L’abitudine di squadra che distingue i team d’élite da tutti gli altri

David Rice: Il lavoratore medio perde 18 ore a settimana in riunioni, altre 11 ore scavando tra i messaggi. Questo lascia circa un giorno per il lavoro reale. Quindi, quando devi comprimere il lavoro di una settimana in un solo giorno, cerchi scorciatoie. Arrivi presto, resti fino a tardi, lavori nei weekend, e così si arriva al burnout.

Nella puntata di oggi, parlo con Ron Friedman, psicologo sociale e autore del libro “Superteams”, sul perché l’IA non sta risolvendo questo problema per la maggior parte dei team. In realtà, spesso peggiora la situazione. Il team di Ron ha intervistato migliaia di lavoratori per scoprire cosa fanno in modo diverso i migliori team — l’8% dei team di punta — e ciò che hanno scoperto riguardo l’IA è affascinante.

I team medi nascondono il loro utilizzo dell’IA agli altri. Trasmettono risultati di bassa qualità senza controllarli, allungando la giornata lavorativa di chi viene dopo. I super team, invece, condividono apertamente i prompt, usano l’IA come partner di conversazione con cui dibattere e mettere in discussione, e la utilizzano in modi che migliorano tutta la squadra.

Risultati completamente diversi, stessa tecnologia. Il divario che emerge non è solo tra team buoni e mediocri. È tra chi sa riconoscere la qualità e chi non lo sa fare. Se non hai il senso della qualità, qualunque cosa ti offra l’IA ti sembrerà soddisfacente, e qui nasce la falsa sicurezza.

Non è solo lavoro sbagliato, è lavoro sbagliato di cui vanno fieri. Oggi vedremo perché l’IA sta ampliando il divario tra team ad alte e medie prestazioni, il costo nascosto dei risultati di bassa qualità sull’operato dei team, perché i super team trattano l’IA come partner di dibattito e non come esperto, brainwriting contro brainstorming e perché la scienza preferisce uno all’altro, e cosa l’uguaglianza nel tempo di parola rivela sull’intelligenza collettiva.

Sono David Rice. Questo è People Managing People. E se pensavi che l’IA fosse una marea che solleva tutte le barche, questa ricerca potrebbe farti ricredere. Iniziamo.

Bene, Ron, benvenuto nel nostro programma. Felice che tu sia qui.

Ron Friedman: Felice di essere qui. Grazie per l’invito.

David Rice: Vorrei partire da questa domanda, magari puoi darci un po’ di contesto. Si parla parecchio di IA, la sento continuamente a conferenze ecc.

È vista come un amplificatore universale di produttività, giusto? Ma quando ne parlavamo prima, dicevi che l’IA sta ampliando il divario tra team ad alte prestazioni e quelli medi. Perché la stessa tecnologia può dare risultati così diversi a seconda del team e non solo della persona?

Ron Friedman: Bella domanda. Prima di spiegare perché l’IA amplia il divario tra team ad alte e medie prestazioni, ti racconto brevemente la mia ricerca così che chi ascolta capisca da dove parto. Sono uno psicologo sociale e ho lasciato il mondo accademico per quello aziendale.

Nel mondo aziendale ho capito che c’era un enorme divario tra la scienza più recente e il posto di lavoro moderno. Ho iniziato a ricercare cosa fanno di diverso i team migliori, e ti racconto come abbiamo fatto io e il mio team: abbiamo intervistato migliaia di lavoratori e abbiamo posto loro due domande chiave sui loro team.

Abbiamo chiesto: da 1 a 10, quanto è efficace il vostro team nel raggiungere i suoi obiettivi? E poi: rispetto agli altri team del settore, come valuteresti le prestazioni del tuo team? Abbiamo preso i team con punteggio perfetto, un gruppo piccolissimo, circa l’8%, li chiamiamo super team, e abbiamo guardato cosa fanno di diverso.

Recentemente abbiamo condotto uno studio specifico su come i super team usano l’IA. Quindi mi chiedevi perché si amplia il divario: ecco, abbiamo visto che i super team la usano in modo che tutto il gruppo migliori, mentre i team medi tendono a nascondersi l’uso dell’IA e a condividere risultati di bassa qualità che appesantiscono la giornata di tutti.

Ho parlato con molti professionisti che descrivono due fenomeni: uno è che le persone usano ChatGPT o altro per scrivere risposte che inviano ad altri senza nemmeno controllarle. Può essere uno strumento utilissimo se usato correttamente, ma serve dare il giusto contesto e verificare le risposte, avviare un dialogo per capire se sono corrette o no.

Se invece ti limiti a inoltrare l’output così com’è, non fai che allungare la giornata a tutti.

David Rice: Questo rientra sempre nelle nostre discussioni, vero? Se aggiungi l’IA a un team disfunzionale, amplificherà la disfunzione. Se hai un team veramente collaborativo, può davvero potenziare idee innovative.

Però, come dicevi, il contesto è fondamentale e ho letto anche io di questa “context engineering”, cioè aiutare l’IA a capire la tua organizzazione. È davvero importante se vuoi usarla, soprattutto per attività orientate ai processi.

Deve capire davvero come è strutturata la tua organizzazione, solo così ne realizzerai il potenziale.

Ron Friedman: Proprio così. Una parte del lavoro è chiarire quali risultati vuoi davvero raggiungere. Credo che molte organizzazioni puntino a essere indaffarate, non a produrre.

Guardando ai team medi, molte delle loro settimane sono piene di cose che non fanno progredire. Il lavoratore medio perde diciotto ore in riunione. Poi altre undici solo uscendo dalla valanga di messaggi. Cosa resta per il lavoro vero?

Un giorno. E quando devi comprimere una settimana in un giorno? Cerchi di creare tempo: arrivi presto, resti fino a tardi, lavori nei weekend. Questo porta irrimediabilmente al burnout. Ci chiediamo spesso perché i lavoratori si esauriscono.

Forse la domanda giusta è: come fanno, nonostante tutto, a portare a termine qualcosa? Se perdi tre quarti della settimana in riunioni, forse è perché, specie nei team che non sono super team, si confonde la collaborazione con lo stare costantemente insieme. E non è la stessa cosa.

Le idee migliori emergono, specie in situazioni creative, quando alterni momenti di lavoro individuale e di gruppo. Un esempio classico è il brainstorming. Far sedere tutti in sala e generare idee. Ma la ricerca mostra che, per ottenere più idee e di miglior qualità, è molto meglio il brainwriting.

Nel brainwriting, ogni persona fa il brainstorming da sola e poi porta sei idee alla discussione di gruppo. Se invece sei tutti insieme, il primo che parla “ancora” tutti sugli stessi concetti, e si finisce a giudicare quell’idea invece di pensare creativamente.

Risultato: molti ostacoli alla vera innovazione.

David Rice: Da editor mi piacciono le sessioni di brainstorming, ma dico sempre che la chiave è che tutti arrivino preparati: se improvvisi, alcune personalità domineranno la conversazione.

Se vogliamo sentire tutte le idee, ognuno deve prepararsi da solo prima.

Ron Friedman: Esatto, e questo si vede anche nella nostra ricerca. In Super Teams, il mio nuovo libro, uno dei fattori chiave è l’uguaglianza nel tempo di parola durante le riunioni – ed è uno dei principali predittori dell’intelligenza collettiva.

Tutti conosciamo il QI. L’intelligenza collettiva è il QI del gruppo, cioè quanto bene risolve i problemi. Uno dei predittori migliori è proprio la parità nei tempi di parola. Conta perché dice molto sul team: significa che le opinioni contano, che tutti sono coinvolti, che ognuno contribuisce. Nei super team vuoi che tutti siano messi in condizione di portare un valore nuovo.

David Rice: Esattamente. E hai scoperto che i team medi spesso nascondono o si sentono in colpa per l’uso dell’IA, mentre i migliori condividono open prompt, workflow… Dicono realmente agli altri cosa fanno con questo strumento. Cosa succede psicologicamente quando si sente il bisogno di nascondere il modo in cui si lavora?

Ron Friedman: Significa che senti che i tuoi obiettivi di carriera sono separati da quelli del team, ed è un problema. Vuol dire che le persone con cui lavori non sono un vero team.

Nell’introduzione di Super Teams parlo di cosa trasforma un gruppo di estranei in una squadra. Sono tre fattori. Il primo, fondamentale, sono gli obiettivi condivisi. Tutti devono puntare allo stesso traguardo. Spesso nei team si trovano solo persone che lavorano insieme, ma non costituiscono un vero team perché hanno obiettivi individuali.

Uno punta a una promozione, uno a un aumento, uno pensa già ad andarsene, un altro all’equilibrio vita‑lavoro. Ognuno con i suoi obiettivi. Serve un unico obiettivo per il gruppo. Il secondo è la chiarezza dei ruoli: sapere per cosa sei responsabile tu, per cosa gli altri, dove le responsabilità si sovrappongono e come si supportano. Se manca questo, nascono inevitabilmente guerre di territorio.

Terzo: l’interdipendenza. Sentire di aver bisogno degli altri per riuscire. Molte squadre di vendita, ad esempio, non hanno nulla di tutto questo: i colleghi sono concorrenti.

Questi tre elementi sono ciò che fa sentire parte di un team. Quando si nasconde l’uso dell’IA, vuol dire che pensi di essere sostituibile (“Se sapessero che lo fa l’IA, mi licenzierebbero”), o che non ti senti autorizzato o incoraggiato a usarla. Nei migliori team, invece, non solo è incoraggiata, ma la condivisione avviene al 67% dei membri (dato freschissimo), contro il 20% dei medi. Una differenza enorme. Condividere i prompt non è solo per lavorare meglio, ma crea una mentalità di apprendimento: se io condivido i miei prompt e tu i tuoi, sentiamo entrambi di contribuire alla carriera dell’altro, e la collaborazione cambia livello.

David Rice: Potente. A volte arrivando a dire “Ho trovato questa istruzione di progetto davvero efficace, e poi più strutturavo i prompt attorno a queste istruzioni, ecco il risultato. Puoi riutilizzarlo?”.

E ci si incoraggia a spingere i limiti dell’IA. Volevo tornare sull’interdipendenza: dato che l’IA ci permette di fare tante cose, sembra quasi di poter fare tutto da soli — come se si arrivasse a pensare “Non ho più bisogno degli altri in questo processo”. Come si evita questa deriva e il rischio che le persone si sentano più specializzate di quanto siano in realtà?

Ron Friedman: Questione molto importante e anche uno dei rischi per i team d’élite: dato che è molto più semplice fare tutto da soli, si tende a non delegare ciò che prima si sarebbe affidato a un collega, privando quest’ultimo di imparare e allungando la propria giornata. Inoltre, si creano altri passaggi che prima si sarebbero giudicati inutili. Così, quando “liberi” tempo completando un compito velocemente, tendi a riempirlo di nuove attività.

Questa è la trappola del top performer: se fai in 15 minuti ciò che doveva richiedere due ore, non vai a rilassarti: cerchi altro da fare. Per evitarlo serve che il leader diffonda questa consapevolezza fra i membri, sottolineando che altrimenti si rischia di far sentire gli altri d’intralcio e di perdere lo spirito di squadra.

David Rice: E aggiungi ingredienti alla ricetta del burnout, giusto?

Ron Friedman: Esatto, ben detto.

David Rice: Il tuo stesso lavoro ti esauriva già; ora ti prendi altri due lavori che cerchi di improvvisare. Così non ti sentirai creativo, riposato o coinvolto: creerà solo altri problemi… Una cosa che sembra un po’ controintuitiva fra le tue scoperte è che i grandi team non necessariamente collaborano di più, ma collaborano in modo più intenzionale, mentre viviamo in una cultura dell’“ancora di più”. Tutto 10x.

Pensi che molte organizzazioni fraintendano ora il vero senso del lavoro di squadra?

Ron Friedman: C’è confusione tra collaborazione e stare costantemente insieme. Nei super team la differenza è che sono molto intenzionali su come gestire il tempo. Le riunioni non sono la regola, ma l’ultima risorsa.

Sono il 54% più bravi a evitare riunioni inutili e il 50% in meno a fissare riunioni ricorrenti, che diventano un pantano. Le riunioni periodiche possono diventare questioni emotive, difficili da eliminare (“Non ritengo più utile questo tempo insieme”), così si preferisce restare bloccati, anziché spezzare la routine.

Oltre a difendersi dalle riunioni inutili, i super team giocano in attacco riservando blocchi di tempo protetto: ad esempio, il martedì dalle 15:30 alle 17 nessuno deve controllare i messaggi — tutti concentrati sul lavoro vero. Fissano anche giorni interi o mezze giornate di “lavoro senza riunioni”, dove le riunioni sono vietate salvo emergenza. L’effetto di questi giorni è enorme: dimezzano lo stress e la produttività sale del 71%. E non li chiamano “giorni senza riunioni”, ma “giorni del fare”, per rafforzare il senso dell’iniziativa. Senza blocchi di lavoro profondo nelle ore normali, le persone si esauriscono.

David Rice: La chiave è ridurre il cambio continuo di contesto. Anche se la squadra non è distribuita, puoi perdere il filo facilmente: interrompi quello che fai per una riunione, poi devi tornare a lavorare su quel report dopo esserti immerso nella call. Il tuo flusso mentale è perso.

Ron Friedman: Proprio così.

David Rice: Quindi sì, proteggere quel tempo per l’analisi conta. Tutti abbiamo avuto giornate con cinque riunioni e, di fatto, cinque e mezza ore svanite. Senza aver concluso nulla.

Ron Friedman: Esatto. E riguardo il cambio di compito: nel libro parlo di “pre-distrazione”. Tutti conosciamo la distrazione (“task switch”), ma la pre-distrazione è che solo sapere di avere una riunione in agenda abbassa la performance nell’ora precedente.

Succede per vari motivi: una parte della tua attenzione è già proiettata su cosa dirai in riunione, e sapendo di aver poco tempo prima della prossima call sei meno portato a iniziare compiti difficili e finisci per rimandare tutto il giorno. Per questo chi ha riunioni sparse si chiede “Dove sono finite le ore oggi?”, semplicemente perché continui a procrastinare sapendo che hai una riunione imminente. Poi c’è il post-riunione: i pensieri residui su ciò che si è detto o sentito. Più riunioni hai, peggio va. Non è solo tempo perso durante l’incontro, ma anche prima e dopo.

Ecco perché i giorni senza riunioni sono così potenti. Parlando con molti leader, trovo che per loro sia quasi un pensiero impensabile. Da leader, l’80% della settimana è in riunione; toglierle sembra assurdo, “ma quello è il mio lavoro!”. Invece, senza questi momenti per chi realmente produce, si lavora solo in orari extra. Racconto in Superteams la storia di una donna che si dava malata, non perché stava male o voleva un giorno libero, solo per lavorare senza riunioni. A questo arrivano molti, perché il lavoro rende quasi impossibile lavorare davvero.

David Rice: Proprio come si diceva una volta, da giovani…

Hai citato che è una questione soprattutto dei leader: mano a mano che si sale, aumenta il numero di riunioni. Ma esiste anche la variabile dell’esperienza lavorativa: dopo anni, ti abitui a vedere le riunioni come un modo per “fare qualcosa”, ma spesso sono solo chiacchiere sul lavoro, non il lavoro in sé. Per i giovani sono anche fonte di insicurezza: poca fiducia, pensi che gli altri ne sappiano più di te, analizzi tutto quello che dici. Per questo il prima e dopo pesa ancor di più sui junior perché non hai lo stesso contesto e sicurezza di chi è esperto o più avanti nella carriera.

Hai detto che il lavoratore medio perde gran parte della settimana tra riunioni e messaggi prima ancora di produrre qualcosa di significativo. L’IA potrebbe aiutare, ma spesso non lo fa. Non abbiamo ancora imparato a eliminare certi ostacoli. Corriamo il rischio di accelerare quella frammentazione se non ripensiamo alla base il funzionamento dei team?

Ron Friedman: Assolutamente sì, ed è per questo che capire le abitudini dei team vincenti è essenziale. Te ne cito una potentissima, forse la mia preferita nella sezione su “come fanno di più”: le linee guida per le riunioni.

Nella maggior parte delle organizzazioni, chiunque può convocare una riunione per ogni motivo. Ma quasi mai ci sono direttive su cosa meriti davvero un incontro. Molti, e sicuramente anche tu David lo avrai visto, usano le riunioni come stampella: sembrano produttivi, fanno bella figura, ma intanto procrastinano in attesa di ulteriori input.

Nei super team, invece, sono più intenzionali e lo fanno anche attraverso linee guida: ovvero discutere col team su come sono le riunioni buone e quelle cattive, ed esplicitare delle regole. Nel mio team la regola è semplice: “Senza decisione, niente riunione.” Se non c’è una decisione da prendere, nessuno viene distolto dal lavoro vero. Hai domande? Alzi il telefono. Un aggiornamento? Basta un’email o una video-registrazione. Un esempio da un’azienda di content marketing, Percolate: la regola è “niente spettatori”. Chi non contribuisce, non deve esserci: non è un’offesa, è rispetto del tempo degli altri. Alla Casa Bianca con Obama, Cass Sunstein preferiva riunioni di 15 minuti: più tempo? Occorreva l’autorizzazione di un superiore. Tutte queste linee guida consentono di proteggere il tempo vero e ridurre il lavoro serale o nei weekend, evitando il burnout.

David Rice: Ottimo anche l’esempio della Casa Bianca: puoi avere una riunione da un’ora, ma voglio la giustificazione. È la classica frase “questa riunione poteva essere un’email”, ben nota nella corporate America.

Serve questa attenzione per capire quali cose non hanno bisogno della presenza fisica.

Ron Friedman: Amo questo esempio: dando lezione, mostro sempre la foto di Jim Halpert da The Office con la sua celebre espressione, dicendo “questa riunione poteva essere un’email”. Quello che suggerisco ai leader è: la prossima volta che accade, non reagite come Jim: usatelo come spia. Servono linee guida: rimediate subito, non continuate a soffrire...

Le linee guida non devono venire solo dall’alto: meglio una discussione col gruppo su quali incontri sono da evitare. Provate la nuova regola una settimana: se funziona, aggiungete la prossima. Tutti questi accorgimenti servono per far lavorare meglio le persone, ed è il lavoro del leader: amplificare il focus.

Al di là dell’IA, amplificare la concentrazione delle persone è la skill oggi più importante per un capo. Permettere ai collaboratori di evitare riunioni/email inutili e lavorare concentrati durante la giornata apre la strada a tutto ciò che distingue i grandi team: aiutarsi, crescere, imparare…

Solo quando hai il tempo e la possibilità di lavorare davvero bene puoi aiutare i colleghi, correre rischi intelligenti e sviluppare nuove competenze.

David Rice: Una delle cose che notiamo nell’apprendimento di nuove competenze è la fase di sperimentazione — specialmente con l’IA, che incuriosisce tutti. Ma può funzionare solo se ci si sente al sicuro nel commettere errori, ed è una pressione particolare: l’IA crea un bisogno di apparire competenti anche se si sta ancora imparando. Come incide questa tensione sul comportamento del team?

Ron Friedman: Se il leader non rende sicuro sbagliare, non ci sarà apprendimento. Ogni volta che provi qualcosa di nuovo, sbaglierai. Se la gente non si sente libera di fallire, non potrà migliorare.

I leader migliori rendono sicuro imparare facendo errori: raccontano le proprie cadute, mostrano le loro vulnerabilità, e così legittimano il rischio. Quando non sanno qualcosa, lo ammettono (“Non ho la risposta, ma so chi chiedere”), trasmettendo che non bisogna avere tutte le risposte ma la voglia di cercarle. Dicono che se non sbagli mai, non stai imparando.

Un esempio: Reid Hoffman di LinkedIn diceva al suo team “Non mi aspetto perfezione al 100%. Puntate all’85%. Se va tutto sempre bene, vuol dire che non state andando abbastanza veloci.” Anche Reed Hastings di Netflix condivideva questa mentalità: se troppi successi, “state rischiando troppo poco”. Quindi, un po’ di errori intelligenti servono per crescere davvero.

David Rice: Proprio così: se non sbagli, niente innovazione. Buoni leader aiutano anche a vedere che gli sbagli spariscono nel tempo. Sei mesi dopo nessuno se li ricorda più. Ci fissiamo troppo sulle nostre mancanze pensando di dover essere perfetti, soprattutto come neo-capi (sindrome dell’impostore), ma il mondo non finisce se non va tutto liscio.

Ron Friedman: Esattamente. Nei team top i leader tendono a premiare il “fallimento intelligente”, cioè tentativi ben pensati che non hanno funzionato.

C’è anche più sperimentazione: nei super team si sperimenta il 48% in più dei medi. Gli esperimenti possono essere piccoli (ad esempio, un A/B test su una landing page) o grandi (provare a vendere qualcosa prima ancora di crearlo, una semplice pagina per raccogliere interesse sul sito). Ma senza rischio, si resta fermi.

E quando tutto va bene, la tentazione è “non cambiamo nulla”. Ma i migliori sanno che se continui a fare sempre le stesse cose, qualcuno ti supererà. Un caso esemplare nel libro è l’azienda 3M, nota per Post-it e Scotch. Come sopravvivere 120 anni? Una delle loro regole è il “30% rule”: per ottenere il bonus, il 30% del fatturato annuo deve derivare da prodotti che non hanno più di 4 anni.

Così, anche se va tutto bene, tutti devono pensare a cosa verrà dopo, per avere il bonus. Incentivare la sperimentazione e non renderla rischiosa per la carriera è chiave.

David Rice: Ottima osservazione sugli incentivi: bisogna saper premiare un’ipotesi ben strutturata, anche se l’esecuzione non è andata al meglio. Si può imparare comunque qualcosa per fare meglio la prossima volta, senza “buttare via tutto”. Serve flessibilità e apertura mentale da parte dei manager.

Sembra che oggi i migliori leader non controllino il lavoro, ma creino ambienti dove l’apprendimento cresce spontaneamente, dove ci si sente al sicuro a sperimentare e fallire. Sommando tutto, cosa fanno di diverso i leader dei super team?

Ron Friedman: Abbiamo appena pubblicato un articolo sulla Harvard Business Review su come questi leader costruiscono team d’eccellenza. Una differenza chiave: sono più coinvolti nel lavoro quotidiano rispetto agli altri leader. Si insegna spesso ai capi di pensare alla strategia e poi delegare, ma tra i super team non è così.

Sono più presenti nel lavoro operativo, questo fa emergere opportunità e criticità e alimenta una mentalità collaborativa. Non è micromanaging: non rifanno le cose al posto tuo, ma partecipano, fanno domande, suggeriscono, poi lasciano fare. Così tutti continuano a imparare.

Sull’IA, la ricerca mostra che i leader dei super team sono al centro: quasi il doppio di possibilità che usino l’IA nel loro stesso lavoro e tre volte più propensi a condividere con il team casi d’uso virtuosi. Così fanno da esempio. Più, riconoscono chi la usa bene, condividono i migliori prompt con gli altri, stimolando nuove applicazioni.

David Rice: È potente veder lavorare un supervisore, vedere la sua competenza emergere. Ricordo un mio editor, dieci anni fa, che ha migliorato radicalmente una mia storia lunga e complessa con piccoli suggerimenti: il pezzo è diventato molto più efficace. Questo mi ha motivato a spingermi oltre, non era micromanagement, ma il giusto coinvolgimento per dare “la giusta direzione”.

Ron Friedman: Vorrei sottolineare ciò che hai appena detto, perché è fondamentale: il tuo leader ha migliorato il tuo lavoro. Questo è quello che troviamo nei super team: i colleghi si migliorano a vicenda. Racconto nel libro l’amicizia tra Ginsburg e Scalia, due giudici della Corte Suprema statunitense, opposti su tutto ma grandissimi amici: viaggiavano insieme, festeggiavano i Capodanni insieme, facevano shopping insieme. Com’è nata questa relazione?

Non con giochi di team building, ma migliorando reciprocamente il lavoro: lui perfezionava le frasi di lei, lei moderava il tono delle sue argomentazioni. Solo dopo sono emersi anche altri elementi in comune. Quindi: prima il valore al lavoro altrui, poi si costruisce la fiducia. Non col “gioco delle due verità e una bugia”, come fanno molte aziende...

David Rice: Già, proprio il classico due verità e una bugia…

Ron Friedman: Esattamente.

David Rice: Tu hai detto una cosa importante: l’IA può o ridurre o allungare la giornata lavorativa, a seconda di come la si usa. Il mio istinto è pensare che siano le organizzazioni che chiedono di aumentare la produttività a 10x a spingere sull’allungamento, ma cosa separa chi riduce il burnout da chi lo alimenta?

Ron Friedman: Alcuni comportamenti tipici dei team medi allungano la giornata: ad esempio, condividere lavoro generato dall’IA di poco valore, da rivedere e riscrivere. Mi è capitato nel mio gruppo: chiedo una bozza, ricevo un testo palesemente scritto da IA — dopo un po’ ne riconosci i segnali.

David Rice: Capisci subito il tono...

Ron Friedman: Tratti come trattini em, interruzioni strane, cose fuori luogo.

David Rice: Tipico “Non è X, è Y.”

Ron Friedman: Esatto. Preferisco sapere che “non posso occuparmene ora” piuttosto che ricevere idee scadenti che mi mettono il dubbio: “Com’è possibile che abbia pensato questa cosa?”. Serve una regola: “Ci serve l’IA, ma specifica che idee sono state generate e quali secondo te sono valide”. È un contributo diverso.

Un altro punto: i team top usano l’IA come partner di conversazione, non come esperto. La mettono in discussione, le fanno domande, danno feedback: tutto questo porta a risultati migliori. Nei team medi, invece, spesso vediamo che l’IA dà una falsa sicurezza: sono più sicuri ma il lavoro è errato.

Le regole e le norme del team, e il loro esempio dato dal leader, fanno la differenza.

David Rice: Ecco perché ora si parla di “AI brain fry”: se usi troppo l’IA finisci per credere a tutto quello che dice. A conferenze recenti ho sentito anche la lamentela che “non serviva una mail scritta da IA”, ma la semplice opinione vera della persona. Un team leader mi ha detto: “sì, uso l’IA per alcune analisi, ma evidenzio le parti che non mi convincono e le verifico prima di inviarle”. Così si migliora davvero il risultato. Ma a volte, avresti potuto fare prima tu senza IA!

Ron Friedman: Verissimo. Da una delle interviste emerso che il gap si sta allargando anche tra i singoli membri: i top performer sanno cosa mettere in discussione, i medi inoltrano tutto con falsa sicurezza. Serve quindi valorizzare l’expertise e il senso di cosa sia un risultato “buono”: senza questa sensibilità, qualsiasi output dell’IA sembrerà giusto e ci si farà trascinare ovunque.

David Rice: Assolutamente. Ron, è stata una bella chiacchierata. Grazie per essere stato con noi.

Ron Friedman: Grazie a te, David. Un piacere.

David Rice: Parliamo di questo studio: dove si possono trovare più dettagli? Dove può leggere chi ci ascolta?

Ron Friedman: Hai appena ricevuto un’anteprima di questo studio sull’IA che non abbiamo ancora pubblicato da nessuna parte, ma tutto il nostro lavoro sui super team è raccolto in un nuovo libro in uscita il 2 giugno.

Si chiama Superteams, e sul sito superteamsmasterclass.com trovi moltissimi strumenti gratuiti per chi acquista il libro: una masterclass su come applicare i migliori insight in meno di 20 minuti e una guida alla discussione per il tuo team.

Quindi: superteamsmasterclass.com, uscita il 2 giugno: Superteams.

David Rice: Perfetto. Seguite Ron su LinkedIn e, chi non l’avesse ancora fatto, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe. Iscrivetevi alla newsletter e riceverete questi contenuti direttamente nella vostra casella.

E fino alla prossima volta: portate a spasso il cane, respirate aria fresca. Non bruciatevi!