3 Pregiudizi nelle Decisioni che Ogni Leader HR Deve Affrontare
I pregiudizi decisionali sono stati dimostrati da esperimenti e osservazioni nei campi della Psicologia e dell’Economia Comportamentale; essenzialmente, questi bias influiscono negativamente sulla qualità del giudizio. Considerando che chi opera nelle Risorse Umane prende decisioni ogni giorno, è importante prendere atto dei bias che noi, come individui del settore, potremmo manifestare o incontrare negli altri.
Ecco un elenco di alcune delle minacce più comuni al processo decisionale all’interno di un contesto HR:
Bias di Conferma
Il bias di conferma è la tendenza a cercare conferme delle scelte che abbiamo fatto, prestando attenzione alle informazioni che supportano la nostra decisione originale e ignorando quelle che ne mettono in dubbio la validità. Mi è capitato spesso di partecipare a discussioni in cui questo aspetto era piuttosto evidente: manager che ignorano informazioni sulle scarse prestazioni, ignorano lamentele da parte di altri manager o colleghi su un determinato dipendente, o ignorano la mancanza di risultati da parte di quella persona. Perché lo fanno? Il manager ha assunto quella persona in origine, a nessuno piace riconoscere di aver commesso un errore e spesso restiamo attaccati alla convinzione di aver avuto ragione per troppo tempo – ignorando nel processo informazioni fondamentali.
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Un modo che ho trovato efficace per gestire questa situazione è stilare con il manager una lista di pro e contro relativi al singolo dipendente; spesso chiamo anche un altro manager, scelto tra quelli che il manager con cui collaboro stima, e chiedo un loro feedback sul dipendente. Insieme a questa modalità, cerco di offrire al manager una via d’uscita – un modo per salvare la faccia e accettare che, per qualche motivo, la decisione di assunzione o di promozione non sia stata quella giusta e che possiamo concentrarci sul trovare una soluzione corretta.
Maledizione della Conoscenza
In sostanza, quando si conosce molto su un argomento (rispetto al pubblico con cui si lavora), si tende a fare molta fatica a ragionare su quell’argomento dal punto di vista di chi ne sa molto meno. Questa è una questione complessa e sicuramente è qualcosa con cui io stesso ho difficoltà. La chiave, in questi casi, è osservare il linguaggio del corpo e ascoltare davvero il proprio pubblico, cercando inoltre di raccogliere più informazioni possibili sugli interlocutori prima dell’incontro. Spesso, diamo per scontato il bagaglio di conoscenze che possediamo; ricordo di aver parlato con manager di validità predittiva nelle procedure di selezione, menzionando che i colloqui strutturati hanno un valore P di circa 0.5, mentre le referenze verbali arrivano, al massimo, a un valore P di 0.2. La maggior parte dei manager con cui ho lavorato ha molta esperienza operativa nella selezione, ma pochi hanno avuto l’opportunità di approfondire la statistica a livello universitario, o anche solo di comprendere le terminologie relative alle metodologie di selezione, come la differenza tra un colloquio strutturato e uno non strutturato. Superare la “maledizione della conoscenza” non significa parlare con saccenza, ma piuttosto fare un passo indietro e pensare al modo migliore per trasmettere il messaggio in una modalità che il pubblico possa apprezzare. Inoltre, per gli argomenti in cui siamo estremamente ferrati, suggerisco di ripassare nuovamente il tema, ricordando com’era la prima volta che ci si è imbattuti in quell’area, e riflettere su cosa ci aveva permesso di comprenderla.
Effetto del Falso Consenso
L’effetto del falso consenso è il bias che porta noi individui a sopravvalutare il livello di accordo che la nostra proposta o suggerimento riceverà dagli altri. Credo sia capitato a tutti: si entra in una riunione di team con un’idea fantastica e, proprio perché la si ritiene tale, si dà per scontato che tutti saranno d’accordo – come potrebbero non esserlo? Questo effetto o bias ha fatto naufragare o ritardato molte ottime idee, ed è qualcosa a cui prestare molta attenzione. Un modo per gestire questa dinamica è parlare singolarmente con i colleghi prima della riunione o dell’evento in cui presenteremo la proposta, sondando l’opinione di ciascuno. In questo modo potremo entrare nel meeting con maggiore consapevolezza riguardo il livello di accordo che ci si può aspettare, e avremo anche già anticipato ai partecipanti che stiamo per presentare una determinata idea su cui riflettere.
Lettura correlata: L’importanza delle decisioni guidate dai dati (con Darren Person del gruppo NPD)