Kontorsnacks: Sarah-Jayne Lehtinen

Becca Banyard

Det er flott å ha deg her, Sarah-Jane. Jeg vet at du har hatt en variert karriere, så kan du fortelle oss litt om hvordan du kom dit du er i dag? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Jeg startet karrieren i klasserommet som lærer på barneskolen, der jeg underviste femteklassinger. Det var utrolig morsomt og akkurat slik du kan forestille deg. Men fordi jeg har bodd i USA og Canada, er alle kvalifikasjonene mine amerikanske. Så da mannen min og jeg bestemte oss for å flytte tilbake til Ontario, som er hjemstedet mitt, måtte jeg få kvalifikasjonene mine vurdert av OCT.

Det var et opphold, så jeg tenkte «Hmm. Greit. Ikke noe problem. La meg bare se hva som finnes der ute.» Og det dukket opp en mulighet hos et selskap innen luftfartsteknikk, på en ettårig vikariatkontrakt for foreldrepermisjon, og jeg tenkte «Dette er perfekt. Jeg kan fullføre kontrakten, og så kan jeg være klar til å undervise i klasserommet igjen neste høst.»

Men jeg forelsket meg i næringslivet, og i løpet av denne kontrakten innså jeg noe om meg selv som jeg aldri hadde vært klar over: Jeg er svært prosessorientert. Jeg begynte å identifisere alle disse operasjonelle effektiviseringene før jeg engang visste hva Six Sigma og hele konseptet med operasjonell effektivisering var. Etter hvert gikk jeg til presidenten og sa «Vi har alle disse siloene, og det vi virkelig må gjøre for å samle teamet, er å slå sammen disse områdene av virksomheten, slik at vi kan samles som et team og virkelig samarbeide godt.»

Han tok på en måte dette med seg og tenkte over det, og til slutt slo han sammen alle disse områdene. Deretter fikk jeg lede hele området og rapportere direkte til ham. Så jeg bare kastet meg ut i det, prøvde det og ga det en sjanse, og det var fantastisk. Jeg fikk mange muligheter til å lære.

Etter det besto de fleste jobbene mine i å gå inn i noe som ikke var særlig veldefinert, og i å få muligheten til å prøve noe nytt. Jeg fortsatte å gå gjennom de åpne dørene og tenkte: La oss se hvor dette fører meg. Da jeg kom tilbake til Ontario, var det første gang jeg tenkte «Jeg vil være bevisst på karrieren min. Jeg vil finne en virkelig god kultur. Jeg ønsker en sterk visjon, og jeg vil ha noe jeg gleder meg til å gjøre hver dag», fordi selskapet innen luftfartsteknikk var spennende, men ikke hadde en god kultur.

Og for meg har Prodigy vært en utrolig reise, fordi det alltid finnes masse arbeid å gjøre for alle som er villige til å prøve, samtidig som vi har en virkelig god kultur.

Engasjement handler om å forstå menneskene dine og virkelig vite hva som driver dem, og hva som begeistrer dem. Det er da du kan tilpasse rollen til individet. Men når du ser at noe ikke stemmer, er det da du må lære lederne dine å oppdage det og stille de riktige spørsmålene for å identifisere «Hva er styrkene til denne personen? Hva gjør de?»

Becca Banyard

Det var en fantastisk reise. Hva ville du sagt til en HR-leder eller HR-direktør som er del av en organisasjon med en god bedriftskultur, men som ikke har det engasjementsnivået du opplevde da du jobbet innen luftfartsteknikk?

Sarah-Jayne Lehtinen

Ja, det handler om å forstå om du har mennesker som passer til rollen, og om de er begeistret for å gjøre arbeidet. For meg den gangen var det ikke slik at det ikke fantes viktig arbeid å gjøre, det var bare ikke like interessant for meg. 

Engasjement handler om å forstå menneskene dine og virkelig vite hva som driver dem, og hva som begeistrer dem. Det er da du kan tilpasse rollen til individet. Men når du ser at noe ikke stemmer, er det da du må lære lederne dine å oppdage det, stille de riktige spørsmålene og identifisere «Hva er styrkene til denne personen? Hva gjør de?»

Jeg vet at mitt ideelle område er å bli kastet inn i et svært tvetydig og komplekst problem. Ikke alle liker det; noen liker strukturerte, repetitive oppgaver der de kan fokusere på å forbedre dem. Finn disse personene til disse rollene, for det er virkelig viktig – det finnes noen for alt. Det handler bare om hvorvidt du har den rette personen.

Vi reduserer ikke kontorarealet vårt fordi vi er overbevist om at folk kommer til å ønske å komme tilbake. Selv om de ikke gjør det med en gang, kommer folk over tid gradvis til å finne veien tilbake når de føler seg komfortable med det.

Becca Banyard

Det er flott, takk. Så la oss snakke litt om et aktuelt tema innen HR  akkurat nå, nemlig fjernarbeid. Tror du det har kommet for å bli? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Jeg tror det, i en eller annen form. Jeg synes fjernarbeid gir en fantastisk fleksibilitet fordi man slipper å pendle og får bedre mulighet til å integrere privatlivet med arbeidslivet.

Derfor tror jeg at en del av det absolutt har kommet for å bli. Men tror jeg at det vil fortsette i sin helhet, eller slik det er i dag? Nei. Vi er mennesker som er opptatt av fellesskap. Utfordringen har vært hvordan man kan bidra til å holde dette fellesskapet samlet når man faktisk ikke er sammen. 

Relatert lesning: Den beste programvaren for videointervjuer

Becca Banyard

Helt klart. Jeg er definitivt en av dem som trenger fellesskap. Jeg har tilpasset meg fjernarbeid, men det har absolutt ikke vært førstevalget mitt. Hva har Prodigy bestemt når det gjelder fjernarbeid for virksomheten i fremtiden?

Sarah-Jayne Lehtinen

Vi fortsetter å satse på fjernarbeid, og vi kaller det «kontor valgfritt». Men vi reduserer ikke kontorarealet vårt fordi vi er overbevist om at folk kommer til å ønske å komme tilbake. Selv om de ikke gjør det med en gang, kommer folk over tid gradvis til å finne veien tilbake når de føler seg komfortable med det. 

Så vi må jobbe med hvordan vi kan fungere effektivt sammen i en hybrid arbeidshverdag. Det kommer definitivt til å bli noen utfordringer underveis. Vi ønsker ikke å ignorere de ansatte som jobber eksternt eller behandle dem som annenrangs borgere. Det er det vi ikke ønsker.

Vi må fokusere mye på den hybride delen, men vi kommer absolutt til å omfavne den og beholde dette alternativet for alltid.

Becca Banyard

Det er flott. Jeg tror mange selskaper fremover sannsynligvis kommer til å velge en hybridmodell. Jeg vil gjerne vite hvordan dere går frem for å holde de ansatte engasjerte og friske uten den vanlige kontakten i fellesskapet og på kontoret i perioden dere jobbet helt eksternt. 

Sarah-Jayne Lehtinen

Ja, det har vært en morsom øvelse i å virkelig tøye kreativiteten og innovasjonsevnen. Vi begynte med noen enkle ting, som en daglig utfordring for de som jobbet eksternt. Vi har en egen Slack-kanal som alle kan bli med i, og hver dag gir vi den et nytt tema. 

Det er ganske enkelt et spørsmål, som i dag var «Hva er favorittbiografien din?» Forrige fredag, den 13., var det «Hva er favorittskrekkfilmen din?» Alle legger ut enten bilder, finner bilder på internett eller bruker bare ord for å svare på spørsmålet. 

Det har vært en veldig morsom måte å se og bli kjent med folk på en annen måte, og vi har også vært mye mer bevisste på å sette av tid til kaffe. Vi har en bot som er integrert i Slack, og den setter folk sammen to og to, fordi det er dette som mangler i den eksterne arbeidshverdagen: de spontane samtalene ved vannkjøleren og over en kopp kaffe. 

Det er der kreativitet og innovasjon kan oppstå fra et forretningsperspektiv, men det handler også om å bygge relasjoner med de ansatte. Derfor har denne kaffetiden vært en flott måte å sette i gang kontakt mellom andre enn dem man jobber sammen med til daglig, og det har vært fantastisk. 

På Oakville-kontoret har vi også et treningssenter, og vi hadde en person ansatt på stedet som holdt treninger og ledet timer. Da vi gikk over til fjernarbeid, gjorde hun det samme, men det så også litt annerledes ut. Noen ganger var det timer, men andre ganger dukket det opp i alles kalender på ettermiddagen som en veiledet tøyeøkt eller meditasjon. 15–30 minutter der man bare stopper opp. Tar seg et øyeblikk og trekker pusten dypt. 

Det er virkelig fantastisk, og det har vært mange måter å samle folk rundt temaet trening og velvære på også. 

I tillegg kjøpte vi medlemskap til spill som spørrekonkurranser av Kahoot-typen, og det finnes så mange kreative grupper der ute som arrangerer virkelig fantastiske aktiviteter. Forrige uke gjorde teamet mitt og jeg noe som het «Bare skikkelig moro»-arrangementet. Det besto av raske, tilfeldige leker som «Hva ville du helst?» og «To sannheter og en løgn», men man måtte holde ned en finger hvis man hadde gjort det før.

Så det har vært mange forskjellige aktiviteter for å bli bedre kjent med hverandre, knytte folk sammen og bare stoppe opp for å ha det gøy.

Ledere har et stort press på seg, og rollen deres har endret seg mye gjennom covid-19 og dette arbeidsmiljøet. Derfor har det vært svært nyttig for oss å kunne høre hva de hører, hvilke bekymringer som kommer fra de ansatte mer generelt og på tvers av ulike nivåer, og deretter kunne omsette dette til handlingsplaner som organisasjon.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Becca Banyard

Jeg liker det, alt høres ut som virkelig gode ideer. Jeg liker spesielt godt å ha den personlige treneren booket inn i kalenderen. Jeg synes det er en så god idé for alle som lytter. Hva het Slack-appen dere bruker til kaffetid? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Donut App, den er flott fordi du kan legge den inn i en kanal. Vi la den inn i lederkanalen vår, så du vet med én gang at dere har noe til felles fordi dere begge er personalledere. 

Vi la den også inn i kaffetiden, slik at hvem som helst kan møte hvem som helst fra hele selskapet, eller du kan legge den inn i teamet eller avdelingen din. Avdelingen min består nå av 35 personer, så det er vanskelig å finne tid til dette.

Becca Banyard

Ja. Det er en virkelig flott idé. Når man jobber eksternt og prøver å balansere privatliv og arbeidsliv, hva synes du selskaper bør gjøre for å hjelpe ansatte med å unngå utbrenthet?

Sarah-Jayne Lehtinen

Vel, jeg tror vi er i en unik situasjon fordi vi har vært i dette i 17 måneder nå, og det kommer stadig mer forskning som viser at moralen synker og at utbrentheten øker. Det skyldes ikke bare arbeidet, men også at vi ble kastet inn i en situasjon der vi kanskje må håndtere barnepass, utdanning, isolasjon og ensomhet. Det er så mange faktorer. 

Alle er plaget av noe vi ikke var plaget av før, men nå kommer dette på toppen av alt annet. I tillegg har vi den globale situasjonen som vi prøver å håndtere, og som påvirker oss alle.

Det finnes derfor ikke nødvendigvis én bestemt løsning, men det vi definitivt har sett, er hvor viktig det er å samle inn tilbakemeldinger og ta i bruk de ansattes stemmer – ikke fordi vi kan gjøre alt de ber om, men fordi vi i det minste kan begynne å innføre ulike fleksible løsninger, og det hjelper oss med å prioritere. 

Vi vet hvordan vi skal utruste lederne våre. Ledere har et stort press på seg, og rollen deres har endret seg mye gjennom COVID og dette nye arbeidsmiljøet. Derfor har det vært svært nyttig for oss å kunne høre hva de hører, hvilke bekymringer som kommer fra de ansatte mer generelt og på tvers av ulike nivåer, og deretter omsette dette til handlingsplaner som organisasjon.

Becca Banyard

Hvor ofte samler dere inn tilbakemeldinger fra de ansatte?

Sarah-Jayne Lehtinen

Vi gjennomførte faktisk nettopp en medarbeiderundersøkelse, men det avhenger litt av hva som skjer. Vi bruker pulsmålinger og andre undersøkelser. Akkurat nå er ikke et typisk tidspunkt, siden vi også snart skal lansere en undersøkelse om rettferdighet, mangfold og inkludering, fordi vi samtidig arbeider med å utvikle den strategien.

Derfor har vi delt det inn i flere temaer, samtidig som vi prøver å finne ut hva som foregår, og deretter vite hvor vi skal gå mer i dybden. 

Becca Banyard

Det er flott, og fortsatt med utgangspunkt i temaet utbrenthet og medarbeidertilfredshet: Hvordan måler dere om de ansatte er fornøyde eller ikke?

Sarah-Jayne Lehtinen

Vi bruker Culture Amp, og vi bruker engasjementsskårer og opplevelsesfaktorer. Engasjement består av noen ulike nøkkelkomponenter, men så har vi også neste nivå, nemlig opplevelsesfaktorene: Hvilke ulike faktorer påvirker de ansattes opplevelse?

Vi har opplevd Culture Amp som et virkelig godt verktøy for å gjøre dette på en trygg og anonym måte, samtidig som vi sørger for å ha oversikter og rapportering slik at vi kan følge opp og sette i gang tiltak. For når alt kommer til alt: Hvis vi ikke gjør noe med denne informasjonen, hvorfor spør vi da i det hele tatt? 

Becca Banyard

Ja, det er et godt poeng. Jeg vil gjerne skifte tema litt og snakke om ledelse igjen. Du nevnte at ledere er viktige. Hvordan ser du på rollen deres i en organisasjon? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Ledere har båret mye av byrden ved endringene i situasjonen. Tidligere handlet rollen deres i stor grad om strategisk visjon, å skape tydelighet, samle teamet rundt et felles mål, fjerne hindringer, gi den enkelte tilbakemeldinger på prestasjoner og veilede dem i hvordan de kunne fortsette å utvikle seg.

Nå kommer også den ekstra støtten knyttet til det som skjer i livet deres, og forsøket på å finne ut hvor den enkelte befinner seg. Det handler ikke bare om utfordringene i prosjektet, men også om personlige utfordringer.

Det er kanskje ikke et faktisk hinder som hindrer meg i å fullføre dette prosjektet, men kanskje har jeg et barn i bakgrunnen som ikke gir meg mer enn 30 minutter med konsentrert arbeid, og jeg kan ikke gjøre den kreative delen fordi jeg trenger lengre perioder med fordypet arbeid. 

Det er derfor lederrollen virkelig har utviklet seg, og ledernes rolle er blitt enda viktigere.

Hvis du blir kjent med kollegene dine og forstår hva styrkene deres er, vet du hvem du skal henvende deg til når du trenger ekstra støtte. Dette er et program vi først innførte i ledergruppen vår, og nå ruller vi det ut til direktørene våre.

Becca Banyard

Har dere noen opplæringsprogrammer for ledere eller andre i lederstillinger som kan bidra til å utvikle lederne deres?

Sarah-Jayne Lehtinen

Ja. Vi har et ganske enkelt introduksjonsløp for nye ledere: Hva vil det si å være leder i Prodigy? Hva er de viktigste prosessene våre? Men også: Hva mener vi er definisjonen på en god leder? 

Vi har ulike ressurser, og vi går gjennom forskjellige casestudier samt coaching, empati og hvordan dette kan brukes i praksis. Vi har også begynt å fokusere på hva som skjer etter opplæringen for nye ledere, gjennom et lederutviklingsprogram. 

I hovedsak er dette et program der vi samler ledere i grupper, og deretter snakker de om hvordan de bruker materialet i hverdagen. Målet er ikke å lære bort materialet på nytt, fordi vi forstår at alle har hørt det før, men det fungerer mer som en påminnelse om materialet, en oppmuntring til å ta i bruk konseptene og en gjennomgang av det de kan ha utfordringer med som ledere i hverdagen, eller det som dukker opp for dem når vi går gjennom de viktigste prosessene våre.

Hvis vi for eksempel nærmer oss en medarbeidersamtale om prestasjoner eller en lønnsgjennomgang, spør vi dem hvilke utfordringer de har, og hvordan vi kan bruke disse prinsippene i praksis. Hva har fungert bra, og hva har ikke fungert bra? Vi engasjerte et eksternt coachingselskap som kommer inn og gjennomfører øktene for oss.

Vi har økter to ganger i måneden. Den ene er mer som en workshop, mens den andre er mer som en coachingsirkel – en svært fasilitert økt der de også lærer å støtte seg på og dra nytte av kollegene sine, fordi alle har forskjellige styrker.

Hvis du blir kjent med kollegene dine og forstår hva de er gode på, vet du hvem du kan gå til når du trenger ekstra støtte. Dette er et program vi først lanserte med ledergruppen vår, og nå ruller vi det ut til direktørene våre. 

Målet er at alle skal delta i dette programmet, fra opplæringen for nye ledere, der de lærer hva Prodigy handler om, til lederutviklingsprogrammet, der de fortløpende utvikler hverandre og driver med coaching. 

Relatert lesning: 10 beste programvarer for lønnskompensasjon til ansatte

Becca Banyard

Det høres ut som et fantastisk program, for jeg vet at mange selskaper ikke har noe formelt som dette på plass. Du nevnte at Prodigy har en oppfatning av hva de mener en god leder er. Har du noe imot å dele den med meg? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Mye av det kommer fra Googles Project Oxygen. De kom frem til ti ulike kjennetegn på hva det vil si å være en god leder, og derfor går vi gjennom Googles Project Oxygen med alle ledere. En fantastisk ressurs.

Deretter går vi gjennom kulturverdiene våre, og det vi også gjorde, var å identifisere fem kjernekompetanser som bidrar til å samordne og fremme kulturverdiene, og hvordan dette kommer til uttrykk på hvert nivå i organisasjonen. Hva betyr disse kjernekompetansene for et teammedlem, en leder, en direktør, en visepresident og en del av toppledelsen?

Vi arbeider med disse kjernekompetansene fordi de til syvende og sist gir et mer objektivt mål på hvordan du gjør det, og hvordan du håndterer situasjoner. Kompetansene støtter kulturverdiene våre og sørger for at de står sentralt i alt vi gjør. 

En av tingene jeg alltid spør om, er «Trenger du at jeg følger opp, samarbeider med deg eller veileder deg?» Og teamet mitt kommer til meg og sier «Jeg trenger faktisk virkelig at du følger opp akkurat nå, så kan du gå gjennom dette sammen med meg for å forsikre deg om at jeg har forstått det?» Og da er svaret «Ja, selvfølgelig.»

Becca Banyard

Fantastisk. Og når det gjelder din personlige lederstil, er det noe du henter inspirasjon fra eller baserer den på? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Min personlige stil er i stor grad påvirket av min kjærlighet til lagidrett. Det handler virkelig om å være en trener. En trener kan ikke gå ut på banen og spille på vegne av spilleren. Treneren må kunne sette spilleren i stand til å løpe ut og gjøre jobben selv, slik at spilleren til syvende og sist lykkes. Derfor har jeg fokus på individet og det vedkommende trenger, men også på å ta et skritt tilbake og se hvordan laget fungerer sammen.

Jeg liker å bruke analogier fra lagidrett i livet, fordi de virkelig kan brukes på så mye. Du må fokusere på individet, du må fokusere på en bestemt posisjon eller et område på banen, og samtidig må du se på laget som helhet for å sikre at alle presterer på sitt beste i hver eneste posisjon.

En av tingene jeg alltid spør om, er «Trenger du at jeg følger opp, samarbeider med deg eller veileder deg?» Og teamet mitt kommer til meg og sier «Jeg trenger faktisk virkelig at du følger opp akkurat nå, så kan du gå gjennom dette sammen med meg for å forsikre deg om at jeg har forstått det?» Og da er svaret «Ja, selvfølgelig.» 

Jeg har erfart at når man bruker disse ordene i vanlige samtaler, blir det lettere å be om mer hjelp med én ting og mindre hjelp med en annen. Det har vært svært nyttig for meg. 

Becca Banyard

Det liker jeg. Jeg synes sportsanalogien er så god. En leder kan ikke faktisk spille på banen, men må trekke seg tilbake og trene laget – det er en flott måte å beskrive det på.

Sarah-Jayne Lehtinen

Det går tilbake til tiden da jeg jobbet som lærer på barneskolen. Suksess er ikke at jeg setter meg ned og gjør leksene for barnet. Suksess er at jeg veileder barnet frem til et punkt der det forstår det og kan gjøre det selv. 

Vi vil lære folk å fiske, ikke fiske for dem. Det er en gammel analogi, men den er så viktig og så treffende. Det er en fiasko når jeg må gjøre det for dem. Og det er en fiasko for begge parter – det hjelper ingen med å føle seg bra.

Du må gi dem riktig nivå av støtte, og det er her ordene «trenger du at jeg skal føre tilsyn, samarbeide med deg eller veilede deg?» kommer inn, men de bør gjøre det selv. Og så kan vi til slutt feire sammen fordi de gjorde en så flott jobb. 

Becca Banyard

Det er virkelig flott. Og jeg synes det å stille folk disse tre forskjellige spørsmålene er en så smart måte å gjøre ting på, fordi folk ikke alltid trenger samme nivå av støtte i ulike oppgaver eller prosjekter.

Sarah-Jayne Lehtinen

Nettopp. Som HR-person har du kanskje jobbet mye med arbeidsforhold, så du tenker «Dette har jeg kontroll på», men kanskje du aldri har lansert et program for hele virksomheten, så da blir det mer «Nei, jeg vil gjerne ha litt ekstra støtte».

Becca Banyard

Absolutt. Så for å skifte tema igjen: Jeg vet at du er opptatt av å bruke data som grunnlag for strategien din. Hvilke typer måltall ser du på? 

Sarah-Jayne Lehtinen

Jeg ser på mange måltall. Jeg elsker analyse og hvordan dette nå får stadig større betydning, særlig innen HR.

Vi har individuelle KPI-er og måltall, vi har underavdelinger – det er flere funksjoner i teamet mitt, og hver funksjon har sitt eget sett med måltall – så har vi avdelingsmåltall, og i tillegg måltall for organisasjonens helse. 

Det jeg bruker mye tid på å rapportere til ledergruppen, er organisasjonens helse, for eksempel «Hvordan vokser vi?»

Og når du ser på utviklingen i antall ansatte, leder det oss naturligvis til å snakke om ansettelser. Hvordan ser ansettelsene ut? Har vi en sunn medarbeiderutskifting? Når det gjelder ansettelser, ser vi også på kvaliteten, ikke bare antallet, på de vi ansetter, for vi kan ansette alle i tide og akkurat når folk ønsker det, men hvis det ikke er de riktige ansettelsene, kommer de bare til å slutte, og til syvende og sist hjelper det ingen. 

Vi ser også på ansiennitet, ikke bare for å forstå sammensetningen av organisasjonen slik den er nå, men også ansienniteten til dem som slutter. Finnes det noen tegn der? Slutter folk på et bestemt tidspunkt i karrieren hos Prodigy, og hvorfor eller hvorfor ikke?

Og så har vi medarbeiderundersøkelsen. Medarbeiderundersøkelsen dekker engasjement, men også faktorer som påvirker medarbeideropplevelsen, og der kan vi virkelig se på mange ulike deler av programmet vårt og de overordnede prioriteringene for hva vi bør fokusere på, basert på det som kommer frem i undersøkelsen.

Vi kan for eksempel se på delen om introduksjon av nyansatte. Hvordan var introduksjonen? Den henger sammen med medarbeiderundersøkelsen, men det er litt andre spørsmål når du er ny, fordi du har et annet perspektiv. Så vi ser på alt fra kandidatopplevelsen, til opplevelsen av introduksjonen, til opplevelsen av medarbeiderreisen midtveis, og deretter har du opplevelsen av avslutningen.

Medarbeiderundersøkelsen vår dekker altså hvert eneste punkt i medarbeiderreisen. Den har både en kvantitativ og en kvalitativ del, og så ser vi også på prestasjoner. 

Relatert lesning: 25 nyttige spørsmål til avslutningsintervjuet + mal

Når vi ser på prestasjoner, deler vi det opp på noen forskjellige måter. Vi ser på hvor mange topprestatører vi har, hvor mange som befinner seg i mellomsjiktet, og hva vi gjør med det. Hvordan sørger vi for at alle yter sitt beste?

Men vi kobler også dette sammen med forretningsresultater. Hvis vi ser på prestasjonene til et bestemt team, spiller det ingen rolle om alle presterer på topp eller ikke. Hvordan gjør teamet det? Oppnår de forretningsresultatene vi trenger? Kanskje det er noe som ikke fungerer i teamsammensetningen, så vi må se nærmere på den, og noen ganger kan det å bytte ut én person virkelig gi bedre forretningsresultater fordi teamsammensetningen blir bedre.

Og til slutt har vi total belønning. Vi ser på hvordan vi er posisjonert i markedet, og hva konkurrentene gjør. Vi ser også på hvilke nye krav som kommer fra et ansettelsesperspektiv. Hva tjener de? Og når folk slutter, hva går de til? Kommer de til å tjene 10,000-20,000 mer, eller er det en annen del av den totale belønningen de går etter?

Når vi legger alt dette sammen, i tillegg til hvor vi befinner oss i markedet og vår egen struktur, kan vi se den overordnede helsen vår. 

Jeg føler at det å introdusere medarbeiderreisen og medarbeideropplevelsen virkelig har hatt stor betydning for hvordan vi ser på de typiske HR-prosjektene. Det handler om å se på medarbeiderreisen og hvordan en person beveger seg gjennom livssyklusen i reisen sin her i selskapet, hvilke bestemte opplevelser de har underveis, og hvordan vi kan bidra til disse opplevelsene?

Becca Banyard

Det høres ut som mange forskjellige datasett. Har du en foretrukket metode for å samle inn data eller et foretrukket verktøy for å kombinere alle dataene?

Sarah-Jayne Lehtinen

En dag skulle jeg gjerne hatt ett enkelt verktøy, men det har vi ikke, fordi det finnes så mange gode løsninger der ute. Vi bruker altså Lever som ATS, Bamboo HR som HRS. Vi bruker Culture Amp til alle undersøkelsene våre, og så bruker vi også Paycor til alle OKR-ene våre. Alle disse verktøyene har et visst nivå av rapportering, noen bedre enn andre

Men det vi også har gjort, er å bruke et BI-verktøy, et verktøy for forretningsinnsikt, og bygge et privat datavarehus for dataene våre, slik at vi kan eksportere persondataene til et privat datavarehus, atskilt fra selskapets data. Takk, dataingeniører!

Deretter kan personen som arbeider med personalanalyse, bygge en rekke tilpassede dashbord basert på alle disse dataene. Vi bruker Periscope, som jeg tror nå heter Sisense, og det er slik vi kan visualisere alle de virkelig kule dashbordene våre. 

Relatert lesning: De 10 beste OKR-programvarene sammenlignet

Becca Banyard

Kan du fortelle oss litt mer om hvordan dere sørger for at medarbeiderne får opplæringen de trenger for å utvikle seg profesjonelt og bidra bedre til virksomheten?

Sarah-Jayne Lehtinen

Ja, vi har noen forskjellige ordninger. For det første tilbyr vi et læringsfond, som er hundre dollar i måneden for hver eneste medarbeider. Ingen spørsmål stilt – bruk det på hva du vil, så lenge det bidrar til dine personlige læringsmål. 

Disse personlige læringsmålene kommer frem i en-til-en-samtaler med ledere, basert på nåværende prestasjoner, for å finne ut hva de neste stegene dine er, og hvordan vi kan støtte denne læringen. Vi har noen forskjellige interne verktøy som vi har bygget for å bidra til å avgjøre hvordan dette skal se ut. Kanskje det er en teknisk kompetanse, kanskje det er rollebeskrivelser. 

Vi har også noen forskjellige interne rammeverk for utvikling som hjelper medarbeiderne med å forstå hvor de er, hvor de ønsker å være, og hva de neste stegene dit er.

Så vi har dette først, men vi har også forslag til opplæring. Det kan være noe som er individuelt tilpasset, eller kanskje for et team, der du kan sende inn en forespørsel, og vi har en særskilt budsjettbevilgning til opplæring.

Vi har hentet inn spesialister for å hjelpe salgsavdelingen vår med å lære en ny måte å selge på, og også for å lære opp det smidige teamet vårt og styrke tilnærmingen vår til smidig arbeidsmetodikk. Deretter har vi også et program for lederutvikling, der vi henter inn eksterne konsulenter og tilbyr mer situasjonsbestemt coaching.

Vi prøver å støtte enkeltpersoner på en rekke forskjellige måter, fordi alle lærer forskjellig.

Becca Banyard

Og finnes det noe initiativ eller noen endring du noen gang har introdusert som HR-profesjonell, som du er spesielt stolt av?

Sarah-Jayne Lehtinen

Jeg har hatt privilegiet av å bygge programmet, jeg har sett flere versjoner, og det har vært morsomt fra den første versjonen og videre å se teamet mitt komme inn og gjøre det bedre.

Det har vært fantastisk, men jeg føler at det å introdusere medarbeiderreisen og medarbeideropplevelsen virkelig har hatt stor betydning for hvordan vi ser på de typiske HR-prosjektene. Det handler ikke bare om at du som HR-person skal gjennomføre medarbeidersamtaler. Det handler om å se på medarbeiderreisen, hvordan en person beveger seg gjennom livssyklusen i reisen sin her i selskapet, hvilke bestemte opplevelser de har underveis, og hvordan vi kan bidra til disse opplevelsene?

Det finnes en hel prosess innen design, og innen salg og kundeoppfølging, som har eksistert lenge, der man kartlegger kundereisen. Vi bruker dette til å kartlegge hvordan medarbeiderne våre beveger seg gjennom reisen sin, og omsetter det til et opplevelsesprogram som legger vekt på analyse, slik at vi tar datainformerte beslutninger om hvilke programmer vi skal sette i gang, og hvorfor. 

Hvordan prioriterer vi arbeidet vi ønsker å gjøre? For når det gjelder å betjene mennesker, har selvfølgelig alle en annen mening, og alle har en mening. 

Så det er virkelig vanskelig å sørge for at vi driver de riktige programmene som støtter virksomhetens mål og kultur, og som til syvende og sist gjør dette til et flott sted å jobbe. Dette programmet er det jeg er mest stolt av, fordi det har en svært stor innvirkning, og vi videreutvikler det fortsatt i dag. 

Becca Banyard

Fantastisk. Så, Sarah-Jane, vi nærmer oss slutten på tiden vi har i dag. Jeg ville derfor stille deg ett siste spørsmål som jeg stiller alle. Hva er ditt favorittsnacks på kontoret?

Sarah-Jayne Lehtinen

Å, Jelly Beans eller en hvilken som helst søtsak! Vi har disse dispenserne, og derfor fyller kontorteamet dem med skikkelig morsomt, sukkerholdig godteri. Så enten det er Jelly Beans, geléfigurer eller vingummi, er det uten tvil favoritten min å hente en kaffe midt på ettermiddagen sammen med en liten sukkerholdig søtsak.

Becca Banyard

Absolutt! Vel, det var alt for i dag. Tusen takk for at du tilbrakte den siste timen med å prate med meg, det har vært en stor glede, og jeg føler at jeg har lært så mye. Så takk for at du ga meg litt av tiden din i dag. 

Sarah-Jayne Lehtinen

Takk for invitasjonen, Becca. Jeg hadde det kjempefint.

Likte du dette og vil høre mer fra Sarah-Jane og andre HR-eksperter? Bli med i People Managing People, et støttende fellesskap for HR-ledere som deler kunnskap og hjelper hverandre.

Her er en like interessant og lærerik podkast som vi er sikre på at du vil ha stor nytte av: Slik håndterer du usikkerhet på arbeidsplassen (med Melanie Pump, forfatter av DETOX: Håndtering av usikkerhet på arbeidsplassen)