Slik får du kreativitet og moro inn i fjernteam (med Paul Lopushinsky fra Playficient)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden boten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Timothy Reitsma

Mange organisasjoner gikk over til fjernarbeid i år. Samtidig har de jobbet hardt for å finne ut hvordan de fortsatt kan tilføre kreativitet, moro og tilknytning til teamene sine. Men hvordan gjør man det? Hvis vi ikke kan møtes fysisk, spille bordtennis eller hoppe inn i en idédugnad med en tavle, hva gjør vi da? Dagens gjest er ekspert på hvordan selskaper kan skape og styrke en kultur preget av kreativitet og lek. Han har jobbet med ulike selskaper for å fremme en kultur med medarbeiderdrevne initiativer og fokus på lek – ved hjelp av de åtte leketypene.

Takk for at du lytter. Jeg heter Tim Reitsma og er fast programleder for People Managing People. Velkommen til podkasten for mennesker som leder mennesker, og som ønsker å lede og administrere bedre. Vi er eiere, grunnleggere, gründere, mellomledere og teamledere. Vi leder mennesker. Og ja, vi jobber med menneskelige ressurser, men vi er ikke HR – i hvert fall ikke i tradisjonell forstand. Vi har som mål å hjelpe mennesker med å lede og administrere teamene og organisasjonene sine mer effektivt.

Hvis du ønsker å bli en bedre organisasjonsleder og en mer effektiv personalleder, kan du bli med oss. Fortsett å lytte til podkasten for å finne tipsene, triksene og verktøyene du trenger for å rekruttere, beholde, lede og administrere medarbeiderne og organisasjonen din mer effektivt. Mens du lytter, kan du abonnere og melde deg på nyhetsbrevet vårt på peoplemanagingpeople.com for å holde deg oppdatert på alt som skjer.

Velkommen, Paul. Takk for at du blir med i People Managing People-podkasten. Det er en glede å ha deg her.

Paul Lopushinsky

Hei, Tim. Takk for at jeg fikk komme.

Timothy Reitsma

Før vi setter i gang, kan du fortelle publikum litt om deg selv, konsulentselskapet ditt og veien din inn i konsulentbransjen? Jeg synes det er fascinerende å begynne der.

Paul Lopushinsky

Selskapet jeg driver heter Playficient. Jeg hjelper organisasjoner med å skrelle bort alt det unødvendige og fokusere på det som virkelig betyr noe i medarbeideropplevelsen. Vi gjør dette på fire områder: blant annet ved å se forbi bordtennisbordet og påtvunget moro, og ved å skape lekne arbeidsplasser, som vi skal snakke om i dag. Et annet område er medarbeideres introduksjonsprosess. Vi jobber også med design av medarbeideropplevelser gjennom designtenkning.

Et annet område er å lage kart over medarbeiderreisen ved hjelp av historiefortelling. Rundt begynnelsen av 2018 lyttet jeg til en podkast på den daværende arbeidsplassen min. Den handlet om å skape sidevirksomheter som ofte utvikler seg til heltidsvirksomheter. Programlederen hadde en bakgrunn som lignet min, som brukeropplevelsesdesigner, produktleder og prosjektleder.

Han begynte å innarbeide mer humor i presentasjoner på arbeidsplassen. Etter hvert startet han et selskap som hjalp organisasjoner med å bruke humor på arbeidsplassen. Jeg tok kontakt med ham, og på den tiden drev jeg med mye improvisasjonskomedie. Derfor prøvde jeg ut hvordan improvisasjon kunne brukes på ulike arrangementer for å forbedre kommunikasjon og samarbeid. Etter hvert utviklet dette seg til arbeid med lekne arbeidsplasser, før jeg hentet inn mer fra brukeropplevelsesdesign og produktledelse, som jeg hadde jobbet med tidligere.

Siden jeg hadde jobbet med brukerintroduksjon, begynte jeg å hente mange konsepter derfra og bruke dem på introduksjon av medarbeidere og på medarbeideropplevelsen generelt. Det har utviklet seg over tid, og i dag føler jeg meg ganske trygg på tilbudet mitt og fokuserer mer på design av medarbeideropplevelsen.

Når det gjelder lekne kulturer, ser jeg mange organisasjoner som bommer fordi de tror at alt de trenger, er å sette av litt tid til «påtvunget moro», skaffe et bordtennisbord og dermed løse alt. Slik er det ikke.

Timothy Reitsma

Nei, det er det ikke. Jeg kjenner organisasjoner som investerer i bordtennisbord, bordfotball eller lignende, men ingen ønsker å bruke det. Folk er redde for at det skal gå ut over arbeidet. Bare det å definere hva dette faktisk betyr, kunne vært en hel samtale i seg selv. Det samme gjelder medarbeideropplevelsen og hele reisen med å få nye medarbeidere inn i organisasjonen.

Mange som lytter til denne podkasten, er grunnleggere eller leder team, men har kanskje ikke en fullt strukturert introduksjonsopplevelse. Det ville vært et interessant tema for en fremtidig podkast, særlig nå som mange tar imot nye medarbeidere 100 prosent på avstand. Hvordan skaper vi en god medarbeideropplevelse under introduksjonen og i de første, avgjørende ukene?

Det som virkelig interesserte meg da vi begynte å snakke om denne podkasten, var ideen om lek. Jeg sitter på hjemmekontoret mitt og jobber fulltid som leder for mennesker og kultur. Ledergruppen vår har snakket om hvordan vi fortsatt kan tilføre moro til kulturen vår. Hva tenker du om hvordan selskaper kan skape tilknytning og samtidig beholde en morsom og leken tilnærming?

Paul Lopushinsky

En litt merkelig fordel ved situasjonen med covid-19 er at mange organisasjoner har redusert aktivitetene med «påtvunget moro». Når folk jobber mer på avstand , har ledelsen i større grad spurt medarbeiderne hva de faktisk ønsker.

Noen organisasjoner arrangerer digitale lunsj- og læringsøkter der medarbeidere kan snakke om hva som helst – et programmeringsspråk de har oppdaget, en interesse for diamanter eller et annet tema. Dette har gjort det lettere for medarbeidere å bli kjent med hverandre utover kontoret.

Andre medarbeidere har tilbudt seg å undervise i yoga, zumba eller matlaging via Zoom. Ledelsen har ofte svart: «La oss prøve og se hva som skjer.» Siden det foregår digitalt, er det også enklere å takke nei. Det er ikke lenger den samme følelsen av at man må delta i et bordtennis- eller bordfotballspill på kontoret.

Mange organisasjoner har også tatt i bruk digitale museumsomvisninger, Netflix-fester og spill som Jackbox. Det har vært interessant å se at medarbeiderne har fått større innflytelse på slike aktiviteter enn tidligere, da de i større grad ble bestemt av ledelsen.

Timothy Reitsma

Det du sier, stemmer godt med det jeg opplever. Det er et økende behov for medarbeiderdrevne initiativer i stedet for at toppledelsen eller HR skal drive alt. Hvordan endrer man kulturen og tankesettet i en organisasjon som er vant til å be om tillatelse før man gjør noe?

Paul Lopushinsky

Det er ikke enkelt. Jeg tenker på en matrise der ting er viktige eller ikke viktige, og haster eller ikke haster. Medarbeiderutvikling og medarbeiderdrevne initiativer har lenge blitt sett på som viktige, men ikke presserende. Derfor har organisasjonene ikke prioritert dem.

Den globale pandemien har endret dette. Slike temaer har blitt mer presserende. Det er skuffende å si det, men mange organisasjoner måtte få situasjonen tvunget på seg før kulturen virkelig endret seg. I en ideell verden ville de ha oppdaget behovet tidligere.

Det er heller ikke realistisk å tro at man kan endre mange års praksis over natten. Jeg bruker ofte et sitat fra Mary Shelley i presentasjonene mine: «Ingenting er så smertefullt for menneskesinnet som en stor og plutselig forandring.» Det første lille steget er å snakke med medarbeiderne og spørre hva de foreslår.

Timothy Reitsma

Hvordan fungerer dette når alle er travle og jobber hjemmefra eller alene på et kontor? Det høres fint ut å ha medarbeiderdrevne initiativer, men hvem skal gjennomføre dem?

Paul Lopushinsky

Det kommer an på initiativet. Hvis noen vil møtes på Zoom klokken tre for å snakke om bøker de har lest, trenger man ikke involvere seg særlig mye. Ledelsen bør være tilgjengelig, gi støtte og vise at den har medarbeidernes rygg, men ikke detaljstyre.

En visepresident i en organisasjon jeg kjenner, begynte for eksempel å arrangere matlagingskurs på Zoom. Det satte i gang en kjedereaksjon: Det spilte ingen rolle hvilken stilling man hadde – hvis man hadde en idé, kunne man sette den ut i livet, og organisasjonen skulle støtte så godt den kunne. Gi folk frihet når initiativet er lite, og vær mer involvert hvis det blir større.

Timothy Reitsma

Det eksempelet viser også at ledelsen må gå foran og gi en form for uuttalt tillatelse. Kulturendring starter ofte på toppen. Folk ser på hva ledergruppen gjør og venter på signaler om at det er greit å ta initiativ.

Paul Lopushinsky

Ja, det starter ofte på toppen. Noen ganger får initiativet støtte derfra, men forsvinner på mellomnivået. De siste månedene har jeg imidlertid sett at ledelsen i større grad prioriterer medarbeiderutvikling, medarbeidernes velvære og psykisk helse. Det er uheldig at det måtte en stor verdensbegivenhet til, men nå står temaene høyt på agendaen.

Timothy Reitsma

Det er ikke nok å gi folk mål og be dem gjennomføre. Vi må også skape tilknytning, tilhørighet, moro og kreativitet. Dette leder oss til de åtte leketypene. Hva er de, og hvordan henger de sammen med arbeidslivet?

Paul Lopushinsky

De åtte leketypene bygger på arbeidet til Dr. Stuart Brown, som er en av verdens fremste eksperter på lek. Alle kan ha flere lekeprofiler. Det fungerer ikke som Myers-Briggs, der man plasseres i én bestemt kategori. Man trekkes gjerne mot noen få, og de kan endre seg gjennom livet.

De åtte leketypene er klovnen, den kroppslige, utforskeren, konkurransemennesket, regissøren, samleren, kunstneren eller skaperen og historiefortelleren.

Klovnen liker improvisasjon, standup og å være fjollete. Den kroppslige liker bevegelse uten nødvendigvis å konkurrere. Utforskeren liker å reise og lære nye språk. Konkurransemennesket liker konkurranser. Regissøren liker å organisere arrangementer. Samleren liker å samle på ting. Kunstneren eller skaperen liker å lage og utvikle ting, for eksempel gjennom en hackathon. Historiefortelleren liker bøker, bokklubber og kanskje rollespill som Dungeons & Dragons.

Mange organisasjoner legger mest til rette for konkurransemennesket og den kroppslige, med bordtennisbord, bordfotball, videospill og lignende. Det er helt greit, men ikke alle trives med dette. At noen ikke ønsker å delta i en Nerf-kamp eller spille bordtennis, betyr ikke at de ikke er lagspillere. Det betyr bare at de ikke trekkes mot akkurat denne typen lek.

Timothy Reitsma

Hvordan kan organisasjoner bruke dette når alle jobber på avstand? Kan man ta det inn i introduksjonen av nye medarbeidere og finne ut hva som passer den enkelte?

Paul Lopushinsky

I mindre selskaper er det enklere å oppdage tidlig hva folk foretrekker. I større organisasjoner kan man se på ulike avdelinger som et utgangspunkt, men man må ikke stereotypisere. Salgsteam kan for eksempel være mer konkurranseorienterte, mens utviklere kanskje liker hackathoner eller strategispill. Det viktigste er alltid å spørre medarbeiderne.

Man bør ikke planlegge aktiviteter for alle leketypene uten å hente innspill, og så presentere dem som en ferdig pakke. Noen medarbeidere vil kanskje bare gjøre jobben sin og lukke datamaskinen etterpå, og det er også helt greit.

Timothy Reitsma

Man kunne stille spørsmål om leketype under introduksjonen og bruke svarene til å finne en passende introduksjonsvenn. Man kan også opprette ulike kanaler i Slack: en kanal for øl, en for kjæledyr, en for friluftsliv eller en for eventyrbilder. Slik kan ledere oppmuntre kulturen uten å bli en hindring.

Paul Lopushinsky

Ja, hunder er for eksempel svært populært.

Timothy Reitsma

Hva kan en leder begynne med allerede i dag for å skape lek, kreativitet, engasjement og moro uten å tvinge det frem?

Paul Lopushinsky

Det første lille steget er å snakke med medarbeiderne. Send ut en undersøkelse, ta en individuell videosamtale eller opprett en Slack-kanal for forslag til aktiviteter. Ikke lås dere inne i personalteamet og bestem alt alene.

Spør hva som har fungert de siste månedene, hva som har bidratt til engasjement, hva som har gjort ting morsommere og hvilke nye aktiviteter medarbeiderne ønsker. Det trenger ikke være en stor plan. Begynn med fem personer. Innen brukeropplevelsesdesign finnes en regel om fem: Når man tester et produkt eller en tjeneste, er fem brukere ofte nok til å oppdage mønstre.

Se etter mønstre i svarene. Kanskje folk ønsker mer tid sammen, et fast tidspunkt for aktiviteter eller større innflytelse på hva som gjennomføres. Det viktigste er å starte samtalen, enten gjennom en undersøkelse, en Slack-avstemning, en melding eller en Zoom-samtale.

Du trenger ikke endre alt over natten. Ta ett lite steg og finn ut hvordan medarbeiderne har hatt det, hva som har fungert, og hvor dere kan bli bedre.

Timothy Reitsma

Det høres nesten for enkelt ut.

Paul Lopushinsky

Er det ikke noe med Ockhams barberkniv – at den beste løsningen vanligvis er den enkleste?

Timothy Reitsma

Jo. Vi prøver ofte å overkonstruere en løsning som egentlig bare krever at vi spør noen få personer. Ikke spør bare om de er engasjerte, ja eller nei. Gå dypere.

Paul Lopushinsky

Da må du stille oppfølgingsspørsmål. Hvis noen svarer, kan du spørre hvorfor og fortsette å undersøke. Fem hvorfor-spørsmål kan hjelpe deg med å finne den egentlige årsaken.

Timothy Reitsma

Er du engasjert? Hvorfor? Hva ønsker du mer av? Kanskje svaret er en bokklubb. Hva hindrer deg i å starte en? Kanskje personen ikke visste at han eller hun hadde tillatelse. Da kan lederen gi denne tillatelsen.

Paul Lopushinsky

Og da kan man spørre hvorfor personen ikke visste det.

Timothy Reitsma

Nettopp. Hva var hindringen? Det er en enkel form for coaching med spørsmål om hva og hvordan, kombinert med fem hvorfor-spørsmål for prosessforbedring og årsaksanalyse.

Der har vi det: de åtte leketypene, en grunnleggende forståelse av dem og et enkelt råd – spør medarbeiderne om de er engasjerte, og om organisasjonen har nok moro og kreativitet mens alle jobber på avstand. Hvis svaret er nei, må vi finne ut hvordan vi kan bygge det inn.

Paul Lopushinsky

Ingen årsak.

Timothy Reitsma

Hvordan kan folk finne deg?

Paul Lopushinsky

Den beste måten er via nettstedet mitt, www.playficient.com. Navnet kombinerer ordene «proficient» og «play». Jeg har også et langt blogginnlegg om leketypene, hvordan de kan brukes og hvorfor organisasjoner ofte ikke gjør det. Jeg er aktiv på LinkedIn. Jeg bruker ikke Twitter like mye.

Timothy Reitsma

Takk for det, Paul. Hvis du likte det du hørte og kjenner deg igjen, vil vi gjerne høre kommentarene dine. Ta kontakt med oss på LinkedIn eller via peoplemanagingpeople.com. Vi setter alltid pris på tilbakemeldinger og kommentarer til podkasten. Takk igjen, Paul, og takk til alle som lyttet. Ha en fin dag.

Paul Lopushinsky

Takk for at jeg fikk komme.

Bli med i en samtale om å bygge en gründerkultur, fjernarbeid, ledernes rolle, tjenende ledelse, å gjenskape kontorfølelsen hjemme og å unngå digital utmattelse, her!