per queste cose. Ed è proprio per questo che bisogna restringere il campo e guardare a ciò che davvero farà la differenza. E questo si ottiene attraverso informazioni migliori.

David Rice: Assolutamente.

Nel libro parli delle quattro P della cultura: persone, processi, proposito e performance. E da ex-giornalista mi piace molto questo schema perché mi ricorda il chi, cosa, dove, perché e come. Questo approccio nell’affrontare temi come la cultura organizzativa… Ma tu consigli di non costruire iniziative attorno a persone, processi o performance.

Raccontaci perché e dove dovrebbero concentrarsi davvero i leader.

Claire Chandler: Mi piace molto come hai impostato la domanda perché, appena uscita dal college, pensavo di diventare giornalista: avevo gestito il giornale scolastico, sognavo di diventare una grande reporter o scrittrice.

È interessante come hai collegato le quattro P in questo modo. Sono, appunto, quattro P, no? Se immagini un diagramma di Venn con persone, processi e performance nei tre cerchi, il problema è che concentrandoti solo su uno di questi elementi tendi più a divergere che a convergere.

Cosa intendo? Se metti nella stessa stanza un CFO, un CEO, un COO e il direttore delle risorse umane e li fai concentrare sullo stesso problema, il direttore HR guarderà tutto dalla lente delle persone, il CFO penserà alla performance (all’impatto economico), il COO guarderà anche lui la performance ma vorrà sapere qual è il processo da seguire.

E il problema è che, partendo con queste diverse lenti, salvo che non siate molto fortunati, più probabilmente divergerete e continuerete a creare silos interni, che sappiamo essere la morte di qualsiasi grande organizzazione in crescita.

L’antidoto è concentrarsi sul punto d’incontro, in mezzo: il "proposito". So che alcuni dei tuoi ascoltatori penseranno, è troppo astratto parlare di significato, ma dobbiamo raggiungere i nostri numeri ogni giorno.

Eppure, se non ti concentri prima sul proposito, non otterrai mai l’allineamento necessario tra i diversi ruoli aziendali, e men che meno riuscirai ad attrarre, trattenere, coinvolgere e far crescere i talenti giusti per raggiungere davvero i numeri attraverso i processi indicati.

La chiave è mettere il proposito al centro e lasciare che sia lui a guidare le decisioni e gli altri tre filtri.

David Rice: Sì, è un ottimo modo per mantenere l’azienda focalizzata sulla propria missione e obiettivo generale. Mi piace molto questo quadro di riferimento.

Ora voglio fare qualcosa di un po’ diverso. Durante le interviste, ho sempre pensato di inserire una piccola pausa, con una domanda a risposta rapida. Qual è il peggior esempio che hai visto di un manager che gestisce male la comunicazione?

Claire Chandler: Domanda tosta, ce ne sarebbero tanti: sono una sopravvissuta all’azienda! Ora sono una consulente, ma in passato ho vissuto gli stessi ambienti e ho visto leader ispiranti quanto quelli che proprio non ci arrivano.

C’è un aneddoto che racconto nel libro, ma posso dirti il più recente: ho sentito parlare di un amministratore delegato che, nell’affrontare una conversazione di licenziamento con un leader della sua squadra, ha esordito dicendo: "Oggi sarà una giornata molto brutta per te". Ho pensato: che modo orribile di rompere il ghiaccio.

David Rice: Immagino sia iniziata bene…

Claire Chandler: Beh, modo perfetto per creare una cultura e uno spazio sicuro dove si già capisce che stiamo per separarci e restituire subito gli asset aziendali…

Ma partire così, specialmente a quei livelli, lo trovo terribile. Quindi, forse perché fresca nella mia mente, credo che sia il peggior modo in cui qualcuno possa iniziare una conversazione del genere.

David Rice: Un ottimo modo per attivare subito nella testa del collaboratore mille pensieri.

Claire Chandler: Esattamente, scateni subito la reazione di fight or flight, prepari la scena per come andrà la conversazione invece di dirgli "Parliamo" oppure "Affrontiamo insieme la cosa".

Ma iniziare così è una profezia che si autoavvera e un esempio lampante di cultura sbagliata.

David Rice: Verissimo, anche per me sarebbe un trauma, ho avuto una situazione simile.

Tornando al libro, il modello "Crescita con Scopo" si suddivide in quattro pilastri: aspirazione, consapevolezza, accelerazione e allineamento. Raccontaci ciascuno di questi e perché seguire quest’ordine.

Claire Chandler: Sì, certo. Come le metriche che influiscono su questi pilastri, anche i pilastri si costruiscono uno sull’altro. Sono i "non passare dal via finché non li hai impostati nell’ordine giusto", così da realizzare la tua strategia di crescita.

I quattro pilastri sono le quattro A. Già conosci le 4 P. Mi piace l’allitterazione: volevo essere giornalista. Il primo pilastro è l’aspirazione. Parli di missione, il proposito è al centro fra persone, processi e performance.

Questo è il momento "non passare dal via": oggi siamo in un mercato orientato ai candidati, la gente ti dice quanto crede nella tua missione… con i suoi piedi! Lo dice facendo solo quanto basta per non farsi licenziare, lo dice nei commenti dei sondaggi annuali sul coinvolgimento.

Tutti segnali che il talento giusto si sta disinnamorando e pensa di andarsene. Ecco perché il pilastro aspirazione è fondamentale: devi dare ai talenti giusti un motivo per credere. Non siamo più nell’era del “comando e controllo” o in un’economia industriale dove i beni fissi generano valore.

Ora l’economia è guidata dalla conoscenza, dallo sforzo discrezionale, dalle idee, dall’innovazione e dall’impegno del singolo individuo. Quindi è fondamentale impostare bene questo pilastro. E va oltre il pagare un’agenzia per un bel testo di missione.

Devi capire a fondo cosa vuoi ottenere, renderlo così aspirazionale da attrarre le persone giuste, fortemente connesse a dove vuoi arrivare. Lo fai rivedendo mission, vision e valori.

Se è passato molto tempo dall’ultima volta che li hai guardati, o pensi subito a dove sta appesa la dichiarazione su una parete… stai sbagliando. Bisogna invece confrontarsi con l’organizzazione, il leadership team, un campione trasversale di dipendenti, qualsiasi cosa per riscoprire chi siete e perché la vostra azienda conta. Questo è il primo pilastro.

Il secondo è la consapevolezza: consapevolezza di sé. Hai attratto il talento giusto? Ora come lo fai restare? Creando una cultura in cui la persona sente di appartenere, attraverso sviluppo che può gestire autonomamente. Si diceva: “Se provi a sviluppare tutti, finisci per non sviluppare nessuno”.

Ma oggi con la tecnologia, le piattaforme, il lavoro ibrido e la flessibilità, questa affermazione non è più vera. Se non offri esperienze di sviluppo almeno di base a tutti, li perdi. Ti perdi i talenti nascosti, magari in fondo alla gerarchia. Quindi la consapevolezza aumenta la fidelizzazione, avvia la strada verso maggiore coinvolgimento e dà alle persone la direzione per la propria crescita, così magari restano più a lungo. Questo è il secondo pilastro.

Il terzo: accelerazione. Accelerazione della fiducia. Come la cultura è fondamentale per ogni azienda, la fiducia lo è per la cultura. Non puoi crescere senza. Non puoi davvero mettere insieme team che collaborano, senza fiducia tra i membri.

Senza fiducia si vede: tanto disimpegno, conflitti, episodi disciplinari in aumento per frequenza e complessità. Quindi è essenziale rafforzare la coesione, creare modi autentici per collaborare e per i leader di "essere d’esempio".

Ad esempio, ai retreat di leadership che organizzo, il leader partecipa accanto al team. È diversissimo da chi pensa che basti firmare l’impego di budget! C’è una differenza abissale tra chi vede lo sviluppo solo come una spesa e chi invece dà l’esempio. Sono queste cose a cementare il pilastro accelerazione.

Facendo così, si crea coesione anziché distacco. Quarto pilastro: allineamento. Allineamento su ciò che conta. Quando i primi tre pilastri sono saldi, vedi l’effetto cumulativo. Non puoi partire dall’allineamento saltando i precedenti.

Spesso i clienti mi chiamano per facilitare la pianificazione strategica: roadmap dai tre ai cinque anni. Rispondo: va bene come secondo giorno, ma il primo va dedicato a rafforzare le dinamiche di team, la fiducia, la connessione tra le persone e la comprensione reciproca delle differenze.

Solo dopo si lavora per collegare ruolo, competenze, motivazioni individuali alla missione dell’azienda. Come si rafforza l’allineamento tra la strategia dei talenti e quella di crescita? Così i quattro pilastri, in sequenza, fanno capire che non puoi cambiare ordine. Non puoi saltare direttamente all’allineamento: se salti i primi tre, la strategia fallirà anche se brillante.

David Rice: Più avanti nel libro, tornando al tema dell’accelerazione, parli dell’importanza della fiducia nella leadership. Questo è un tema difficile: la fiducia è difficile da guadagnare, ma facile da perdere. Dove vedi che la maggior parte dei leader fallisce nel conquistare la fiducia dalle proprie persone? E qual è il modo più comune in cui la perde?

Claire Chandler: Un paio d’anni fa cenavo col COO di una grande azienda cliente. Non si parlava di business in particolare, era per approfondire il rapporto umano, trovare punti in comune.

E senza che gli chiedessi niente, lui mi disse: "Alcuni leader del mio team non si fidano di me e non riesco a capire perché." Indagando, abbiamo visto che aveva una grande paura ad ammettere ciò che non sapeva. L’ho rassicurato: non sei solo, tanti pensano di dover fingere di sapere tutto.

Ma il tuo team già sa che non sai tutto. Sei umano. Sei fallibile, e hai una squadra proprio perché non puoi farcela da solo. Se pensi il contrario, perdi subito le persone. Ecco, il modo più comune in cui la fiducia si erode, è dimenticarsi di restare autentici.

A volte si cerca di imitare leader carismatici, ma non è la strada: se il carisma non è il tuo stile, non forzarlo. La fiducia si costruisce sull’autenticità, sull’essere persone prima di tutto.

I leader complicano inutilmente la questione pensando di dover sembrare sempre sicuri. Non devi scaricare su tutti paure e ansie, ma ammettere quando non sai qualcosa e coinvolgere il team nella soluzione. Questo motiva davvero le persone a dare contributi.

David Rice: Sì, l’autenticità è più carismatica di mille finzioni. Un po' tutti "facciamo finta finché non ce la facciamo", ma la gente preferisce vedere la vera persona che dover scoprire il bluff.

Claire Chandler: Esatto, tra l’altro c’è differenza tra trasmettere fiducia in sé stessi e fingere. Nessun leader spingerà il team se sembra impaurito dalla sua stessa ombra. Tirare fuori sicurezza sì; ma attenzione: chiediti, "Quando è stata l’ultima volta che hai cambiato idea grazie al suggerimento di qualcuno del tuo team?" Se non ricordi, rifletti bene.

David Rice: Segnale d’allarme.

Claire Chandler: Decisamente.

David Rice: Sempre parlando di fiducia orizzontale, spieghi che è fondamentale premiare anche fuori dalla propria area o silos verticale. Hai un esempio concreto dove questa logica ha funzionato bene? E cosa ha dovuto cambiare nel mindset o nella filosofia dei leader?

Claire Chandler: Lo vediamo sempre. Nessuna azienda intende costruire silos, ma man mano che cresci e la burocrazia aumenta, è naturale suddividere per team, divisioni, ecc.

Per cambiare occorre prima la mentalità: bisogna capire perché serve il cambiamento prima di modificare il come. Nei retreat di leadership, tra le regole spiego: puoi difendere la tua area, ma pensa anche in orizzontale.

Faccio l’esempio dei voli spaziali: al centro controllo missione, prima di lanciare, ogni responsabile di area dà il "via" o "no via". Sai quante "no go" servono per fermare un lancio?

David Rice: No, dimmi.

Claire Chandler: Una sola. E allora perché nel business dovrebbe andare diversamente? Al livello direzionale bisogna ragionare sempre più in orizzontale.

I CEO spesso si lamentano che i loro direttori non collaborano tra settori. Io chiedo sempre: “Come li state premiando?” E cala il silenzio, perché è vero: è più facile incentivare in verticale, ma così blocchi la crescita. Occorre cambiare mentalità prima, solo dopo cambierai processi e incentivi.

David Rice: Assolutamente.

Prima di salutarci, volevo darti modo di spiegare dove le persone possono trovarti e conoscere meglio il tuo lavoro.

Claire Chandler: Grazie mille per essere un ottimo host, ho adorato tutte le tue domande. Sono entusiasta del mio nuovo libro, Crescita con Scopo. Se il pubblico vuole saperne di più o prendere una copia, può andare su growthonpurpose.com.

C’è un pulsante che porta direttamente alla pagina Amazon, ma anche un altro per effettuare gratuitamente lo scorecard e capire il proprio grado di prontezza alla crescita intenzionale: così si riceve un rapporto dettagliato con raccomandazioni su cosa migliorare.

Questo è il sito principale. Per conoscermi meglio: ClaireChandler.net è il brand personale, TalentBoost.net quello aziendale. E su LinkedIn sono sempre presente.

David Rice: Ottimo, adoro lo scorecard gratuito. In HR tutti adorano uno scorecard!

Claire Chandler: Sempre!

David Rice: Ora tocca a te farmi una domanda: la rivolgo a te, qualsiasi cosa, non per forza collegata a questi temi.

Claire Chandler: Restando in tema, mi piacerebbe sapere da te cosa ti suggerisce la frase "crescita con scopo" e cosa rappresenta per te e la tua attività?

David Rice: Penso di averlo visto varie volte, lavorando in alcune startup dove la crescita avveniva in modo caotico, fuori controllo o mancando di consapevolezza su dove si potesse arrivare. Arrivati avanti, capivano che potevano fare di più e volevano essere già lì, senza averci lavorato fin dall’inizio.

Quindi, per me, "crescita con scopo" significa aiutare le aziende a individuare ciò che sanno fare meglio e usare quello per spingersi dove vogliono arrivare. Il quadro che proponi aiuta a focalizzare come arrivarci tramite le persone: spesso il problema non è nemmeno aver assunto male, ma sviluppare i talenti attorno alla nuova direzione. Aiutare i membri del team a utilizzare le loro abilità in ottica di crescita, anche rinnovando la missione originaria.

Oggi la tecnologia cambia continuamente il lavoro, bisogna motivare le persone a imparare e adattarsi, magari lavorare in campi inediti. La capacità di accompagnarli in questo passaggio determina il successo. Ci vuole un quadro di riferimento e una filosofia chiara.

Per questo volevo averti qui.

Claire Chandler: Concordo pienamente. È fondamentale. Sono contenta che il messaggio ti sia arrivato sia dal titolo che dal libro. Ti ringrazio per avermi invitata.

David Rice: È stato un vero piacere, grazie a te per essere stata qui.

Allora ascoltatori, se non l’avete già fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe, iscrivetevi alla newsletter e, se possibile, lasciateci una recensione sul vostro servizio di podcast preferito.

E fino alla prossima volta, piantate un seme e annaffiatelo ogni giorno. Buona estate.