Bygg organisatorisk atferd som skaper resultater
Ledere i dag arbeider med færre ressurser og like mange, om ikke flere, prioriteringer.
Virksomheter innfører ofte rammeverk eller verktøy for å få hjelp, men disse kan ende opp med å øke arbeidsmengden hvis de ikke kombineres med en tydelig atferdsendring.
Ved å utvikle felles atferd i organisasjonen kan virksomheter skape den samkjøringen, konsekvensen og effektiviteten de trenger for å redusere arbeidsmengden og forbedre prestasjonene.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I denne artikkelen fokuserer jeg på verdien av felles atferd i organisasjonen og hvordan man kan identifisere og utvikle den.
Hva er organisatorisk atferd (OB)?
Organisatorisk atferd er studiet av hvordan mennesker samhandler i grupper på tvers av organisasjoner, i et forsøk på å forutsi handlingene deres og forbedre den samlede effektiviteten.
Selv om OB bygger på fagområder som psykologi, sosiologi, antropologi, økonomi og ledelse for å utforske ulike sider ved menneskelig atferd på arbeidsplassen, er identifiseringen og anvendelsen av et felles sett med atferdsmønstre i en organisasjon langt fra bare akademisk.
Hvorfor det er viktig å fokusere på felles atferd i organisasjonen
Det er avgjørende å identifisere og fokusere på felles atferd for å utforme effektive måter å samarbeide på.
Dette bidrar til å etablere konsekvente forventninger og et felles grunnlag for hvordan mennesker arbeider selvstendig og sammen med andre.
Felles forventninger til atferd:
- Fremmer effektivitet og produktivitet ved å skape et konsekvent arbeidsmiljø uten behov for stadig å etablere og tydeliggjøre forventninger.
- Forbedrer samarbeid og legger til rette for bedre teamarbeid ved at alle vet hva de kan forvente av hverandre, noe som reduserer både konflikter og stress.
- Øker tillit og respekt fordi mennesker vet at lagkameratene deres vil arbeide på en pålitelig og konsekvent måte.
- Forbedrer de ansattes produktivitet og prestasjoner ved å samordne atferd med organisasjonens mål, slik at mennesker kan prioritere arbeid og læring som bidrar til disse målene.
- Legger til rette for mer effektiv ledelse ved at ledere stoler på teamene sine og trygt kan delegere oppgaver.
- Øker innovasjon og tilpasningsevne ved å bidra til å skape et psykologisk trygt miljø der mennesker oppmuntres til å eksperimentere og lære av feil uten frykt for represalier.
- Støtter HR-teamets evne til å levere mer målrettede tiltak for læring og utvikling som gjelder for bredere deler av organisasjonen.
Nivåer av organisatorisk atferd
Det finnes tre ulike nivåer som vi kan analysere atferd gjennom i organisasjoner.
Hvert nivå gir innsikt i bestemte sider ved atferd og hvordan de påvirker hverandre.
1. Individnivå
Dette nivået fokuserer på å forstå individuell atferd i organisasjonen. Det undersøker faktorer som personlighet, holdninger, oppfatninger, motivasjon og beslutningsprosesser.
Målet er å forstå hvordan enkeltpersoner bidrar til organisasjonens effektivitet, og hvordan de reagerer på ulike arbeidsrelaterte situasjoner.
2. Gruppe-/teamnivå
På dette nivået flyttes fokuset fra individuell atferd til atferden i grupper eller team i organisasjonen. Det innebærer å studere gruppedynamikk, nettverksutvikling, kommunikasjonsmønstre, lederstiler, makt og politikk samt konflikthåndtering.
Det er faktisk atferden som avgjør om en samling enkeltpersoner er en gruppe eller et team. Å forstå gruppeatferd bidrar til å forbedre samarbeidet, styrke teamets prestasjoner og håndtere konflikter.
3. Organisasjonsnivå
Dette nivået zoomer ut for å undersøke den overordnede organisasjonsstrukturen, kulturen, retningslinjene og prosessene som former den kollektive atferden til enkeltpersoner og grupper.
Det ser på hvordan organisasjonens utforming, kultur og det eksterne miljøet påvirker de ansattes atferd og organisasjonens effektivitet.
Å forstå atferd på organisasjonsnivå bidrar til strategiske beslutninger, endringsledelse og fremming av innovasjon.
De viktigste elementene i organisatorisk atferd
Organisatorisk atferd består av flere elementer. Samspillet mellom disse elementene former dynamikken i en organisasjon og påvirker hvordan enkeltpersoner og grupper oppfører seg.
Her er noen spørsmål du kan vurdere for enkelte av de mest kritiske elementene:
1. Kommunikasjon
- Åpenhet: Oppmuntrer vi til åpen dialog? Hva er tilbakemeldingsmodellen vår (hyppighet, format, formalitet/uformalitet osv.)? Hvordan deler vi informasjon, og på hvilke nivåer i organisasjonen?
- Tydelighet: Hvordan sikrer vi at informasjonen er lett å forstå for alle? Foretrekker vi kortfattethet? Hvilke kommunikasjonsverktøy forventer vi at folk skal bruke, og hvordan (f.eks. Slack, e-post, presentasjoner, møter, intranett)?
- Lytting: Verdsetter vi det å lytte like mye som, eller mer enn, det å snakke? Forstår vi hvordan vi kan vise aktiv lytting?
2. Teamarbeid
- Samarbeid: Hvordan samarbeider vi i team og på tvers av funksjoner? Belønnes folk for å arbeide isolert eller for å arbeide sammen?
- Tillit: Hvor høy grad av psykologisk trygghet er det i organisasjonen? Vet lederne hvordan de bygger tillit i teamene sine?
- Konfliktløsning: Er det trygt å være uenig på en konstruktiv måte i denne organisasjonen? Hvordan løser vi konflikter på en konstruktiv måte?
3. Ledelse
- Prioritering: Identifiserer og fokuserer vi på arbeidet som gir mest verdi? Hvordan evaluerer og omprioriterer vi arbeidet kontinuerlig? Hvordan fjerner vi oppgaver og prosjekter med lav verdi?
- Beslutningstaking: Hva er beslutningsmodellen vår? Hvordan sikrer vi at beslutningstakere får de riktige innspillene og anbefalingene? Når vi har tatt en beslutning, støtter vi den og forsøker å sikre et vellykket resultat?
- Utvikling av medarbeidere: Hvordan støtter vi proaktivt utviklingen av teamene våre? Gir vi regelmessig veiledning og mentorskap?
4. Tilpasningsevne
- Endringssmidighet: Er vi villige til å tilpasse oss endringer i virksomheten/organisasjonsstrukturen/prosessene/teknologiene? Er vi åpne for å gå ut av komfortsonen vår og eksperimentere?
- Læring: Ser vi etter muligheter for kontinuerlig vekst og utvikling? Tilbyr vi læringsmuligheter og ressurser? Belønnes folk for kontinuerlig læring?
- Kontinuerlig forbedring: Ser vi på arbeidet som iterativt? Streber vi kontinuerlig etter forbedringer i prosesser, produkter og tjenester?
5. Ansvarlighet
- Eierskap: Tar vi ansvar for handlingene våre og leveransene våre? Innrømmer vi proaktivt feilene våre og forsøker å rette dem opp?
- Oppfølging: Leverer vi i henhold til forpliktelsene våre som lovet? Er vi pålitelige? Hvordan holder vi proaktivt andre informert om fremdrift og tilbakeslag?
- Kritisk tenkning: Analyserer vi problemer objektivt? Hvordan tar vi flere perspektiver i betraktning? Har vi selvinnsikten som trengs for å forstå hvordan vi bidrar til problemet og/eller løsningen?
6. Teknologi
- Interne digitale verktøy: Hvilke digitale verktøy har vi på plass (f.eks. e-post, meldinger, prosjektstyringsverktøy, læringsstyringssystem osv.)? Hvilke verktøy mangler vi som kunne hjulpet oss med å samarbeide bedre?
- Automatisering/AI: Hvilken automatisering/AI har vi tatt i bruk for å håndtere rutineoppgaver? Benytter de ansatte seg av automatisering, eller er de redde for den?
- Analyse: Hva gjør vi med dataene vi samler inn? Hvordan bruker vi analyser til å støtte innovasjon og innsikt?
7. Struktur
- Hierarki: Støtter eller hindrer nivåene i hierarkiet vårt produktiviteten? Hvordan er kommunikasjonskanalene og metodene for beslutningstaking definert gjennom organisasjonens nivåer?
- Tydelighet i roller: Har vi tydelig definert ansvarsområdet for hver rolle? Hvordan vet medarbeiderne hvordan rollene og ansvarsområdene deres passer inn i teamet, det tverrfunksjonelle teamet og organisasjonen?
- Kulturell tilpasning: Hvordan støtter organisasjonsstrukturen vår opp under oppdraget og verdiene våre (eller gjør den ikke det)? Endrer vi strukturen etter behov for å oppmuntre til atferden vi ønsker at medarbeiderne skal vise?
Slik fastslår og fremmer du organisatorisk atferd
Det trenger ikke å være overdrevent komplisert å fastslå og fremme felles organisatorisk atferd.
Disse praktiske trinnene hjelper deg med å identifisere ønsket atferd, kommunisere den på en tydelig måte og innarbeide den i organisasjonens arbeidsmetoder.
1. Identifiser nøkkelatferden
Å identifisere nøkkelatferden innebærer å innhente og analysere flere aspekter ved organisasjonen, både formelle og uformelle.
Gå gjennom organisasjonens oppdrag, visjon og verdier
Språket som brukes i disse erklæringene, fremhever ofte atferden som er viktigst for organisasjonen (f.eks. teamarbeid, kreativitet, påvirkning og fremtidsfokus).
Vurder hvilken atferd som kreves for å oppfylle disse kompetansene. Et oppdrag som innebærer å skape den beste brukeropplevelsen, kan for eksempel kreve atferd som nysgjerrighet, iterasjon og empati.
Gå gjennom målene for organisasjonen og/eller teamet
Bryt målene ned i aktivitetene som kreves for å nå dem, og vurder deretter hvilken atferd som støtter hver aktivitet. Målet om å forkorte tiden fra produktutvikling til markedsføring kan for eksempel kreve atferd som besluttsomhet, tilpasningsevne og prioritering.
Observer eksisterende normer på arbeidsplassen
Dette er atferden som allerede vises konsekvent av medarbeiderne. Det omfatter blant annet hvordan beslutninger tas, hvordan medarbeiderne kommuniserer med hverandre, og hvordan de håndterer endringer.
Innhent tilbakemeldinger
Spør medarbeidere på alle nivåer om hvilken atferd de ser som skaper verdi, og hvilken atferd som står i veien.
2. Beskriv hvordan det ser ut å vise atferden på en effektiv måte
Når du har identifisert nøkkelatferden, lager du konkrete beskrivelser av hvordan det ser ut å vise den i organisasjonens kontekst.
Disse «atferdsbeskrivelsene» bør inneholde konkrete eksempler på hvordan atferden skal vises, formulert i et enkelt og lettfattelig språk.
Amazon har for eksempel beskrevet den forventede atferden sin i en liste over ledelsesprinsipper, hvor ett av dem er «Gjør deg fortjent til tillit».
Atferdsbeskrivelsen deres for «Gjør deg fortjent til tillit» er: «Ledere lytter oppmerksomt, snakker ærlig og behandler andre med respekt. De er åpne om egen selvkritikk, selv når det føles ubehagelig eller pinlig. Ledere tror ikke at deres egen eller teamets kroppslukt lukter som parfyme. De sammenligner seg selv og teamene sine med de beste.»
Du kan også gi rollespesifikke eksempler. Når det gjelder å gi og be om tilbakemeldinger jevnlig, kan det se slik ut:
- Ledere har ukentlige én-til-én-møter med hvert teammedlem for å gi støtte og veiledning, gir positive og konstruktive tilbakemeldinger i øyeblikket under arbeidsøkter og ber formelt om tilbakemeldinger fra direkte underordnede og kolleger to ganger i året.
- Medarbeidere uten personalansvar ber proaktivt om tilbakemeldinger fra ledere og kolleger for å forbedre prestasjonene sine, ber formelt om tilbakemeldinger én gang i året som en del av prosessen ved årets slutt, og gir jevnlig rettidige, positive og konstruktive tilbakemeldinger til ledere, teammedlemmer og tverrfunksjonelle samarbeidspartnere.
Du kan også utvikle opplæringsressurser, inkludert øvelser som gir medarbeiderne mulighet til å lære om og øve på nøkkelatferd i trygge omgivelser, samt verktøy for egenvurdering som gjør det mulig å sammenligne egen atferd med standarden.
More Articles
3. Integrer atferden i personalverktøy og -prosesser
For at atferden virkelig skal få fotfeste, må forventningene og ansvaret integreres i måten dere rekrutterer, vurderer og belønner medarbeidere på, ved hjelp av insentivprogrammer på arbeidsplassen.
- Inkluder forventninger til atferd i stillingsbeskrivelser og i spørsmålene dere stiller under intervjuprosessen.
- Introduser medarbeiderne for atferden som en del av introduksjonen for nyansatte.
- Inkluder atferdsmål som en del av dokumentet for målsetting.
- Tilby opplæringsressurser og støtte for å utvikle, forsterke og skalere atferden.
- Gi jevnlig tilbakemelding på hvor godt medarbeiderne viser atferden i arbeidet sitt.
- Bruk atferd som grunnlag for formell og uformell anerkjennelse av medarbeidere og belønning.
Kasusstudie om organisatorisk atferd: Fokus på et produktteam
Nylig jobbet jeg med et produktteam som trengte å endre noen atferdsmønstre som hadde vært inngrodd over lang tid.
De utviklet et bredt utvalg av produkter som de solgte i så små mengder at de ikke bidro nevneverdig til resultatet.
Det tok like mange arbeidstimer å lage et produkt som bidro med 2 % av det totale salget, som et produkt som bidro med 20 %!
Samtidig kom hvert trinn i utviklingsprosessen ut av kurs, fordi medarbeiderne tok opp igjen beslutninger som allerede var tatt.
Teamet hadde allerede identifisert at det var nødvendig å effektivisere produkttilbudet og arbeide mer effektivt, men selskapet gjennomførte en omfattende omorganisering som reduserte det totale antallet ansatte. Som et resultat ble det enda viktigere at teamet arbeidet på en annen måte.
Teamlederne samarbeidet om å:
- Skissere Fra/Til-tilstanden tydelig. De gikk for eksempel fra å gi meningsbaserte tilbakemeldinger på produkter til å gi datadrevne tilbakemeldinger på produkter.
- Identifisere atferd som var i tråd med selskapets verdier, og tydeliggjøre atferdsbeskrivelser for hver av dem. Den overordnede atferden «hold det enkelt» kan for eksempel innebære «Spørre oss selv om dette arbeidet vil bidra på en meningsfull måte til å nå målene våre» og «Bruke tid på det som skaper mest verdi, og ta snarveier andre steder».
- Gjennomføre en heldagssamling med den utvidede ledergruppen for å introdusere atferden, diskutere hvordan de skulle vise den gjennom en kommende milepæl i produktutviklingsprosessen, og bli enige om hvordan de skulle holde seg selv, teamene sine og hverandre ansvarlige.
- Samles igjen etter milepælen for å diskutere hva som gikk bra, hvor de møtte utfordringer, og hva de ville justere til neste milepæl.
Heldigvis rapporterte både teamet og de tverrfunksjonelle samarbeidspartnerne deres merkbare forbedringer ved milepælen, blant annet et mer fokusert produktsortiment og mindre diskusjon om produkter med lav verdi.
Lederne planlegger å gjenta prosessen før hver kommende milepæl, helt til atferden blir en selvfølge for teamet.
Handlingsrettede hovedpunkter
Vi har gått gjennom ganske mye (takk for at du ble med!), så her er tre handlingsrettede hovedpunkter du bør ha fremst i tankene når du tenker på organisatorisk atferd i organisasjonen din:
- Etabler og definer nøkkelatferd: Identifiser atferd som samsvarer med organisasjonens verdier, mål og normer på arbeidsplassen. Utarbeid deretter tydelige atferdsbeskrivelser som gir konkrete eksempler på hvordan denne atferden bør komme til uttrykk i den daglige driften.
- Integrer atferd i HR-prosessene: Bygg inn den ønskede atferden i sentrale HR-verktøy og -prosesser, for eksempel stillingsbeskrivelser, medarbeidersamtaler, opplæring og anerkjennelsesprogrammer. Denne tilnærmingen fremmer ansvarlighet og sørger for at medarbeidernes handlinger samsvarer med organisasjonens mål.
- Frem en veksttankegang: Oppmuntre til åpen dialog, jevnlige tilbakemeldinger og kontinuerlig læring for å hjelpe medarbeiderne med å justere atferden sin, fremme psykologisk trygghet og styrke tilpasningsevne og innovasjon på tvers av team.
Abonner på People Managing People-nyhetsbrevet
For mer veiledning om hvordan du utvikler organisatorisk atferd og andre strategier for mennesker og kultur, kan du abonnere på People Managing People-nyhetsbrevet, et ukentlig nyhetsbrev som deler kunnskap og ekspertise for å hjelpe deg med å utvikle karrieren din og skape større innvirkning i organisasjonen din.
