Hoe oprecht praten en empathisch luisteren verbinding op het werk creëren
Eerder dit jaar verklaarde de Amerikaanse Surgeon General, dr. Vivek Murthy, dat er sprake is van een ‘eenzaamheidsepidemie’ en stelde hij een nationaal kader voor om de sociale verbinding en gemeenschapszin in Amerika te herstellen.
Zijn conclusies zijn schokkend. Wanneer mensen sociaal geïsoleerd zijn, neemt hun risico op angst en depressie toe (het verhoogde risico op vroegtijdig overlijden dat samenhangt met sociale isolatie is vergelijkbaar met dagelijks roken!).
Daar komt bij dat sociale isolatie de productiviteit op de werkvloer vermindert, prestaties op school verslechtert, gepolariseerde opvattingen versterkt en de maatschappelijke betrokkenheid vermindert.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Zijn dringende oproep? “De eenzaamheids- en isolatie-epidemie heeft andere problemen aangewakkerd die ons doden en ons land uit elkaar dreigen te scheuren. Gezien deze buitengewone kosten moet het herstellen van sociale verbinding een topprioriteit voor de volksgezondheid van ons land zijn. Dit vereist dat wijzelf, onze gemeenschappen en onze instellingen menselijke verbinding en gezonde relaties opnieuw centraal stellen.”
Elke week spreek ik CEO’s en HR-directeuren die wakker liggen (en werknemers verliezen!) door dalende scores voor medewerkersbetrokkenheid, burn-out, stagnerende omzetgroei en afnemende productiviteit.
Ze starten allerlei initiatieven om deze problemen aan te pakken, maar richten zich vaak op symptomen in plaats van op de onderliggende oorzaken.
Als alternatief stel ik in dit artikel drie principes voor die leiders kunnen helpen culturen op te bouwen waarin het aangaan van relaties centraal staat als motor van cultuur en bedrijfsprestaties.
Waarom verbinding belangrijk is
Sinds de pandemie voelt, ondanks de vele voordelen van werken op afstand en hybride werken, 65% van de werknemers zich minder verbonden met hun collega’s.
Slechts 4 op de 10 Amerikaanse werknemers zijn het er volledig mee eens dat iemand op het werk om hen geeft als persoon. Dit draagt bij aan het alarmerende gegeven dat ongeveer de helft van de Amerikanen aangeeft zich eenzaam te voelen en dat hun relaties met anderen niet betekenisvol zijn.
Dr. Murthy gelooft dat ‘sociale verbinding opvalt als een grotendeels niet-erkende en ondergewaardeerde kracht om veel van de kritieke problemen aan te pakken waarmee we als individuen en als samenleving te maken hebben’. Ik denk dat hetzelfde geldt voor het bedrijfsleven.
Als directeur personeelszaken van een wereldwijd adviesbureau worstelde ik met soortgelijke uitdagingen toen we uit de pandemie kwamen en ons probeerden aan te passen aan de uitdagingen van een geografisch meer verspreid personeelsbestand en een groot aandeel medewerkers die de levendige kantoorcultuur die we hadden opgebouwd nooit hadden meegemaakt.
We hadden te maken met aanzienlijk personeelsverloop en meer medische verloven, en uit onze betrokkenheidsonderzoeken en gesprekken met medewerkers bleek dat mensen zich niet verbonden voelden met ons bureau en met elkaar.
De sociale bijeenkomsten die we organiseerden om mensen samen te brengen (sportdagen, ijsmomenten halverwege de middag in de kantine en quizzen op Zoom) waren voor sommigen leuk, maar bevorderden geen betekenisvolle menselijke verbinding.
Menselijke verbinding en gezonde relaties opnieuw prioriteren
Omdat we inzagen dat we bewuster prioriteit moesten geven aan het opbouwen van relaties, testten we een programma voor persoonlijke ontwikkeling met 50 van onze medewerkers, een dwarsdoorsnede van de organisatie (onder wie leden van het hoogste management die al meer dan tien jaar bij het bedrijf werkten en pas afgestudeerden die nog geen zes maanden bij ons werkten).
We werkten samen met een sociale onderneming, Talk For Health, om groepen van onze medewerkers te trainen in therapeutische gespreks- en luistervaardigheden. We boden hun een veilige ruimte om openlijk te praten en de vaardigheden om elkaar te ondersteunen, zodat ze het gevoel hadden dat er goed naar hen werd geluisterd.
De aanpak is ontwikkeld door psychotherapeut Nicky Forsythe, CEO van Talk For Health, en wordt al tien jaar toegepast binnen de NHS in het Verenigd Koninkrijk, waar meer dan 1.000 mensen baat bij hebben gehad. Het is bewezen dat de aanpak het welzijn verbetert, gevoelens van eenzaamheid vermindert en het gevoel van verbondenheid tussen deelnemers versterkt.
Het vergde een aanzienlijke tijdsinvestering (92% van de mensen die zich hadden aangemeld, voltooide het programma van 12 uur verspreid over meerdere opeenvolgende weken). Toch had het een echte impact: aanzienlijke verbeteringen in het welzijn (gemeten met behulp van de WHO5-schaal) en sterkere relaties tussen teams, kantoren en geografische locaties.
Gezien mijn rol als directeur personeelszaken was ik verheugd over de meetbare impact op het welzijn van de deelnemers. Maar daarnaast diende het programma ook als een Trojaans paard om het gevoel van vervreemding onder mensen aan te pakken. Een consultant merkte op: “Ik meldde me aan om mijn luistervaardigheden te ontwikkelen en een betere manager te worden. Ik bleef vanwege het diepe gevoel van verbondenheid dat ik met anderen voelde.”
Naast simpelweg ‘beter leren luisteren’ lagen er verschillende andere filosofieën aan het programma ten grondslag die een positieve invloed hadden op welzijn en relaties.
Ik geloof dat elk daarvan een cruciale rol speelt in het bijdragen aan organisatieculturen waarin mensen een echt gevoel van verbondenheid met hun collega’s ervaren.
1. Maak tijd en creëer ruimtes waarin mensen eerlijk en zonder oordeel kunnen praten
Onze samenleving, en de bedrijven waarin we een groot deel van ons leven doorbrengen, zijn competitief. Velen van ons zijn eraan gewend geraakt een ‘masker’ op te zetten om onze kwetsbaarheden en vermeende zwakheden voor anderen te verbergen, vooral in een professionele context.
Robert Kegan vat het mooi samen: “In een gewone organisatie doen de meeste mensen een tweede baan waarvoor niemand hen betaalt… De meeste mensen besteden tijd en energie aan het verbergen van hun zwakheden, het sturen van de indruk die anderen van hen hebben, zichzelf zo voordelig mogelijk presenteren, politieke spelletjes spelen, hun tekortkomingen verbergen, hun onzekerheden verbergen en hun beperkingen verbergen.”
Stel je voor hoeveel emotionele energie dit zou vrijmaken als dat niet het geval was!
Het blijkt goed te zijn voor ons psychologisch welzijn wanneer we ruimtes en mensen hebben met wie we eerlijk kunnen praten over wat er werkelijk schuilgaat achter de sociale maskers die we dragen.
Wat velen van ons tegenhoudt, is angst voor een oordeel. Zal ik er dom uitzien? Is het sociaal acceptabel dat ik me zo voel? Wat zullen anderen van me denken als ik dit hardop zeg?
Een aanzienlijk deel van de training waaraan we deelnamen, bestond uit het leren afzetten van onze sociale maskers door korte persoonlijke verhalen te delen over ons leven en wat ons had gevormd, evenals over wat er in ons leven gebeurde, binnen en buiten het werk.
Ik vertelde over de diepe heimwee die ik op dat moment voelde, omdat ik al meer dan twee jaar vastzat in de VS en vanwege visumbeperkingen niet naar huis kon vliegen om mijn ouders te bezoeken. Het was niet iets waar ik op het werk doorgaans over sprak, maar openlijk delen met mijn collega’s werkte bevrijdend.
Ik voelde me gezien en gehoord toen mensen ruimte maakten voor mijn verhaal. Naarmate het vertrouwen binnen de groep groeide, vertelden mensen openhartig over belangrijke gebeurtenissen in hun leven: het overlijden van een dierbare, leven met een beperking waarover ze doorgaans niet spraken en hun persoonlijke ervaring met discriminatie.
Zoals een deelnemer het verwoordde: “Ik besefte dat mijn collega’s in de eerste plaats mensen zijn, met echte worstelingen, successen en ambities. Door mee te doen voelde ik me dichter bij mijn collega’s dan ooit tevoren.”
2. Zorg ervoor dat er goed naar mensen wordt geluisterd; leer mensen om ECHT goed te luisteren
De voordelen van goed beluisterd worden zijn algemeen bekend. Actief naar iemand luisteren kan gevoelens van sociale angst en eenzaamheid verminderen en gevoelens van welzijn en verbondenheid versterken.
Maar de meesten van ons worden niet omringd door geweldige luisteraars. Het is een vaardigheid die te weinig wordt aangeleerd in vergelijking met het equivalent ervan, presentatievaardigheden, en onderzoeken hebben aangetoond dat de inschatting die mensen van hun luistervaardigheden maken vergelijkbaar is met hun beoordeling van hun rijvaardigheid: de meeste volwassenen denken dat ze bovengemiddeld zijn.
Uit een onderzoek uit 2019 bleek, misschien niet verrassend, dat ‘niet goed luisteren’ de grootste ergernis was die medewerkers over hun manager hadden. Het verschil tussen goed en slecht luisteren kan van invloed zijn op de mate van invloed van een manager en het vertrouwen dat deze wekt.
Een goede luisteraar worden vereist oefening en concentratie. In het verleden heb ik deelgenomen aan trainingen in ‘actief luisteren’, waarin mij werd verteld dat goed luisteren draait om ‘oogcontact maken’, ‘de lichaamstaal van mensen spiegelen’ en ‘knikken en instemmende geluiden maken om te laten zien dat je hen volgt’.
Natuurlijk is het mogelijk om al deze dingen te doen en de handeling van het luisteren in stand te houden zonder daadwerkelijk iets op te nemen van wat iemand zegt. Het is volkomen menselijk dat onze gedachten afdwalen terwijl we naar anderen luisteren. Onderzoek wijst uit dat dit bij de meesten van ons 50% van de tijd gebeurt.
Een reden hiervoor is dat onze hersenen spraak met veel meer woorden per minuut kunnen verwerken dan de gemiddelde persoon kan uitspreken, waardoor we veel ruimte hebben om aan andere dingen te denken terwijl mensen tegen ons praten. En natuurlijk belemmert dit het gevoel van verbondenheid dat ontstaat wanneer iemand ons zijn volledige aandacht geeft.
Bovendien staan veel andere ingesleten gewoonten ons in de weg om goed te luisteren en ervoor te zorgen dat mensen zich gehoord voelen: onze neiging om te onderbreken, zinnen voor mensen af te maken, onze (ongevraagde) meningen en oplossingen aan te dragen, of in te springen met ons eigen verhaal of anekdote, getriggerd door iets wat iemand anders heeft gezegd (‘Je hebt het moeilijk met je manager? Laat me je vertellen wat mijn manager vorige week deed’).
Zoals Stephen Covey opmerkt in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap: “De meeste mensen luisteren niet met de intentie om te begrijpen; ze luisteren met de intentie om te antwoorden.”
Het afleren van deze gewoonten bleek transformerend voor de trainingsgroep waar ik deel van uitmaakte. Door een gestructureerd kader te leren, konden we reacties die verbondenheid in de weg staan beter vermijden en kregen we de taal en hulpmiddelen aangereikt om even stil te staan en op een manier te reageren waardoor mensen zich gehoord voelden.
Nadat ik deze ervaring had meegemaakt, merkte ik dat ik nadacht over een gesprek dat ik had bijgewoond tussen een relatief junior consultant (die zich identificeerde als zwart) en een (witte) senior leidinggevende. Dit gesprek laat zien wat de impact is van niet goed luisteren.
Veel van onze zwarte medewerkers hadden het moeilijk na verschillende schietpartijen waarbij ongewapende zwarte mannen in Amerika waren omgekomen. Ik herinner me de pijn op het gezicht van deze consultant toen die vertelde: “Hij [de leidinggevende] bleef me vertellen dat ik, als ik gestrest was, moest gaan hardlopen. Dat werkt voor hem. Ahmaud Arbery was aan het hardlopen toen hij werd neergeschoten en gedood.”
Als het lid van het leidinggevende team had geleerd om met empathie te luisteren en te reageren in plaats van een probleem dat diegene niet kon oplossen te proberen te ‘repareren’, had die persoon mogelijk de grote kloof en het verlies van vertrouwen tussen zichzelf en dit teamlid kunnen voorkomen.
3. Moedig mensen aan ‘te helpen en geholpen te worden’
Een belangrijk mechanisme voor de sessies waaraan we deelnamen, was het idee van ‘de spreektijd delen’. Elk groepslid kreeg evenveel tijd om te praten en om goed beluisterd te worden.
Niemand kreeg meer spreektijd omdat diens verhaal belangrijker werd gevonden. Het wederkerige karakter van zowel gehoord worden als naar anderen luisteren, was een belangrijke factor in de toegenomen sociale samenhang die we ervoeren.
Dr. Murthy pleit er eveneens voor dat we ‘helpen en geholpen worden’ als een manier om sociale banden te versterken: “Wat ik bijzonder versterkend vind aan het aanpakken van eenzaamheid, is dat de uiteindelijke oplossing voor eenzaamheid in ieder van ons ligt. Wij kunnen het medicijn zijn dat de ander nodig heeft. Wij kunnen de oplossing zijn waar andere mensen naar verlangen. We zijn allemaal artsen en we zijn allemaal genezers.”
Onderzoek toont aan dat anderen helpen aanzienlijke voordelen voor het welzijn kan opleveren. Dat bleek ook bij ons.
Ik merkte dat het luisteren naar anderen me een gevoel van perspectief gaf op mijn eigen uitdagingen, en ik voelde me emotioneel opgebeurd toen ik van anderen feedback kreeg over hoeveel beter zij zich voelden doordat er goed naar hen was geluisterd, door mij en door anderen in de groep.
Luisteren is een groeiproces
Dat brengt me bij een van mijn belangrijkste inzichten uit deze ervaring: goed luisteren naar anderen had ook een diepgaande impact op mij.
Ik stemde me dieper af op mijn eigen emoties om me beter te kunnen verbinden met die van anderen. Ik voelde me gehoord, waardoor ik me openstelde en nadacht over kwesties die ik normaal gesproken misschien niet tegenover collega's zou hebben verwoord.
De woorden van Carl Rogers (een van de grondleggers van de humanistische psychologie) spreken me aan:
‘‘Luisteren brengt veranderingen teweeg in de houding van mensen tegenover zichzelf en anderen, en brengt ook veranderingen teweeg in hun fundamentele waarden en persoonlijke levensfilosofie. Wanneer er met gevoeligheid naar mensen wordt geluisterd, hebben ze de neiging met meer zorg naar zichzelf te luisteren en precies duidelijk te maken wat ze voelen en denken... Een van de belangrijkste resultaten van luisteren is de verandering die binnen de luisteraar zelf plaatsvindt. Naast het feit dat luisteren meer informatie oplevert dan welke andere activiteit ook, bouwt het diepe, positieve relaties op en heeft het de neiging de houding van de luisteraar op constructieve wijze te veranderen. Luisteren is een groeiproces.”
Het frustreert me wanneer bedrijfsleiders investeringen in luisteren en relatieopbouw afdoen als ‘gevoelig gedoe’, terwijl de impact van sterke verbindingen binnen organisaties op menselijk en zakelijk niveau zo ingrijpend kan zijn.
Een schat aan bewijs toont aan dat sociale verbondenheid en de kwaliteit en kracht van onze relaties met collega’s een aanzienlijke invloed hebben op hun lichamelijke en geestelijke gezondheid.
Baker en Cross ontdekten dat hoogwaardige verbindingen "gevoelens van vitaliteit oproepen die niet alleen de stemming, maar ook de prestaties" en de productiviteit beïnvloeden, een kwestie die veel bedrijfsleiders ’s nachts wakker houdt!
Naast de theorie voel ik me gelukkig dat ik dit nu uit de eerste hand heb ervaren. Van degenen die aan het proefprogramma deelnamen, stegen de betrokkenheidsscores en lag het personeelsverloop in het jaar na het programma zeven procentpunten lager onder de deelnemers dan in de rest van de organisatie.
Ik laat jullie achter met een laatste gedachte van Dr. Murthy die veel samenvat van wat binnen onze mogelijkheden ligt als bedrijfsleiders die meer verbonden organisatieculturen willen opbouwen,
"Menselijke verbinding is het fundament waarop we al het andere bouwen. Een verbonden leven creëren begint met de beslissingen die we in ons dagelijks leven nemen. Kiezen we ervoor tijd te maken voor mensen? Laten we ons zien zoals we werkelijk zijn? Zoeken wij als leiders anderen op met vriendelijkheid en erkennen we de kracht van dienstbaarheid om ons samen te brengen? Dit werk is niet altijd gemakkelijk. Het vereist moed. De moed om kwetsbaar te zijn, anderen een kans te geven en in onszelf te geloven. Maar terwijl we verbonden levens opbouwen, maken we het mogelijk een verbonden wereld op te bouwen.”
