Hvorfor formål, vekst og fellesskap betyr mest (med Jack Altman fra Lattice)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et dataprogram. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke har rett 100 % av tiden.

Timothy Reitsma

Når du setter deg ned for å arbeide med forretningsstrategien din, ser du bare på og tenker på produktet og kunden? Hva med menneskene dine? Legger du ned den samme innsatsen og grundigheten i å utvikle en strategi for mennesker? Jeg vil si at dette er et område som sannsynligvis mangler. I dag hadde jeg en flott samtale med Jack Altman, administrerende direktør og medgrunnlegger av Lattice, et selskap som fokuserer på å gjøre ansatte til høytpresterende medarbeidere, ledere til ledere og selskaper til de beste stedene å arbeide. Følg med, for du vil få en dypere forståelse av hvorfor vi må fokusere på formål, vekst og fellesskap.

Takk for at du lytter. Jeg er Timothy Reitsma, fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten der mennesker som leder mennesker, ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere og gründere. Vi er mellomledere. Vi er teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi arbeider med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i hvert fall ikke i tradisjonell forstand.

Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt. Så hvis du ønsker å lede og administrere bedre, eller bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss.

Fortsett å lytte til podkasten for å få tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, administrere og lede menneskene og organisasjonen din mer effektivt. Og mens du lytter, kan du abonnere og melde deg på e-postlisten vår på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer. Velkommen til People Managing People-podkasten, Jack.

Det er en stor glede å ha deg som gjest i dag.

Men før vi setter i gang, kan du fortelle oss litt om deg selv og litt om Lattice?

Jack Altman

Selvfølgelig. Tusen takk for invitasjonen – jeg gleder meg til denne samtalen. Lattice er en plattform for personalledelse som vi startet i 2015. Jeg og medgrunnleggeren min hadde tidligere arbeidet sammen i et selskap som vokste svært raskt, og antallet ansatte økte raskt. Inntektene økte også raskt.

Men det vi la merke til da vi passerte 100 og deretter 150 ansatte, var at fordi vi ikke hadde investert bevisst i å opprettholde en bestemt kultur og sørge for at de ansatte hadde gode karriereveier, visste hvordan arbeidet deres påvirket selskapets overordnede mål og fikk tilbakemeldinger og god ledelse, ble kulturen etter hvert svært krevende. Til slutt hindret den oss i å nå vårt fulle potensial som selskap og som enkeltpersoner.

Derfor ønsket vi å bygge noe som kunne hjelpe andre selskaper med å håndtere disse utfordringene. Det var slik Lattice startet. Det som begynte som et verktøy for målsetting, utviklet seg til et verktøy for målsetting og én-til-én-samtaler. Deretter la vi til medarbeidersamtaler mot slutten av det første driftsåret, og derfra begynte ting å ta av.

Jeg tror vi traff en viktig idé: Prestasjonsledelse bør handle om den ansatte, ikke om selskapet. Det må handle om å utvikle mennesker, hjelpe dem med å vokse og hjelpe dem med å lykkes. Ved å investere i den ansatte får du en god virksomhet – ikke ved å hente ut verdi og se på mennesker som ressurser som skal styres og tappes for verdi.

Ved å bruke alle disse HR-prosessene, snu dem på hodet og spørre hvordan vi kan bruke dem til å støtte de ansatte, kan vi gjøre selskaper vellykkede. Rundt 2016 begynte bransjen virkelig å endre seg i denne retningen. Det var begynnelsen vår.

Timothy Reitsma

Wow. Det er 2020 nå, og jeg leste nettopp at dere hadde spennende nyheter tidligere i sommer, da dere avsluttet en ny finansieringsrunde. Gratulerer med det.

Jack Altman

Tusen takk.

Timothy Reitsma

Jeg liker det du sa om prestasjonsledelse. Det handler ikke om selskapet, men om den ansatte. Jeg vet at vi skal snakke om temaet strategi for mennesker som den nye forretningsstrategien. Kan du forklare hvordan vi må gå fra å handle om selskapet til å handle om menneskene våre?

Jack Altman

Jeg tror det finnes en underliggende komponent: Alle selskaper kommer bedre ut av det ved å investere i mennesker. Uansett hvilken selskapsstrategi eller bransje du har, mener jeg at alle selskaper gjør det bedre når de ser suksess, trivsel og engasjement hos de ansatte som viktige mål.

Når dette er en av deres, om ikke den viktigste, oppgavene, blomstrer virksomhetene. Et godt eksempel finner vi langt utenfor teknologibransjen: Trader Joe’s. Når du går inn i en Trader Joe’s-butikk, er alle som arbeider der svært vennlige og omsorgsfulle. Vi har hatt intervjuer med ansatte fra Trader Joe’s på bloggen, og dette er dypt forankret i kulturen.

De arbeider hardt for å behandle de ansatte godt, og som et resultat får kundene bedre opplevelser. Dermed gjør de det også bedre som virksomhet. Svinghjulet fortsetter å gå. Du ser dette på tvers av mange bransjer. Det gjelder ikke bare teknologi. Dette er det første: En grunnleggende overbevisning om at investering i mennesker fører til bedre selskaper. Deretter kommer selve strategien for mennesker.

Det er her nyansene og forskjellene kommer inn. Ikke alle selskaper bør ha den samme strategien for mennesker. Når jeg sier strategi for mennesker, mener jeg de taktiske og strategiske måtene vi investerer i mennesker på – hvem vi ønsker å ansette, tiltrekke, beholde og utvikle – og dette må baseres på virksomheten vår.

Et eksempel på ulike strategier for mennesker er spørsmålet mange av oss stilte oss i 2020: Ønsker vi å planlegge for å arbeide eksternt for alltid, eller ønsker vi å forbli lokale for alltid? Det finnes ikke ett riktig svar. Men det krever grundige overveielser å se på virksomheten, talentmarkedet og det du prøver å tilby kundene, og ta beslutningen selv. Strategi for mennesker handler altså ikke om å gjøre ting på én bestemt måte. Det handler om å være svært bevisst på hva virksomheten trenger, og hvordan praksisen for mennesker kan tilpasses dette.

Timothy Reitsma

Ja, det er viktig, for organisasjonen jeg er involvert i, arbeider med dette nå. Temaet er forretningsstrategi, og ofte ser en forretningsstrategi bare på det eksterne, ikke på det interne – og ikke på hvordan vi skal drive selskapet fra et menneskeperspektiv.

Skal vi arbeide eksternt? Skal vi være hybride, eller skal vi tilbake til kontoret? Det handler om mer enn å si at vi har et utdanningstilskudd og derfor utvikler mennesker. Hvordan kommer vi forbi dette? Så mange stillingsannonser jeg har lest, sier at de tilbyr gode frynsegoder, fleksible arbeidsforhold og utdanningstilskudd. Hvordan går vi utover dette?

Jack Altman

Jeg tror markedet over tid vil gjøre jobben sin og sørge for at det er selskapene som investerer dypere enn i frynsegoder, som vinner. Jeg tror virkelig at selskapene som investerer i de grunnleggende søylene for en god medarbeideropplevelse, vil være de som lykkes.

Etter mitt syn er søylene vekst, formål og fellesskap. Vekst handler om å ta tak i et grunnleggende behov alle mennesker har for å gjøre fremskritt, ha lange livsbuer og skape historier gjennom vekst og utvikling. Jeg tror dette er grunnleggende for det å være menneske.

Formål handler om å vite at det vi gjør hver dag, bidrar til noe som betyr noe for verden; at arbeidet vårt har en grunn, og at vi ikke bare arbeider uten retning. Det handler om å gjøre verden bedre, ha en virkning vi bryr oss om og gjøre noe som er meningsfylt for oss personlig. Å kunne gi de ansatte en følelse av formål er svært viktig.

Til slutt kommer fellesskapet. Mennesker er naturlig sosiale skapninger, og det er en av grunnene til at jeg ikke tror fjernarbeid passer for alle. Fellesskapet er en av de største gledene vi kan få fra arbeidsplassen, og en av de største kildene til meningsfylt arbeid. Derfor må selskaper bevisst skape et fellesskap for mennesker. De som gjør det, vil få lykkeligere ansatte som blir værende lenger og er mer produktive.

Timothy Reitsma

Det er fantastisk: vekst, formål og fellesskap. Har du noen eksempler, kanskje fra Lattice, på hvordan disse tre grunnpilarene kommer til uttrykk?

Jack Altman

Når det gjelder vekst, er vi svært opptatt av at vi snart lanserer vår tredje produktkategori. Den handler om hvordan vi kan gi kundene våre verktøy for å styre og støtte de ansattes vekst. Vi tror virkelig at selskaper som setter de ansattes vekst som en sentral del av måten de leder på, kommer til å blomstre.

Men det er vanskelig å gjennomføre i praksis. Når du er liten, oppstår vekstmulighetene ofte naturlig. Nye team blir dannet, du ansetter mange mennesker, og ansatte får muligheter til lederroller eller til å arbeide med andre typer oppgaver innen utvikling eller kundearbeid.

Når selskapet blir større og når en viss størrelse, er det mye lettere for mennesker å gå seg vill i mengden. Derfor må selskaper over en viss størrelse begynne å investere bevisst. Vi gleder oss til å tilby kundene våre dette på en systematisk måte.

Når det gjelder formål, er det morsomme at dette faktisk var den viktigste grunnen til at medgrunnleggeren min og jeg ønsket å starte Lattice. Det ble ikke det viktigste produktet vårt, men vi oppdaget at vi i vårt forrige selskap ikke alltid visste hva selskapets viktigste prioriteringer var. Derfor visste vi heller ikke hvordan vårt eget arbeid betydde noe.

Vi tenkte at hvis et selskap tydelig kunne formulere sine viktigste mål og knytte dem til teammål og individuelle mål, ville jeg som individuell bidragsyter kunne se hvordan arbeidet mitt bidro til helheten. Dermed ville selskapets mål kunne nås.

Det finnes en historie som jeg tror Elon Musk fortalte, eller kanskje noen andre fortalte om SpaceX. De gikk rundt på fabrikkgulvet, og noen spurte en medarbeider hva han arbeidet med. Han forklarte raskt hvordan delen han arbeidet med skulle monteres på siden av romskipet, hvordan den ville bidra til at skipet kom gjennom atmosfæren, hvor mye den ville veie, og hvordan alt dette var knyttet til målet om å komme til Mars.

Den forbindelsen mellom formål og en liten oppgave i det store bildet er svært viktig. Oppgaven er kanskje liten, men den tjener et høyere formål – i deres tilfelle å bringe menneskeheten til Mars. Når jeg vet dette, blir jeg mer motivert fordi jeg kjenner formålet mitt. Vi ønsker å bygge dette for mennesker i Lattice, og også utvikle produkter som hjelper andre med å gjøre det.

Når det gjelder fellesskap og relasjoner på arbeidsplassen, tror jeg virkelig at tilbakemeldinger, ærlighet, åpenhet og tydelighet er det som bygger relasjoner med høy tillit og stor betydning. Produktene våre, tilbakemeldinger, medarbeidersamtaler og engasjementsundersøkelser handler nettopp om dette. Vi forsøker å la produktene våre gjenspeile de dypere kildene til mening i arbeidet – ikke ting som bordtennisbord, snacks og lignende.

Timothy Reitsma

Det er bare overflateelementer på kontoret, som bordtennisbord. Men nå som folk arbeider hjemmefra, har de ikke lenger tilgang til bordtennisbordet. Det tjente egentlig ikke formålet du ønsket. Derfor er jeg nysgjerrig: Når vi tenker på mennesker og strategi for mennesker, er teamet deres tilbake på kontoret? Arbeider dere helt eksternt nå? Hva er planen?

Jack Altman

Vi arbeider helt eksternt nå, av sikkerhetsmessige grunner. Det er det eneste riktige akkurat nå. Vi ser ingen trygg måte å være tilbake på kontoret på. I fremtiden ønsker vi å ta i bruk en form for hybridarbeid, der vi erkjenner at ulike mennesker har ulike interesser, og at ulike team har ulike arbeidsstiler.

Mange av oss har lært i 2020 at smakene og preferansene våre kanskje er litt annerledes enn vi trodde før vi fikk muligheten til å se hvordan det er å arbeide hjemmefra. Personlig savner jeg kontoret veldig, men samtidig har jeg lært at jeg har svært produktive dager når jeg ikke er på kontoret. Når jeg arbeider hjemme, blir jeg ikke distrahert eller avbrutt.

Du slipper lang reisevei, og jeg kan vaske litt klær midt på dagen. Mange av oss lærer fortsatt hvor grensene våre går. For oss blir nøkkelen å tilpasse oss en mer fleksibel arbeidsform i fremtiden. Vi planlegger likevel å ha et fysisk kontor, samtidig som vi støtter begge arbeidsformene.

Timothy Reitsma

Når du tenker på det neste året og på forretningsstrategien for det neste året, hvor mye av strategien handler egentlig om mennesker? Begynner dere med strategien for mennesker før dere ser på forretningsstrategien?

Jack Altman

Det er et godt spørsmål. Jeg tror du begynner med forretningsstrategien, og at strategien for mennesker sannsynligvis er det viktigste arbeidet som støtter den. Du begynner med et oppdrag, et mål eller et formål som virksomhet.

Ta Amazon som eksempel. Oppdraget deres er å være det mest kundesentrerte selskapet på jorden. De er svært tydelige på dette. Det går langt utover AWS, detaljhandel eller noe annet. De vil være verdens mest kundesentrerte selskap.

Deretter spør de: Hva betyr dette for strategien vår for mennesker? Hvilke mennesker må vi ansette? Hvilke roller trenger vi? Hva betyr dette for lønns- og belønningspraksisen vår? Hva betyr det for kulturverdiene våre? Du begynner altså med selskapets oppdrag, formål og visjon, og strategien for mennesker blir den viktigste ingrediensen som hjelper deg med å oppfylle oppdraget.

Timothy Reitsma

Vi har snakket om noen elementer i strategien for mennesker. Er det mer enn et utdanningstilskudd? Er det en komplisert Excel-fil eller maler som må fylles ut for å utvikle strategien? Må man lage komplekse kompetansematriser eller ni-boks-vurderinger? Hva inngår i dette?

Jack Altman

Mye inngår, og det er et godt spørsmål å stille på et praktisk nivå. Når du begynner å svare på det, innser du at det er en stor oppgave. Hvis vi skulle snakke om salgsstrategien eller strategien for markedstilnærming, eller produktstrategien, ville vi ikke sagt at vi svarer på dette i et dokument på én side.

Vi ville forstått at det var komplekst, at vi trengte ledere og medarbeidere, at vi måtte bruke tid på samlinger og tenke grundig gjennom det. Strategien for mennesker fortjener den samme grundigheten. Når du ser på alle elementene, begynner du på høyeste nivå: Hva er verdiene våre? Hva bryr vi oss om, og hva vil vi ikke vike fra?

Du etablerer det som skal være sant uansett, på nivået for selskapsverdier. Det skal gjelde på tvers av avdelinger, og være det vi prioriterer og belønner. Å gjøre denne prosessen godt tar tid. I Lattice gjorde vi prosessen tidlig, men fikk ikke et godt resultat. Vi endte opp med en rekke ganske generelle bedriftsord, som integritet og å opptre som en eier.

Året etter trakk vi oss tilbake og prøvde på nytt. Vi gjennomførte en bedre prosess ledet av administrerende direktør, der vi tenkte mer kritisk over hva som kjennetegner gode verdier, og hva som skal til for å gjøre dette riktig. Vi kom frem til verdier som traff oss bedre. Jeg skal ikke gå gjennom alle, men et eksempel er å sette selskapet først, lagkameratene deretter og seg selv til slutt.

Slike verdier styrer hvordan vi bør opptre i ulike situasjoner. En annen verdi er å ha et klart blikk – å se på hvert problem fra første prinsipper, med åpne øyne, og se verden slik den er.

Å finne verdier som virkelig samsvarer med det du ønsker, er det første steget i en strategi for mennesker. Hvilke typer mennesker bryr vi oss om? Hvilke verdier betyr mest? Du nevnte også kompetanse og ferdigheter. Det finnes spørsmål om lønn, om ledelsespraksis, om hvordan vi skal drive prestasjonsledelse og hvilke prinsipper vi skal holde fast ved.

Hva gjør vi når vi må avslutte arbeidsforhold? Er vi som Netflix, der middelmådige prestasjoner belønnes med god kompensasjon, eller er vi som de fleste selskaper, der personer som ikke oppfyller kravene til jobben, må slutte? Det finnes svært mange spørsmål.

Men for å gå tilbake til det opprinnelige poenget: Når man anerkjenner og behandler strategien for mennesker som noe som er like sammensatt og komplekst som strategien for markedstilnærming og produktet, får selskapene riktig innstilling. Da forstår de at de må investere i dette med reelle team, reell kompetanse og reell innsats hvis de ønsker et godt resultat.

Timothy Reitsma

Jeg setter pris på det, for jeg har vært i organisasjoner der strategien for mennesker var: «Vi skal vokse i et bestemt marked, så finn flere mennesker.» Plutselig har du et team som ikke kommer overens, ikke er samlet om et formål, ikke bygger fellesskap og ikke har noen form for veksttankegang.

Dette er avgjørende – ikke bare fra et menneske-, kultur- eller HR-perspektiv, men fordi hele ledergruppen må støtte utviklingen av strategien for mennesker. Hvordan håndterer du en ledergruppe eller et medlem av teamet som ikke støtter denne tilnærmingen?

Jack Altman

En av de viktigste egenskapene ved et velfungerende team, enten det er et lederteam eller et annet team, er evnen til å være uenig og kommentere. Frem til en beslutning er tatt, bør en sunn teamdynamikk innebære debatt, ærlighet og konfrontasjon.

Det finnes også en motsatt tendens i enkelte team. Fordi de er så konfliktsky og ikke klarer å håndtere mellommenneskelig spenning, er folk uenige i beslutninger før de er tatt og har motstridende synspunkter, men de sier ikke fra. Da får man ikke muligheten til å fortjene forpliktelse, ha uenigheter eller se andre perspektiver.

Nøkkelen er å skape en kultur der folk føler seg trygge nok til å være grunnleggende og meningsfullt uenige og diskutere mens beslutningen blir til. Når beslutningen først er tatt, må man kunne si: «Vi er ett team. Det er viktig at selskapet ser en samlet front fra ledergruppen.» Jeg har hørt kolleger, og jeg tror på gruppens klokskap. Jeg støtter det vi gjør og legger all min tyngde bak det, som om jeg hadde støttet det fra starten.

Denne evnen er et av de viktigste kjennetegnene ved et effektivt team.

Timothy Reitsma

Det du sier, minner meg om en av favorittforfatterne mine, Patrick Lencioni. Han snakker ofte om at grunnlaget for et team er tillit. Uten tillit er det vanskelig å delta i sunn konflikt. Han forteller mange historier om konflikter i teamet sitt, men alt kommer fra et sted med dyp omsorg og dyp tillit.

Uansett om det gjelder forretningsstrategi eller strategi for mennesker, handler det om å ha dette tillitsnivået når du drar på en samling eller inviterer andre inn i samtalen.

Jack Altman

Helt enig.

Timothy Reitsma

Jeg vil skifte tema litt, fordi du tidligere sa noe jeg er svært nysgjerrig på: fellesskap. Når vi tenker på strategien for mennesker og på forretningsstrategien, tenker vi også på hvordan fremtidens arbeidsliv skal se ut. Hvordan bygger man fellesskap med et delvis eller helt distribuert team?

Jeg har lest mye om dette. Det er vanskelig. Det som stadig går igjen, er kommunikasjon. Vi må kommunisere. Hvordan bygger dere fellesskap i Lattice-teamet?

Jack Altman

Det er et godt spørsmål, og jeg er enig med deg. Men jeg tror det er vanskeligere. Mye av fellesskapet vi har i dag, er fortsatt et resultat av forbindelser som ble skapt fysisk på kontoret før mars. Relasjoner, særlig nye relasjoner, oppstår og vedlikeholdes sterkere når man får mulighet til å møtes fysisk.

Det kan gjøres over Zoom, men det krever mye mer bevissthet og innsats å skape rammer der et faktisk vennskap eller en omsorgsfull relasjon oppstår. Der jeg investerer i den andres suksess, føler at jeg virkelig kjenner personen på et personlig nivå, og der vi har felles erfaringer – alt det som inngår i utviklingen av en vanlig menneskelig relasjon.

Du må tenke gjennom hvordan du skal skape dette i en fjernarbeidskontekst. Det reiser også et større spørsmål: Er det mulig, og hvor viktig er det egentlig? Mange selskaper har arbeidet helt eksternt lenge og er svært vellykkede. WordPress, GitLab og Webflow er eksempler.

Det finnes mange gode selskaper som har vært eksterne som den primære arbeidsformen lenge før dette skjedde, og ansatte i slike sammenhenger vil ofte si at de kan bygge gode relasjoner.

Kanskje enda viktigere er at de kan ha en bestemt balanse mellom arbeid og fritid som er vanskeligere å få når man pendler hver dag. Jeg har en baby på sju måneder, og noe av det fine i år er at jeg får tilbringe mye mer tid med ham enn jeg ellers ville gjort. Derfor tror jeg at spørsmålet om formål og relasjoner går litt utover selve arbeidet.

Det finnes et overordnet spørsmål: Selv om jeg ikke kan få den samme styrken i relasjonene på jobben, er mange villige til å inngå det byttet. Forskjellen mellom oss i dag og ansatte som har arbeidet eksternt lenge, er at dette ikke er et bevisst valg for de fleste av oss. Det er nødvendig, ikke noe vi selv har valgt. For mange ansatte er fjernarbeid derimot et foretrukket alternativ.

Når det er sagt, tror jeg måten du kan skape og fremme gode relasjoner eksternt på, er å gi mer bevisste muligheter for kommunikasjon som ikke bare er transaksjonell. Vi prøver for eksempel å arrangere uformelle kaffemøter og spillkvelder der folk møtes for å spille spill på nettet. Det handler om å skape miljøer der mennesker kan bli kjent med hverandre, ikke bare utføre arbeidsoppgaver. Det er svært viktig. Vi gjør også teambyggingsøvelser, men det er krevende. Det er det ingen tvil om.

Timothy Reitsma

Under nedstengningen begynte jeg i en ny rolle, og i går var første gang jeg møtte den nye lederen min fysisk. Jeg hadde hatt stillingen i nesten to måneder. Det å få møte og knytte kontakt med den nye lederen min fysisk var faktisk ganske fantastisk. Å se noen på en dataskjerm gjennom Zoom eller et annet videokonferanseverktøy er noe annet enn å se noen fysisk. Det er noe ved det menneskelige elementet.

Når vi tenker på strategien for mennesker, må vi spørre hvordan dette skal se ut og hvilke behov teamene våre har. Som selskap må vi forstå våre behov, men også spørre menneskene i organisasjonen hvordan de har det og hva de vil trenge i fremtiden. Som du sa, har du et lite barn hjemme. Det er fantastisk å kunne være hjemme med barnet sitt. Det hadde du kanskje ikke kunnet gjøre ellers.

Jeg er også nysgjerrig på hvor vi begynner. Hvis et selskap har fastsatt verdiene sine, vet hvor det skal og har funnet formålet sitt, hva gjør vi da?

Jack Altman

Da må vi, på nivået rett under dette, spørre om vi har systemene på plass for å tiltrekke, ansette, utvikle og beholde den typen talenter vi har bestemt oss for.

Gjennom oppdraget, visjonen og verdiene våre har vi forhåpentligvis beskrevet hva som betyr mest for oss. Nå må vi bygge systemene og prosessene som gjør det mulig å hente disse menneskene inn i selskapet, og systemene som gjør dem vellykkede når de først er ansatt. Vi må gi dem muligheter til å vokse og utvikle seg, ønske å bli værende og ønske å anbefale sine egne venner.

Det er dette som kommer etterpå. På høyeste nivå vil du se to funksjoner i et personalteam: et rekrutteringsteam og et team for personaldrift. Rekruttering deles opp i søk og ansettelse, strategiske samtaler og tverrfunksjonelle samarbeid med ledere.

På siden for personaldrift finnes det også mange viktige arbeidsområder. Hvordan skal vi kontrollere at de ansatte er engasjerte og fornøyde? Hvordan skal vi drive prestasjonsledelse? Hvordan skal vi håndtere lønn og belønning? Hvordan skal vi ta imot nye ansatte? Dette er bare noen av spørsmålene.

Du kan se for deg en pyramide med oppdrag, visjon og verdier øverst. Deretter kommer kanskje talentanskaffelse på den ene siden, og talentbevaring, motivasjon og suksess på den andre. Så bryter du dette videre ned til konkrete arbeidsstrømmer.

Forhåpentligvis har du sterk ledelse som kan holde alle de ulike aktivitetene i strategien for mennesker samordnet. Personalteamet må også kommunisere effektivt med resten av organisasjonen, slik at folk vet hva som kommer, hva de kan forvente av personalteamet, hvordan de kan støtte det og hvordan de selv passer inn.

Timothy Reitsma

Det er mer enn bare å finne et talent som passer til et bestemt ferdighetssett. Det handler om å finne noen som er på linje med verdiene og kulturen, og samtidig sikre internt at systemene er på plass for å støtte teamet – slik du sa om vekst og verktøyene vi trenger for å utvikle menneskene våre. Det handler ikke bare om å administrere en person, men om å lede vedkommende slik at han eller hun lykkes.

Jack Altman

Definitivt. Jeg tror det er nøkkelen. En god leder skal ikke bare hente ut verdi. Jobben er å sørge for at den ansatte lykkes, samtidig som man forstår at suksess betyr ulike ting for ulike mennesker.

Det første enhver leder bør gjøre, er å kjenne den ansattes karriereambisjoner og mål, og vite hva som gjør personen tilfreds, og hva som skaper en god arbeidsdag og et godt arbeidsår. Med dette som grunnlag arbeider du for at den ansatte skal lykkes. Hvis du gjør jobben din riktig, vil den ansattes suksess være i samsvar med selskapets behov, og alt vil være i harmoni. Det er slik god ledelse ser ut.

Timothy Reitsma

Det knytter seg direkte til det vi snakket om tidligere: at arbeid og liv ikke er adskilt. Med distribuerte team blir det stadig vanligere å bringe disse to delene sammen.

Jeg liker at du går inn i personen. Hva gjør deg motivert? Hva er de personlige målene dine? Hvor ønsker du å være? En organisasjon må være der for å støtte den enkelte slik at vedkommende lykkes.

Jack Altman

Det stemmer. Selv før fjernarbeid, som absolutt har satt fart på utviklingen, begynte vi å se at arbeid og resten av livet gled mer sammen enn på andre tidspunkter i historien. En mulig forklaring er fremveksten av teknologi og smarttelefoner. Vi har internett i lommen, er tilgjengelige hele tiden og har Slack klokken ni om kvelden.

Teknologien har sneket seg inn i livene våre og brakt arbeidet litt inn i hver time av dagen. En annen, bredere utvikling kan også være relevant. Særlig i store amerikanske byer har vi sett at enkelte fellesskap som historisk har eksistert, har blitt svekket. Religion er et eksempel. For mange som arbeider i San Francisco, New York eller andre steder, har dette skapt et tomrom. De søker fellesskap på en eller annen måte, og arbeidet blir den mest naturlige måten å fylle tomrommet på.

Folk ønsker derfor at kollegene også skal være venner og fellesskap. I en slik verden er det ikke bare selskapene som forventer mer av de ansatte. De ansatte forventer også mer av selskapene. De ønsker at selskapet ikke bare skal være arbeidsplassen, men også et sted med et reelt formål i livet. Jeg tror disse tingene har blitt vevd sammen.

Timothy Reitsma

Vi kunne hatt en hel annen podkast om fellesskap og om hvordan liv og arbeid blandes, og hvordan mennesker i organisasjoner ser til kollegene sine for å utvikle vennskap og dype relasjoner. Det er en fascinerende samtale. Når vi nå skal avslutte, setter jeg stor pris på at du kom og delte innsikten din fra Lattice, og på at du forklarte hvorfor det er viktig å fokusere på en strategi for mennesker.

Jeg tar med meg dette. Vi har arbeid å gjøre i organisasjonen vår for å tenke gjennom hva forretningsstrategien er, og hvordan vi kan utvikle en strategi for mennesker som støtter og utvikler virksomheten. Takk igjen for at du deltok, og ha en fortsatt fin dag.

Jack Altman

Bare hyggelig. Tusen takk for at jeg fikk komme.