Fra en karriere innen finans til HR (med Carla Nordean fra Squirrel Systems)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Timothy Reitsma

Gjesten min i dag gikk fra finans til HR i et teknologiselskap i rask vekst for omtrent tolv år siden. Hun overhørte at det kanskje var en ledig HR-stilling – den aller første stillingen i organisasjonen. Hun tok kontakt, grep muligheten og utviklet seg i organisasjonen. I dag skal Carla dele filosofien sin om HR og hva som har veiledet henne gjennom karrieren. Nå er hun leder for mennesker og kultur i Squirrel. Det er et stort teknologiselskap her på fastlandet i Britisk Columbia. Følg med mens hun deler filosofien, rammeverket og reisen sin.

Takk for at du lytter. Jeg heter Tim Reitsma og er fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten. Vi er mennesker som leder mennesker. Og vi ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere, entreprenører, mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker – og ja, vi driver med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR, i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Så hvis du vil lede og administrere bedre, og hvis du vil bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, administrere og lede medarbeiderne dine mer effektivt i organisasjonen. Og mens du lytter, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på PeopleManagingPeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Takk for at du blir med meg i dag, Carla.

Jeg er veldig glad for at du vil delta i podkasten og fortelle litt om deg selv og reisen din gjennom ulike teknologiselskaper. Og du vet, jeg regner deg som en venn. Vi har jobbet sammen i flere år. Ikke lenger, men det gjorde vi tidligere. Så takk for at du deltar.

Carla Nordean

Takk for invitasjonen og for denne muligheten. Jeg har aldri deltatt i en podkast før, så dette er en spennende ny opplevelse for meg.

Timothy Reitsma

Da kan du føye det til CV-en eller LinkedIn-profilen din, eller hva du nå synes du trenger. Du finner sikkert ut hvor det skal stå. Men da vi forberedte oss til denne podkasten og lærte om reisen din gjennom selskapet, jobbet vi også sammen, i tillegg til overgangen din til et annet selskap. Dette blir en flott samtale og 30 gode minutter – eller et par timer. Vi får se hvor innspillingen ender. Jeg vil gjerne begynne med at du forteller litt om deg selv og kanskje deler en av kjerneverdiene dine.

Carla Nordean

Ja, det er flott. Jeg er for tiden direktør for mennesker og kultur i et selskap her i Burnaby som heter Squirrel. Jeg begynte for fem og en halv uke siden, så jeg holder på å finne meg til rette og få oversikt. Men det er en fantastisk organisasjon. Jeg er veldig glad for å være en del av teamet for mennesker og kultur her. Jeg har imidlertid vært i teknologibransjen i omtrent 20 år. Jeg har jobbet med HR, mennesker og kultur i omtrent 12 år. Jeg startet reisen min i teknologiselskapet der du og jeg jobbet sammen. Min viktigste kjerneverdi er omsorg. Det handler selvsagt om å bry seg om mennesker, men også om å vise omsorg for alt du gjør.

Å være oppmerksom og bevisst i alt du gjør.

Timothy Reitsma

Jeg synes det er en så viktig verdi for en som jobber med mennesker og kultur. Hvis du sa at du ikke brydde deg om mennesker, ville vi hatt en annen samtale. Du har vært i teknologibransjen i omtrent 20 år, som du nevnte, og vi jobbet sammen i omtrent åtte år. Du var i et selskap i fire av de tolv årene av de 20 årene dine. Hvor begynte du hvis det ikke var innen HR? Hvor startet du?

Carla Nordean

Da jeg begynte i teknologiselskapet vi hadde erfaring fra sammen, ble jeg faktisk ansatt i økonomiavdelingen i en stilling på begynnernivå. Jeg prøvde bare å få foten innenfor i bedriftsverdenen. Jeg visste at jeg etter hvert ønsket en HR-stilling, men samtidig begynte jeg på utdanningen for å få sertifisering innen personaladministrasjon ved BCIT. Så jeg begynte i en økonomistilling, og selskapet hadde omtrent 50 ansatte på den tiden. De hadde aldri hatt en HR-person, og hadde det fortsatt ikke. De fleste HR-relaterte oppgavene ble enten utført av en controller som jeg rapporterte til, og som hadde ansvar for lønn, goder og mye av den typen ting, eller av de enkelte ansettelseslederne, som tok seg av sine egne rekrutteringsbehov, oppfølging av medarbeiderprestasjoner og lignende. Det betydde at mange måtte bruke mange hatter, noe som er krevende for en teknologisk oppstartsbedrift.

Timothy Reitsma

Ja, jeg synes vi bør gå litt inn i det og tegne et bilde for å sette det i perspektiv. Da du begynte hos oss, hadde selskapet omtrent 50 ansatte. Nå har det, som du vet, hundrevis av ansatte og er en del av et Fortune 500-selskap.

En enorm organisasjon. Du hadde sett og vært en del av mye av denne veksten. Men hvordan var det i teknologibransjen i begynnelsen? Du startet i økonomi, men hvordan var det? Du antydet at alle tok på seg litt mer ansvar. Hvordan fungerte det? Stilte alle seg bak det?

Carla Nordean

Det var veldig distraherende for alle lederne, fordi det ikke var særlig tydelig hvordan ting skulle gjøres. Det var ikke bygget opp mange prosesser. Noen få retningslinjer var på plass, men det var ikke mye samsvar i måten de ulike lederne arbeidet på, og heller ikke noe reelt tilsyn med prosessene eller strategisk arbeid fra et menneskeperspektiv. Det var distraherende. Det første jeg gikk inn i, var rekruttering, fordi veksten i selskapet var utrolig. Det var hele tiden intervjuer, siling, referansesjekker og alle slags aktiviteter som tok mye tid og som lederne trengte støtte til mens selskapet vokste. Det var det første jeg tok tak i. Jeg overhørte at de sa: «Kanskje vi bør få en HR-leder, ansette noen som kan ta seg av dette.» Og fra min lille krok sa jeg: «Kan dere gi meg en sjanse? Kan jeg få trå til og hjelpe til med noe av dette?» Jeg kunne fortsette med økonomistillingen, leverandør- og kundefordringer og de andre oppgavene jeg var ansatt for, men også ta på meg noe av rekrutteringsarbeidet. Det var slik jeg fikk foten innenfor og ble HR-personen i selskapet.

Timothy Reitsma

La meg bare få dette klart for meg selv, fordi jeg synes det er en fascinerende historie: Du begynte i økonomi i et teknologiselskap, med kundefordringer og leverandørgjeld. Du overhørte en samtale fra en av grunnleggerne eller lederne som sa at de trengte å ansette noen innen HR, samtidig som selskapet vokste raskt i både antall ansatte og inntekter. Hva ville ha skjedd hvis du ikke hadde hørt den samtalen?

Carla Nordean

Jeg vet ikke hva som ville ha skjedd. Jeg kunne sikkert ha fulgt en karrierevei innen økonomi og utviklet karrieren min der. Jeg vet ikke hvor lenge jeg ville ha likt det. Jeg liker enkelte sider ved økonomi, men jeg hadde nok gått videre til et annet selskap på et tidspunkt etter at jeg var ferdig med utdanningen ved BCIT og begynt å se meg om etter noe annet.

Jeg tror dette er en uformell lærdom fra podkasten: Hvis du er grunnlegger og selskapet vokser, vet du at du trenger hjelp på bestemte områder. Det kan hende du allerede har personer i teamet som brenner for rollen sin, men som også har en annen interesse de ønsker å følge. Ta det opp med teamet, i stedet for at en samtale ved vannkjøleren blir overhørt slik du gjorde og grep muligheten. Du visste at du ønsket å jobbe med HR. Var det den eneste muligheten i organisasjonen, som på det tidspunktet hadde 50 ansatte, å bare rekruttere, eller oppdaget du flere muligheter etter hvert som du vokste inn i rollen?

Carla Nordean

Det var mange muligheter. Det neste store var at jeg begynte å bruke HR-hatten i en viss grad, og noen av teammedlemmene i selskapet begynte å se på meg som HR-personen de kunne gå til, selv om jeg formelt sett ennå ikke var HR-personen. De begynte å stille spørsmål som: «Når skal medarbeidersamtalen min finne sted? Jeg skulle egentlig hatt en i fjor, men den har fortsatt ikke skjedd. Hva skjer?» Jeg begynte å undersøke når de siste medarbeidersamtalene hadde vært, hvordan de var blitt håndtert og hvordan skjemaet så ut. Jeg samlet dokumentene og foreslo deretter et nytt system for å følge opp, overvåke og håndtere prestasjoner. Det utviklet seg flere ganger i årene som fulgte, etter hvert som vi vokste og lærte, og etter hvert som jeg utviklet meg. En stor del av dette var at jeg tok utdanningen min samtidig. Når jeg lærte noe i klasserommet, kunne jeg straks bruke det i arbeidet mitt og legge til nye ideer underveis. Det var en fantastisk mulighet for meg, og jeg tror også selskapet hadde fordel av det.

Timothy Reitsma

Jeg synes du trekker frem et veldig interessant poeng: Hvordan folk begynner å komme til deg og stille spørsmål. Når finner medarbeidersamtalen sted? Hvordan finner jeg informasjon om fordelene våre? Jeg har snakket med grunnleggere og ledere i organisasjoner som ikke har HR, men medarbeiderne deres spør etter disse tingene. Folk ønsker seg oppfølging, medarbeidersamtaler og litt struktur rundt den menneskelige siden av arbeidet. Du kom altså inn fra grunnen av og måtte starte nesten helt på nytt når det gjaldt personalledelse. Stemmer det?

Carla Nordean

Ja, det tror jeg. Det fantes definitivt noe struktur. Det var noen svært kloke mennesker som skapte selskapet, som du vet. De hadde mange gode ideer og noen ordninger som fungerte. Men uten noen som eide arbeidet med mennesker og kultur og HR-funksjonen, var det egentlig bare et lappverk av deler som var satt sammen for å dekke de grunnleggende behovene. De grunnleggende behovene ble ivaretatt: lønn og goder fantes, det var et skjema for resultatoppfølging som noen hadde utformet, og det fantes en personalhåndbok. Men hvem hadde oversikt over helheten, så hvordan alt hang sammen og fulgte opp hele medarbeideropplevelsen?

Timothy Reitsma

Det er et godt poeng. Alt faller ikke nødvendigvis på HRs ansvar, særlig ikke i begynnelsen. Det er fortsatt behov for å følge opp ferie, sykedager, goder og alt som følger med. Det er viktig å ha en viss struktur rundt dette. Men en egen HR-person eller medarbeider innen kultur effektiviserer mye av prosessen og gjør det tydelig hvem folk skal henvende seg til. Du nevnte en behovshierarki, og vi snakket om Maslows behovshierarki. Du har tatt i bruk en variant for HR gjennom årene. Kan du dele den med oss?

Carla Nordean

Ja, dette liker jeg veldig godt. Jeg kan ikke ta æren for å ha laget det, fordi jeg så en annen HR-leder presentere det. Da jeg så det, tenkte jeg: «Dette gir så mye mening.» Det traff meg virkelig. Jeg har på en måte gjort det til min egen filosofi om HR, mennesker og kultur. Det ligner Maslows behovshierarki. Først har du grunnfunksjonene og de grunnleggende behovene – vi trenger mat og vann. Deretter trenger vi ly, så trenger vi tilknytning til andre mennesker, og til slutt kommer vi til toppen, selvrealisering. For meg er de grunnleggende kjernefunksjonene og fundamentet i HR ting som lønn og goder, tydelige rekrutteringsprosesser, en kontraktsmal, en beskrevet introduksjonsprosess og et HR-informasjonssystem av et eller annet slag. Dette er det som ikke kan forhandles bort. Hvis du ikke betaler folk, er det et problem.

Det er på dette grunnleggende nivået du begynner å bygge tillit hos medarbeiderne. Dere har en avtale: Hvis du gjør dette arbeidet, betaler vi deg et bestemt beløp. Hvis vi ikke betaler deg, mister du tilliten. Det handler også om hvordan vi håndterer feil. Vi er mennesker, og lønnsfeil skjer. Hvordan håndterer vi dem uten å miste tilliten? Vi må vise at vi tar dem på alvor og retter dem så raskt som mulig. Deretter bygger vi ut funksjonene rundt disse kjerneområdene.

Neste nivå kalte jeg medarbeiderstøtte. Det omfatter arbeidsforhold og at medarbeidere har et trygt sted å henvende seg når de har en bekymring, et spørsmål eller en konflikt med en kollega eller leder. Det må finnes et sted for informasjon, hjelp og støtte til den enkelte medarbeider. Her ser du også på medarbeiderengasjement: Hvordan måler du det, og hvordan bruker du informasjonen til å gjøre endringer og sikre at medarbeiderne ønsker å bli i selskapet og anbefale andre å begynne der? Målet er å skape en attraktiv organisasjon som alle ønsker å være en del av, samtidig som vi utvikler medarbeiderne våre.

Vi må se på medarbeidernes styrker, hva disse styrkene er og hvordan vi kan bruke dem. Det er aktivitetene på dette nivået. Neste nivå er lederstøtte. Det handler ikke bare om individuelle bidragsytere, men også om ledere, arbeidsledere, direktører og mennesker som leder andre – eller ledere som leder ledere. Hvordan gjør vi dem effektive i jobbene deres? Hvordan gir vi dem de riktige ferdighetene de trenger for å veilede teamet sitt, og hvordan kan vi veilede dem? Når tillitsnivået er på plass, kan du være rådgiver for ledelsen og hjelpe med ting som bemanningsplanlegging og strategi fra ledernivå.

På toppen kommer strategisk partnerskap med virksomheten. Dette er høydepunktet, der du kan ha størst innvirkning på virksomheten ved å bidra til å bygge selskapskulturen og strategisere med de andre lederne om selskapets fremtid, vekststrategi og langsiktige visjon. Gjennom hele hierarkiet bygger vi tillit. Hvis du bryter tilliten på et lavere nivå, må du begynne på nytt og bygge deg opp igjen. Den andre komponenten er at verdiene alltid må stå sentralt i alt du gjør. På den måten blir du også en forvalter av verdiene. Det er en kort oppsummering av filosofien min om HR, mennesker og kultur.

Timothy Reitsma

Jeg skrev ivrig ned notater, og det var litt egoistisk av meg, slik jeg fortalte deg. Jeg har begynt i en ny stilling som direktør for mennesker i ideell sektor. Vi kan sammenligne oss med en oppstartsbedrift, der vi bygger opp rekruttering og fantastisk samfunnsengasjement rundt psykisk helse blant unge. Organisasjonen har eksistert en stund, men den endrer retning og forandrer seg. Alt du nevnte om lønn, goder, medarbeiderstøtte, lederstøtte, strategisk partnerskap og kulturstrategi, er relevant for det jeg har arbeidet med den siste uken. Du nevnte imidlertid noe som er avgjørende for alt: tillit. Hvordan bygger man tillit, enten fra et HR-perspektiv eller generelt?

Carla Nordean

For meg begynner tillitsbygging med å gi tillit, med å tro at personen overfor deg har gode intensjoner. Vær åpen, sårbar og villig til å dele både feil, suksesser og alt imellom. Og lytt. Det er viktig. Jeg tror det er en av styrkene mine, og der omsorgen min kommer til uttrykk. Lytt som om du bryr deg – ikke bare som en teknikk, men med ekte interesse for det personen foran deg sier. Da vil personen føle: «Denne personen hørte virkelig på meg.»

Selv om dere ender med å være uenige om en sak, vet personen at han eller hun i det minste ble hørt. Det gjør det litt lettere å akseptere beslutningen. Det er mitt umiddelbare svar.

Timothy Reitsma

Og jeg kan bekrefte det. Etter å ha kjent deg i over ti år vet jeg at du gir tillit og virkelig bryr deg. Det kommer til uttrykk som kjerneverdien din. Men la oss si at et lite team eller en grunnlegger av et lite selskap lytter og bestemmer seg for å utpeke noen som HR-ansvarlig. De har kanskje ikke budsjett til å ansette noen, men trenger å gjøre HR til en del av noens oppgaver. Er det nok å sende ut en e-post og si at medarbeiderne nå kan betro seg til denne personen, eller er det mer enn å bare utpeke en HR-ansvarlig?

Carla Nordean

Det er viktig å støtte personen, enten gjennom en e-post, et allmøte eller noe annet, der man sier: «Denne personen har påtatt seg ansvaret for disse funksjonene og er nå kontaktpunktet for disse temaene.» Den støtten og forankringen er en del av det.

Mye vil likevel avhenge av at personen bygger relasjoner. Det er viktig å legge til rette for at vedkommende skal lykkes. Velg en person med de riktige styrkene – en som er motivert og drives av å bygge relasjoner, og som ønsker å utvikle karrieren i den retningen. Det er en god start, men mye vil avhenge av at personen selv bygger forbindelser med dem han eller hun skal støtte.

Timothy Reitsma

Med andre ord: mye kaffe. «Nå må du komme og drikke kaffe med oss.» Jeg sier det litt spøkefullt, men det handler egentlig om å sette av tid til én-til-én-samtaler.

Carla Nordean

Ja. Da jeg begynte i rollen her for fem og en halv uke siden, var det første jeg gjorde å sette opp møter med alle lederne i organisasjonen. I det første møtet spurte jeg om det var greit at vi satte opp faste én-til-én-samtaler, slik at vi kunne ha et fast kontaktpunkt, holde hverandre oppdatert og snakke sammen. Vi ville selvsagt møtes mellom samtalene også og ha samtaler i gangen, men det var viktig å ha avsatt tid til kontakt.

Ingen sa at de ikke ønsket det. Nå er jeg inne i den andre måneden, og noen av møtene begynner å komme tilbake. I samtalene kan enkelte lure på hva poenget eller formålet er. Da sier jeg at hensikten er å ha et fast kontaktpunkt, dele ideer og gi informasjon som kan være nyttig. Som medlem av ledergruppen kan jeg ha informasjon som er interessant for dem, fordi jeg følger med på hva som skjer i organisasjonen.

Det fungerer veldig bra. En kollega foreslo for noen år siden at jeg skulle ha faste én-til-én-samtaler. Jeg tenkte først: «Hvordan skal jeg finne tid til å møte alle lederne?» Men hun oppmuntret meg på riktig måte, og jeg gjorde det. Mot slutten av tiden min i den forrige organisasjonen sa folk at de virkelig så frem til møtene våre. Det var svært tilfredsstillende. Det handler om å skape tid og rom.

Når du har regelmessig kontakt, blir det ikke slik at folk bare oppsøker HR når det har oppstått et problem. I stedet kan dere snakke proaktivt, planlegge sammen, idémyldre, dele ideer og ha det hyggelig. Det bør ikke være slik at man tenker: «Det er et problem – la oss snakke med HR.»

Timothy Reitsma

Jeg hadde nylig en samtale med noen om å bringe mennesket tilbake til menneskelige ressurser. Det handler om det grunnleggende, slik du sa: Vi må få lønn, goder og fundamentet på plass. Men også det har en menneskelig side. Vi vet bare hva folk trenger, og hvilke områder vi kan støtte dem på, ved å snakke sammen og sette oss ned. Jeg er sikker på at du har lært ting i én-til-én-samtalene som har påvirket ledergruppen, både i den nye rollen og i den tidligere rollen. Folk handler om mer enn vurderinger, nøkkeltall og mål. Det handler også om å sette seg ned på et personlig nivå.

Carla Nordean

Ja. Ofte handler det om å knytte andre sammen. Noen ganger har jeg en én-til-én-samtale med en person og spør: «Har du snakket med den og den om dette? De tenker det samme. Dere bør samarbeide om det i stedet for å gjøre dobbelt arbeid.» Det dukker alltid opp muligheter til å knytte mennesker sammen og høre hva som skjer i førstelinjen. Det er en god måte å holde øret mot bakken og følge med på hva som skjer.

Timothy Reitsma

En leder for mennesker er en verdifull ressurs og en verdifull investering i enhver organisasjon. Vi har snakket om karrieren din: Du overhørte en samtale, begynte som eneste person på området, bygget opp teamet og jobbet i en organisasjon som hadde tre- eller fire hundre ansatte i denne divisjonen da du sluttet. Nå arbeider du i en ny organisasjon som leder for mennesker og kultur. Hvis lytterne tenker: «Carla, du har overbevist meg om at vi bør ansette innen HR», hvilke én, to eller tre lærdommer kan de ta med seg?

Carla Nordean

En av tingene vi snakket om tidlig, er å se internt i organisasjonen. Hvis det finnes personer som er interessert, som ønsker å ta steget opp og utvikle karrieren sin innen mennesker og kultur, er det en fantastisk måte å beholde gode medarbeidere på. La dem bruke styrkene sine og følge ambisjonene sine. Å la folk ta ansvar, stole på dem og gi dem myndighet er svært viktig, særlig i entreprenørdrevne oppstartsbedrifter. Grunnleggerne har skapt alt som finnes i organisasjonen, så det kan være vanskelig å trekke seg tilbake og la andre ta over.

Det må likevel være en balanse. Det er et partnerskap, ikke slik at en person som er ansatt innen mennesker og kultur kan gjøre hva som helst. Men vedkommende må få myndighet til å prøve ut ting og gjøre det han eller hun mener er riktig, særlig når du har tillit til personen du har ansatt, enten internt eller eksternt.

Det andre er å fokusere på én ting om gangen. Det er lett å få mange gode ideer, men du kan ikke gjøre alt. Det finnes alltid flere gode ideer enn det er tid til å gjennomføre. Det er vanskeligere å si nei og bestemme hva du ikke skal gjøre. Fokuser på det som har størst innvirkning på mennesker og kultur akkurat nå. Få det gjort og satt i drift. Deretter velger du neste ting.

Etter hvert blir oppgavene færre, og du kan se tilbake og tenke: «Vi har faktisk bygget en hel funksjon for mennesker og kultur.» Følg modellen min: bygg fundamentet først, og arbeid deg oppover mens du bygger tillit hele veien. Til slutt kommer du til toppen, der strategi, kultur og utvikling møtes.

En siste ting er å være tro mot verdiene dine. Finn ut hva du virkelig verdsetter i atferden og holdningene til menneskene du ønsker i organisasjonen, og integrer dette i alt du gjør. Ansett og avslutt arbeidsforhold basert på verdiene dine, og hold fast ved dem i alt du gjennomfører. Det er mitt viktigste råd.

Timothy Reitsma

Jeg er nesten målløs, fordi dette også passer med det jeg arbeider med denne helgen. Det er betryggende: fokuser på én ting om gangen. Det mangler aldri gode ideer i organisasjoner. Jeg liker særlig det du sa om å se internt i organisasjonen hvis du trenger en HR-ressurs, enten du allerede har et team eller ønsker å utvide det. Se innover, bygg tillit og gi folk myndighet. Detaljstyring ødelegger alt og kveler gode ideer, etter min mening. Fokuser på én ting, og forankre det i verdier og atferd.

Det var flott. Og modellen din bør vi få deg til å skrive et blogginnlegg om en gang, slik at du kan forklare den mer detaljert. Jeg setter stor pris på dette. Du har hatt en imponerende reise fra finans til HR og videre til å lede mennesker og kultur i en stor organisasjon. Det har vært en glede å følge reisen din. Takk for at du deltok, Carla.

Carla Nordean

Takk for invitasjonen. Jeg har vært heldig, og ting har gått riktig vei for meg. Jeg har fått muligheter og grepet dem, og jeg har fått mye støtte underveis. Dette har vært flott. Det er alltid hyggelig å holde kontakten med deg, og jeg setter stor pris på muligheten.

Timothy Reitsma

En siste ting før vi avslutter: Hvis du lytter og tenker på personalledelsen din, kan det hende at du allerede har en Carla i organisasjonen. Ta det opp. Du vet aldri – kanskje du har en stjernemedarbeider som bare venter på muligheten. Takk igjen for at du deltok, Carla, og takk til alle som lytter. Vi vil gjerne høre tilbakemeldingene deres. Ta kontakt på LinkedIn eller via PeopleManagingPeople.com. Som alltid håper vi at du vil abonnere på podkasten vår. Med det ønsker jeg alle en flott dag.