Prosperare con una Settimana Lavorativa di 4 Giorni: Successi e Lezioni Imparate

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Becca Banyard: Probabilmente hai già sentito parlare della settimana lavorativa di quattro giorni, vero?

Sembra un’aspirazione irrealistica, ma se ti dicessi che è possibile? E che un numero sempre maggiore di aziende sta abbassando con successo il numero di ore e giorni di lavoro dei dipendenti senza ridurre stipendi, produttività o redditività.

Benvenuto nel podcast People Managing People. Siamo in missione per costruire un mondo del lavoro migliore e aiutarti a creare ambienti di lavoro felici, sani e produttivi. Io sono Becca Banyard, la tua conduttrice.

Oggi sono in compagnia di Rita Wittek, Direttrice delle Risorse Umane di Homerun, uno strumento di recruiting tutto-in-uno che aiuta le piccole imprese a fare assunzioni significative.

Rita condividerà con noi la sua recente esperienza nell’aver implementato con successo la settimana lavorativa di quattro giorni in Homerun, come l’ha fatto, cosa ha imparato, come ha misurato il successo dell’iniziativa e le implicazioni positive che ciò ha avuto sulla vita dei dipendenti di Homerun.

Rita, benvenuta allo show. È davvero un piacere averti qui oggi.

Sono davvero curiosa di sapere come Homerun abbia adottato la settimana lavorativa di quattro giorni. Un tema davvero entusiasmante. Ma prima di iniziare, perché non presenti ai nostri ascoltatori qualcosa su di te e su Homerun, l’azienda per cui lavori, e cosa fai lì?

Rita Wittek: Certo. Ciao, Becca! Grazie mille per avermi invitata, prima di tutto. Sono super entusiasta di essere qui.

Allora, qualcosa su di me. Sono Rita e mi descriverei come una leader delle persone molto operativa. Ho lavorato in startup principalmente ad Amsterdam negli ultimi, non so, sette anni e oltre, e ho costruito l’esperienza dei dipendenti da zero. Fondamentalmente, è questo che faccio.

Costruisco e progetto processi, linee guida, tutte queste cose. Tutto ciò che riguarda l’esperienza del dipendente è il mio mestiere. E, tra questi argomenti, ciò che mi appassiona di più riguarda generalmente l’equilibrio tra lavoro e vita privata, la salute mentale sul lavoro. Sono questi i temi che mi motivano davvero.

Si tratta semplicemente di integrare vita e lavoro in modo molto armonioso. E sì, adesso lavoro in Homerun. Homerun è uno strumento per le piccole e medie imprese che aiuta a organizzare tutto il flusso di assunzione. Anche noi siamo una piccola azienda, quindi sappiamo quanto possa essere complicato quando non si ha magari un recruiter interno o simili.

Così abbiamo creato uno strumento apposta. Creiamo anche molti contenuti a riguardo. Oltre a questo, sono molto appassionata del mondo delle persone. Ho anche co-fondato la community Slack di Amsterdam. Il motivo? Può essere piuttosto solitario lavorare in HR e sentivo la necessità di avere persone con cui confrontarmi per parlare di grandi e piccoli temi delle risorse umane — e ha funzionato bene.

Ora abbiamo 700 membri, e parliamo di tutto ciò che c’è da discutere. Ecco, questa sono io. Oggi ti parlo della settimana lavorativa di quattro giorni e siamo un’azienda davvero piccola; in passato non ero sicura che la nostra storia potesse essere rilevante per altre imprese proprio perché siamo così pochi.

Ma dopo averla implementata, ed aver visto la risposta sorprendente di quante persone volevano saperne di più, mi sono resa conto che, proprio perché siamo una piccola impresa, siamo così agili e creativi, e ci piace sfidare lo status quo e provare cose nuove. Penso che alle volte siano proprio le realtà piccole a innovare più rapidamente, e spero davvero di poter ispirare altri.

Becca Banyard: Sì, assolutamente. E sono certa che ci riuscirai. Quindi avete implementato la settimana lavorativa di quattro giorni, e mi piacerebbe sapere da dove è nata questa decisione.

Qual è stato il vostro processo per determinare la fattibilità della settimana lavorativa di quattro giorni? Come siete giunti a capire che era la scelta giusta per la vostra azienda?

Rita Wittek: Ottima domanda. Credo che sia chiaro ormai, in tutto il mondo, che gli ultimi anni sono stati piuttosto duri. Tanta incertezza economica. Tra la pandemia e il rallentamento generale dell’economia, le persone erano molto stanche.

E ho realizzato più che mai che i nostri dipendenti stanno gestendo tantissime cose simultaneamente, cercando semplicemente di mantenere tutto in equilibrio. Quindi, alla fine, è stata una ricerca di maggiore equilibrio tra lavoro e vita privata, una ricerca personale per me, ma anche richieste che sentivo costantemente dai nostri dipendenti.

E sì, è diventato molto personale a un certo punto perché ho deciso di passare a un part-time. Ho tagliato le mie stesse ore ancora prima di conoscere davvero il concetto della settimana lavorativa di quattro giorni. Sentivo che, nel mio ruolo di responsabile delle persone in una startup, ero così coinvolta emotivamente in tutto.

Ad un certo punto ero davvero stanca e ho capito che avevo bisogno di più di un weekend per ricaricarmi e affrontare una nuova settimana di lavoro. Così ho deciso di sacrificare il 20% del salario. So bene che non tutti possono permettersi di farlo. E inoltre è qualcosa che va controcorrente.

Non ci insegnano a lavorare meno, siamo abituati a scalare la carriera, lavorare di più, lavorare sodo. Ed è tutto in funzione del guadagno e di spendere poi quei guadagni. Ma ho deciso che non faceva per me. Ho ridotto le mie ore e altre persone in Homerun hanno fatto lo stesso.

Poi mi sono accorta che stava succedendo qualcosa di interessante: ho ripreso a prosperare, ero nuovamente motivata, riposata, e non abbiamo assunto persone per coprire i vuoti. Così le due o tre persone che hanno fatto la mia stessa scelta portavano comunque avanti il proprio lavoro.

Vedevano solo lo stipendio ridotto. E mi sembrava un po’ assurdo a un certo punto, perché, sì, perché chi svolge sempre lo stesso lavoro dovrebbe essere pagato di meno? Ed è stato questo che mi ha fatto riflettere e parlare con le persone negli one-to-one. Quando ci si pone domande del tipo: dovrei lavorare un po’ meno e avere uno stipendio inferiore, così risparmio la retta dell’asilo nel giorno libero? Questi e altri spunti mi hanno fatto pensare che c’è qualcosa che non va nel modo in cui concepiamo il lavoro. Se ti informi sull’argomento, avrai forse letto o sentito parlare della settimana lavorativa di quattro giorni. La settimana lavorativa di cinque giorni è ormai una reliquia del passato, inventata cento anni fa.

Fu introdotta durante la seconda rivoluzione industriale: Henry Ford fece lavorare cinque giorni i suoi operai nelle fabbriche, ma non è affatto come lavoriamo oggi. Tutti gli altri parametri sono cambiati.

Tanta innovazione. Siamo già più produttivi rispetto al passato, specie nelle attività di conoscenza.

Quindi, per noi, dopo aver valutato tutto ciò, la settimana corta non sembrava nemmeno una rivoluzione, ma semplicemente il passo successivo logico. La pandemia ci ha mostrato che si può innovare in fretta: le persone hanno dovuto lavorare da casa, le hai dovute fidare di loro. E ha funzionato. Con la settimana lavorativa breve non avevamo lo stesso tipo di pressione.

Ma ho pensato: se possiamo abbandonare il presenzialismo così velocemente e lavorare puntando su output e risultati, perché non potremmo fare altrettanto semplicemente lavorando qualche ora in meno? Ed è quello che succedeva nella mia testa.

Becca Banyard: Davvero interessante che tu sia riuscita a passare al part-time pur mantenendo gli stessi risultati. Come hai poi portato questa idea in Homerun? Come si è svolto tutto questo?

Rita Wittek: Allora, quello che ho fatto dopo, dato che ci pensavo, ne leggevo, ma non sapevo se anche altri ci stessero pensando. Sono andata dai founder dell’azienda.

Ho parlato col mio responsabile, il COO, e semplicemente ho lanciato l’idea. Avevano già notato che stavo portando avanti il mio lavoro in quattro giorni. Così erano aperti a farmi lavorare su una proposta. Una cosa che ha aiutato è stata che uno dei nostri founder aveva ridotto a sua volta le ore dato che era diventato papà da poco e voleva passare del tempo con suo figlio, grande esempio.

Anche lui ricopriva interamente il suo ruolo di CEO. Così mi ha detto che aveva senso pensarci sul serio. Quindi ho cominciato a lavorare a una bozza scritta. Al principio non ho coinvolto il team perché non volevo dare false speranze. Così ho studiato, parlato con persone che avevano già applicato il modello in altri paesi.

Ho consultato anche un avvocato per le questioni pratiche, per capire come organizzare tutto fin nei dettagli. Perché se improvvisamente dai il venerdì libero a tutti, poi magari non c’è nessuno che possa rispondere ai clienti quel giorno! Ci sono molte cose a cui magari non pensi subito e che vanno pianificate.

Ho quindi individuato alcuni macro-obiettivi, per poi studiare strategie di gestione. Mi sono chiesta perché volevamo davvero farlo. Il mio obiettivo principale — e lo rimarrà — è sempre stato migliorare il benessere totale dei dipendenti. Volevo che le persone avessero tempo da dedicare alle altre sfere della propria vita.

Questo avrebbe ricadute positive su salute mentale, vita familiare, tutto. Inoltre, pensavo avrebbe sicuramente aumentato il coinvolgimento e la motivazione del team, portando più entusiasmo verso Homerun, il lavoro stesso, e anche produttività.

Non amo il termine produttività, ne parlerò più avanti. Dalle ricerche fatte ho tratto l’ipotesi che una settimana lavorativa più corta avrebbe razionalizzato il modo in cui lavoriamo e spinto a essere più attenti a come effettivamente utilizziamo il tempo.

Poi, volevo fosse un beneficio davvero inclusivo; tutti dovrebbero essere trattati egualmente. Ho pensato anche alle persone con responsabilità di cura o con necessità di avere tempo per altro. Ma ha un impatto anche sulla società in generale.

Se anche gli uomini trascorrono più tempo a casa con i figli, aiuta tutte le donne e contribuisce a rendere normale il fatto che tutti lavorino quattro giorni. Tutti hanno quindi uguali opportunità di ottenere promozioni o semplicemente fare il proprio lavoro. Spesso capita che le donne rimangano indietro quando passano al part-time una volta avuto figli.

Nel tech lavorano soprattutto uomini, quindi pensavo che avrebbe aiutato anche su questo fronte. Spero di essermi spiegata chiaramente.

Becca Banyard: Certo che sì. Voglio capire: avete quindi fatto un test iniziale prima di implementare a regime la settimana lavorativa di quattro giorni?

Rita Wittek: Esatto. Ho fatto ricerche, preparato la proposta. Ho spiegato a founder e COO che sarebbe servito anche a trattenere le persone. È un punto fondamentale: trovare talento oggi è complesso. Aiuta anche a selezionare persone in linea con valori aziendali. Uno dei nostri valori è proprio “mantieni l’equilibrio”. Così ho legato i nostri valori a questo nuovo benefit. Ho presentato il tutto e sono rimasti colpiti anche dai risultati che avevo raccolto su altre aziende. Mi hanno dato il via libera per partire con il pilota. Ed è lì che ho coinvolto il team, per me l’elemento più importante in tutto ciò.

Tratto l’esperienza dei dipendenti come un prodotto e loro sono i miei clienti: parlo con loro per migliorare di continuo la loro esperienza in Homerun, per modificare ciò che non li soddisfa e assicurarmi che “si abbonino” a ciò che offro.

Volevo renderli felici con qualcosa che fosse adatto a loro. Li ho coinvolti, fatto domande: come avrebbe impattato la loro produttività? Sarebbero riusciti a svolgere tutto il lavoro? Era un benefit che li entusiasmava?

Molti negli 1:1 mi avevano detto che avrebbero voluto lavorare meno, ma serviva un riscontro più ampio. Ho chiesto anche cosa avrebbero fatto nel giorno libero: ero curiosa. Se avevano suggerimenti per migliorare le settimane, evidenziando sprechi di tempo, troppe riunioni ecc.

Ho fatto one-to-one, focus group, sondaggi e raccolto tutto prima di iniziare, per essere il più preparata possibile.

Becca Banyard: Fantastico. Quindi, una volta partito il test, come avete valutato il successo? Quali criteri avete considerato? Oltre ai sondaggi, avete raccolto altri dati o usato altri strumenti di analisi?

Rita Wittek: Decisamente sì. È importante sapere quali dati vuoi raccogliere e su cosa misurare.

Come dicevo, il benessere e la felicità dei dipendenti era il dato più importante. Da lì ero sicura che sarebbe arrivato del buon lavoro. Ho raccolto molti dati diversi, cercando di scoprire tutto il possibile. Se ti limiti a misurare solo la produttività — che spesso è l’unica cosa di cui si parla nei media quando si parla di settimana corta — si dice che l’azienda sia diventata più produttiva del 40%, ma non sono sicura che sia sempre vero.

Conta cosa intendi per produttività e qual è il tuo obiettivo. Ad esempio, lavoriamo a cicli di sei settimane, progetti diversi ogni volta. La complessità cambia, a volte è un ciclo creativo difficile da valutare.

Quindi ci si basa su come percepiamo la produttività e sulla misurazione dei risultati. Chiedevo le stesse cose ogni mese: salute mentale, vita domestica, andamento lavorativo, chiedevo anche ai manager dei vari team.

Combinando tutte queste domande e lasciando passare un po’ di tempo. Perché la salute mentale, ad esempio, non cambia in due settimane. Sono rimasta sorpresa che alcune aziende testassero la settimana corta solo per uno o due mesi: è un impatto da misurare nel lungo termine.

Negli ultimi anni le performance aziendali sono state anomale a causa della pandemia: guardando solo quei dati, non potresti dire con certezza se il cambiamento funziona. Ho considerato quindi concentrazione, lavoro di squadra, flessibilità, felicità e via dicendo, chiedendo ogni mese come andavano le cose. Se emergeva qualcosa da migliorare, lo facevamo. Abbiamo tagliato tante riunioni, cambiato la flessibilità su quale giorno libero prendere, così da non avere staff assente in contemporanea.

Alla fine il pilota ha stimolato un confronto sulla produttività e ha spinto i team ad essere più consapevoli di come e quando lavorano.

Becca Banyard: Mi incuriosisce come abbiate gestito la scelta del giorno libero mantenendo la sovrapposizione dei giorni lavorativi. Come avete deciso sul finale?

Rita Wittek: Come dicevo, prima di partire ho chiesto preferenze, temendo che tutti scegliessero il venerdì. Ho visto che alcuni preferivano il lunedì, altri il mercoledì. Abbiamo deciso che martedì e giovedì sarebbero stati giorni lavorativi aziendali condivisi da tutti.

Gli altri giorni potevano essere scelti ma poi dovevano essere fissi. Ogni team doveva coordinarsi per non scegliere tutti lo stesso giorno. Così, per esempio, nell’assistenza clienti, una persona si prende il lunedì, un’altra il mercoledì e una il venerdì, così c’è sempre qualcuno.

Ovviamente, c’è flessibilità se vuoi cambiare per una necessità particolare: non è la norma, ma c’è possibilità.

Becca Banyard: Ottimo. Sappiamo che ha avuto un impatto positivo su vita personale, famiglia, salute mentale. La maggior parte era contenta di fare la settimana corta, ma ci sono stati anche dei dubbi o dei contrari?

Rita Wittek: In realtà no, nessuno contrario. Forse non l’ho detto, ma lo do per scontato: da noi la settimana corta è a pieno salario, nessuno ci perde. L’unica paura era riuscire a consegnare il lavoro.

Alcuni chiedevano: dovrò lavorare 10 ore al giorno? Se non finisco devo lavorare nel giorno libero? Sarò contattato nel giorno libero? Ho ricevuto queste domande, che ho considerato per essere trasparenti.

Nessuno contrario. Qualcuno diceva di non sapere che fare col tempo libero, ma poi sono tornati mesi dopo raccontando di nuovi hobby, corsi di primo soccorso e passioni scoperte, che non avrebbero mai trovato senza la giornata libera.

Becca Banyard: Molto bello.

Rita Wittek: Sì. Inoltre, penso che abbia portato nuova creatività. Essendo più riposati e motivati, tutto il team si sente più coinvolto e parte di una realtà che sperimenta. Anche sui nostri blog ne abbiamo scritto, ora tra colleghi c’è più disponibilità a sostenersi, a prendere decisioni in autonomia e coprire chi è assente. In termini di team building e collaborazione, ha aiutato molto.

Becca Banyard: Hai citato i vari dubbi sollevati dal team. Come avete risposto alle domande su cosa succede se non si finisce il lavoro o se si debba lavorare più ore negli altri giorni?

Rita Wittek: Abbiamo chiarito subito che non ci aspettavamo un’impennata della produttività da parte loro. Come dicevo, alcune aziende riportano performance pazzesche, Microsoft parla di +40% di produttività, ma non so quanto sia credibile. L’importante era che fossero felici, il lavoro sarebbe seguito.

Volevamo davvero che godessero appieno di questa occasione e nessuno doveva lavorare 10 ore al giorno. La flessibilità resta: alcuni fanno sport a metà giornata e poi lavorano la sera, altri hanno ritmi diversi. Ho chiesto quanto tempo della giornata sentivano di rendere al massimo e le risposte sono troppo varie a seconda del tipo di lavoro. Alcuni giorni si rende per otto ore, altri magari no. Il messaggio era: questo è un test, ne parleremo insieme e troveremo una soluzione.

Credo fermamente che in questi decenni la digitalizzazione, internet, l’AI ci abbiano già resi molto più produttivi. Bisogna lasciar andare l’idea che produttività significhi stare seduti alla scrivania dalle nove alle cinque dal lunedì al venerdì. Le persone lavorano in modi e tempi diversi, ed è lì che accade la magia. Ed è quello che abbiamo visto.

Becca Banyard: Davvero entusiasmante. Con tutti questi riscontri positivi, c’è qualcosa che non sia andato bene? Qualche difficoltà o sfida importante incontrata?

Rita Wittek: Sicuramente qualche ostacolo c’è stato. A volte con le ferie bisogna essere più creativi per organizzare i turni. Ma la cosa più importante riguarda la comunicazione e la documentazione.

Abbiamo dovuto imparare a documentare molto di più, migliorare anche la comunicazione asincrona, che prima non era molto nelle nostre abitudini. Abbiamo persone in paesi diversi e talvolta in fusi orari differenti: è una sfida. È capitato che chi lavorava il lunedì trovasse problemi se chi era di turno il venerdì non aveva lasciato una consegna scritta. Stiamo migliorando. È una battaglia in salita, ma ne vale la pena.

Becca Banyard: Certo. E dopo la pandemia molti hanno già dovuto sperimentare lavoro remoto o ibrido, e imparare a comunicare in modo asincrono. Questo ha aiutato e dimostrato che si può fare.

Rita Wittek: Sì, sono d’accordo.

Becca Banyard: C’è qualcosa che ti ha sorpresa in questo percorso? Qualcosa che pensavi sarebbe stato in un modo invece si è rivelato l’opposto?

Rita Wittek: Credo che la cosa che mi ha stupita di più sia il modo in cui noi di Homerun abbiamo affrontato il tema settimana corta. Le mie ricerche mostravano che molte aziende la adottano solo per aumentare la produttività e prendere decisioni “data driven”, senza considerare abbastanza gli aspetti umani. Eppure, con i nostri founder era chiaro: il nostro obiettivo principale è il benessere.

La produttività non era neppure tra le priorità. Non che non ci interessi lavorare bene, anzi, ma l’obiettivo era altro. Misurare stress e rischio burnout non è facile, non c’è una formula magica. Serve tempo, non puoi forzare i tempi.

Ma le probabilità di abbassare ansia e stress nel lungo termine, lavorando meno, sono alte. Parlando con altri, molti misuravano linee di codice prodotte anno su anno; non credo siano queste le cose da valutare. Quello che conta per noi è altro.

Becca Banyard: Il benessere dei dipendenti è davvero importante da considerare in tutto questo. Per chi sta pensando di sperimentare la settimana corta nella propria azienda, che consiglio daresti?

Rita Wittek: Il mio consiglio principale è di non pensare solo a ottimizzare costi o produttività, ma mettere davvero le persone al centro. Mettere le persone prima e l’amministrazione al secondo posto, anche se ci sono mille dettagli pratici. Bisogna misurare le cose giuste, perché i dipendenti felici sono più concentrati.

Nel lungo termine si ammaleranno meno e credo sia fondamentale avere il supporto della leadership sin dall’inizio. Senza il supporto dei founder o la reale volontà di provare, non funzionerà mai. Se ci provate, fatelo con un periodo di test lungo. Ho visto aziende fare prove di uno o due mesi, tropo poco per avere dati utili. Più il test dura, più aumentano le possibilità di successo.

Becca Banyard: Siamo in chiusura, ma prima qualche domanda che pongo a tutti.

La prima: cosa pensi sia la cosa principale che rende felici i dipendenti?

Rita Wittek: Bella domanda. Penso sia la flessibilità. Essere un datore di lavoro flessibile e trattare i dipendenti come persone, riconoscendo che ognuno è diverso. È questo che fa la differenza, secondo me.

Becca Banyard: Concordo. Ultima domanda: cosa serve per essere un leader di successo?

Rita Wittek: Per me serve il sostegno dal team di leadership. La funzione HR non è sempre al centro delle aziende, dove invece dovrebbe essere, secondo me.

In Homerun la vediamo come il cuore di una farfalla: le persone sono le ali, noi siamo la funzione che le sostiene. Ma senza il supporto del team dirigenziale e dei founder non avrei potuto portare avanti molte iniziative.

Per me, il supporto della leadership è stato sempre fondamentale.

Becca Banyard: Rita, è stato un vero piacere averti qui. Mi è piaciuto molto ascoltare tutta l’esperienza di Homerun con la settimana corta e sono curiosa di sapere come evolverà in futuro. Se qualcuno volesse contattarti, saperne di più su di te o sull’azienda, come può fare?

Rita Wittek: Assolutamente. Mi trovate su LinkedIn oppure potete contattare direttamente Homerun, hello@homerun.co. Abbiamo scritto molti articoli a riguardo, dategli un’occhiata. Sono felice di parlarne con chiunque; questo argomento mi appassiona molto, quindi scrivetemi.

Becca Banyard: Grazie per averci seguito. Se vi è piaciuto questo episodio, lasciateci una recensione e iscrivetevi per ricevere una notifica ogni volta che esce una nuova puntata. Se volete restare aggiornati sul mondo HR e leadership, andate su peoplemanagingpeople.com/subscribe

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