AI-risico’s in HR: vooroordelen, steun van leiderschap en vertrouwen van werknemers

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Alana Fallis: Een manager die gewoon een door generatieve AI geschreven beoordeling kopieert en in het formulier plakt, zal zijn teamlid daar geen goed gevoel mee geven.

David Rice: Waar we hier bij leiderschap achter moeten komen, is: wat is je echte angst of gebrek aan overeenstemming?

Alana Fallis: Dit is niemands laatste baan, toch? Laten we dus een werkrelatie opbouwen die zo gezond mogelijk is en ons voorbereiden op wat ons interesseert.

David Rice: Er komt een dag waarop de CEO misschien ook door AI wordt vervangen; dat weten we nooit.

Welkom bij de People Managing People-podcast, de show waarin we leiders helpen om werk menselijk te houden in het tijdperk van AI. Ik ben je presentator, David Rice. Vandaag wordt ik vergezeld door Alana Fallis. Zij is hoofd Personeel bij Quantum Metric en auteur van onze terugkerende adviesrubriek Talk HR to Me. Als je die nog niet op de website hebt gezien, is die zeker de moeite waard.

Maar vandaag behandelen we de adviesrubriek live in de podcast. We hebben een mooie mix van vragen voor je. Sommige gaan specifiek over AI-uitdagingen binnen de organisatie en enkele over meer traditionele HR-dilemma's. Ik houd het bij deze korte introductie. We gaan er meteen in. Veel luisterplezier.

Goed, Alana, welkom!

Alana Fallis: Dank je. Dank je.

David Rice: Klaar om dit live en persoonlijk te doen?

Alana Fallis: Laten we het live en persoonlijk doen. De mensen hebben vragen en wij moeten de vragen van de mensen beantwoorden. Dus laten we beginnen.

David Rice: Ik sta er versteld van hoe vaak we ze krijgen. Ik denk steeds: geweldig.

Alana Fallis: Ik weet het. Het is zo leuk. Ik denk altijd: ooh, daar is er weer een. Daar is er weer een. Dus het is geweldig.

David Rice: Sommige komen binnen en dan denk ik: ooh, dat is een goede. Dat kan ik niet.

Alana Fallis: Ik wrijf dan altijd in mijn handen. Ik denk: goed, daar gaan we op in. Daar gaan we op in.

David Rice: Als dit nieuw voor je is: Alana heeft deze adviesrubriek op de website. Die heet Talk HR to Me. We doen dit elke paar weken en nemen de vragen daaruit; zij schrijft er vervolgens een adviesrubriek over. Deze week behandelen we ze rechtstreeks in deze aflevering.

De eerste vraag luidt: ik heb net ontdekt dat een van onze leidinggevenden generatieve AI gebruikt om beoordelingen van werknemers op te stellen, en dat maakt geen deel uit van een goedgekeurde pilot.

Hij zegt dat het tijd bespaart. Ik maak me zorgen over vooroordelen, vertrouwelijkheid en toon. Reageer ik overdreven of onderschat ik het risico?

Alana Fallis: Nee, ik denk dat je precies passend reageert. Mijn CSO, mijn hoofd informatiebeveiliging, zou hier meteen bovenop zitten. ChatGPT is niet veilig genoeg om vertrouwelijke bedrijfsinformatie in te voeren.

Er zijn hier grofweg twee dingen om rekening mee te houden. Ik zou deze schrijver zeker laten navragen bij het beveiligingsteam welke interne protocollen of beleidsregels gelden voor het gebruik van generatieve AI. Sommige bedrijven eisen dat alleen specifieke omgevingen worden gebruikt of hebben concrete richtlijnen voor het gebruik van ChatGPT.

Het risico zit dus enerzijds in het invoeren van bedrijfsinformatie en anderzijds, zoals de vraagsteller aangeeft, in het niet controleren op vooroordelen, toon en de manier waarop informatie wordt overgebracht. Controleer daarom zeker bij je beveiligingsteam en zorg ervoor dat er duidelijke protocollen zijn voor leiders die generatieve AI gebruiken.

Aan de andere kant kan het, als het is goedgekeurd en toegestaan, een goed idee zijn om generatieve AI te gebruiken ter ondersteuning van functioneringsgesprekken. Ik doe dat zelf. Ik schrijf de basis op van wat ik wil doen en de belangrijkste punten, en gebruik het vervolgens om te brainstormen of een gedachte verder uit te werken als ik moeite heb. Of ik upload iets; bij mijn bedrijf hebben we bijvoorbeeld een specifieke Gemini-omgeving voor het bedrijf, zodat ik veilig iets kan uploaden en om feedback kan vragen.

Het moet dus zeker worden gebruikt om tijd te besparen, gedachten te ordenen en te brainstormen. Maar een manager die simpelweg een door generatieve AI geschreven beoordeling kopieert en in het formulier plakt, zal zijn teamlid daar geen goed gevoel mee geven. Het geeft het gevoel dat het niet belangrijk is en dat je geen moeite hebt gedaan om het in te vullen.

Daarom raad ik het om die reden niet aan. Het gaat om correct gebruik: ernaar verwijzen en het gebruiken voor brainstormen, maar niet gewoon de tekst laten genereren en vergeten die te controleren, om vervolgens alle lange gedachtestreepjes in het formulier te plakken.

David Rice: Ja, ik zou zeggen dat het je zeker inspiratie kan geven. Maar het is slecht in genuanceerde context en empathie. En juist dat is het belangrijkste.

Alana Fallis: Emotionele intelligentie.

David Rice: Dat zijn precies de dingen waarop een functioneringsgesprek gebaseerd zou moeten zijn.

Alana Fallis: Precies. Precies.

David Rice: Je wilt het niet gebruiken voor een van de dingen die het nu doet: het gebruikt al die formuleringen van ‘het is niet dit, het is dat’.

En ik denk: dat zou verschrikkelijk zijn in een functioneringsgesprek.

Alana Fallis: Ja. Teamleden merken absoluut dat het niet van jou komt; het kan heel duidelijk zijn.

David Rice: Je reageert hier dus zeker niet overdreven op.

Alana Fallis: Dat denk ik ook niet. Een passende mate van bezorgdheid.

David Rice: Absoluut. De volgende vraag: we weten allemaal waar we momenteel staan. Er zullen waarschijnlijk veel AI-vragen komen, dus blijf ze vooral insturen, want we vinden ze geweldig.

Alana Fallis: Dat doen we.

David Rice: Maar we rollen organisatiebreed toegang tot generatieve AI uit en HR wordt geacht de invoering te leiden, terwijl de directie het niet wil aanraken.

Ik zit klem tussen verandering stimuleren en mijn geloofwaardigheid beschermen. Hoe spreek ik symbolische innovatie vanuit de top aan?

Alana Fallis: Om te beginnen wil ik zeggen dat ik met deze schrijver een glas wijn zou willen drinken, want ik begrijp het. Laten we het erover hebben. In dit geval zou ik tijd inplannen met de persoon die dit daadwerkelijk van je vraagt — ik neem aan iemand uit het managementteam — en heel duidelijk krijgen welk doel die persoon probeert te bereiken. Werk samen aan doelstellingen en duidelijke verwachtingen voor het gebruik van AI in het hele bedrijf.

Als ik een wat brutaler antwoord zou geven, zou ik zeggen: maak dit ieders probleem. Zeg: hé, we zitten hier allemaal samen in. Maar mijn echte antwoord is: zorg dat je heel duidelijk weet wat er werkelijk van je wordt gevraagd en of het de moeite waard is. Is het belangrijk?

Wat proberen we te bereiken en hoe kan ik daadwerkelijk helpen? Iedereen AI laten gebruiken met een algemeen handgebaar is niet genoeg. Zoek echte samenwerking met degene die de vraag heeft gesteld. Ik zou ook één-op-één gesprekken voeren met andere leden van het managementteam en hun knelpunten onderzoeken: op welke manieren kan generatieve AI de productiviteit van hun teams ondersteunen en het handmatige werk verminderen?

Maak het aantrekkelijk voor hen, iets waar ze enthousiast over kunnen worden, en maak er een samenwerking van. Probeer het zeker niet zomaar door te voeren ondanks weerstand en zonder duidelijkheid. Het is echt een groepsinspanning. Daar zou ik beginnen.

Wat denk jij?

David Rice: We hebben dit idee van innovatietheater de laatste tijd vaker gezien. Waar we bij leiders achter moeten komen, is wat hun echte angst of gebrek aan overeenstemming is.

Ben je bijvoorbeeld bang om er dom uit te zien en een technische achterstand bloot te leggen, waardoor je misschien respect verliest? Is dat je probleem? We hebben hier immers allemaal mee te maken. Welkom bij de club. Die kwetsbaarheid kan iedereen juist dichter bij je brengen en ervoor zorgen dat ze je nog meer respecteren.

Er is ook een overtuiging in sommige leiderschapskringen dat AI vooral voor uitvoerders is en niet voor beslissers. Het zou een goed hulpmiddel zijn voor taken, maar niet voor strategie. Wat we nu zien, vooral met sommige nieuwe hulpmiddelen, is dat het een strategisch instrument wordt.

Hoe verandert je gedrag daardoor? Hoe gebruik je het om, net als iedereen, beter te worden in je werk? Er komt een dag waarop de CEO misschien ook door AI wordt vervangen; dat weten we nooit.

Alana Fallis: Dat zullen we zien. Dat is ook een interessant perspectief. Ik benaderde de vraag misschien vanuit de aanname dat er een gebrek aan interesse of weerstand was, maar je hebt iets belangrijks blootgelegd.

Misschien gaat het om angst voor een gebrek aan kennis over hoe je de hulpmiddelen gebruikt. Als dat zo is, welke ondersteuning kunnen we dan in de hele organisatie bieden? Niet alleen aan het managementteam, maar aan iedereen: hoe gebruik je deze technologie? Dat vind ik een goede observatie.

David Rice: Ik heb recent onderzoek gezien, vooral onder HR-leiders, waaruit blijkt dat zij zich niet gekwalificeerd voelen om AI te gebruiken, alsof ze technisch niet vaardig genoeg zijn.

Er zijn echter zoveel manieren om ermee te experimenteren dat je dat niet hoeft te zijn. Zodra je begint en een zekere mate van comfort creëert, kun je het op allerlei manieren inzetten. Denk voor HR-directeuren aan de culturele schade wanneer iedereen het moet gebruiken, behalve jij. Dan geef je niet het goede voorbeeld.

Alana Fallis: Helemaal. Het advies dat ik mijn team altijd geef, is dat dit de hulpmiddelen zijn die ons in de toekomst succesvol zullen maken en ons concurrerende vaardigheden zullen laten behouden. Als ik het zelf niet zou doen, zou ik niet handelen naar mijn eigen advies.

Aan het begin van dit jaar gaf ik mijn team een uitdaging: zoek twee toepassingen voor Gemini binnen ons bedrijf waarmee ze hun werk konden verlichten of het in hun rol konden gebruiken. Een paar maanden geleden moesten ze die aan de rest van het team presenteren.

Ik maakte duidelijk dat het niet ging om technische expertise. Ik verwachtte niet dat ze konden programmeren of ingenieur zouden zijn. Ik vroeg hen om te onderzoeken hoe AI hen specifiek in hun rol kon ondersteunen, met twee voorbeelden. Klein beginnen helpt echt om het zaadje te planten.

Zodra je resultaten ziet en meer ervaring krijgt, denk je: o, dit kan ik ook, en dit. Dat helpt.

David Rice: Je ontdekt toepassingen die je nooit had voorzien. De term die ik de laatste tijd hoor, is een AI-vaardige cultuur.

Dat klinkt mooi, maar in de meeste bedrijven bevindt iedereen zich op een heel ander punt. Als leider zou je je uitgenodigd moeten voelen om het te gebruiken en ermee leiding te geven, omdat er binnen de organisatie altijd iemand is die zich op hetzelfde niveau bevindt: iemand die net begint of al een paar dingen heeft ontdekt, maar nog niet weet hoe die ze moet toepassen.

Het is dus een goed moment om het te gaan gebruiken en na te denken over hoe je betekenisvolle invoering kunt begeleiden.

Alana Fallis: Precies. En wat betekent dat voor jouw organisatie en jouw team?

David Rice: De derde vraag: we automatiseren delen van onze HR-activiteiten. Mijn meest betrouwbare coördinator vraagt: is mijn baan veilig? Ik geef om mijn team, maar ik weet ook dat er meer veranderingen aankomen.

Hoe combineer ik eerlijkheid met geruststelling?

Alana Fallis: Wat een lastige vraag. Ik ben blij dat deze persoon hem heeft gesteld, want die is zeker niet de enige die hieraan denkt. Mijn fundamentele antwoord is dat je bij dit soort vragen transparant door je bekende en onbekende zaken moet gaan.

We weten veel over wat belangrijk is voor het bedrijf, wat onze doelen voor het jaar zijn en hoe onze personeelsomvang er de komende maanden uit zal zien. Maar we weten niet hoe snel de technologie zich zal ontwikkelen, hoe chatbots er over zes maanden uitzien en wat dat voor het bedrijf betekent.

Hoewel ik geloof in het potentieel van AI en dat het bepaalde delen van werk kan ondersteunen en automatiseren, ben ik nog niet op het punt dat ik denk dat het banen zo snel en volledig zal vervangen als iedereen lijkt te denken.

We hebben onlangs ontslagen gezien, waaronder volgens mij een groot ontslag bij Microsoft binnen een HR-team. Dat zijn grote ondernemingen met enorme aantallen functies; sommige van die functies zullen misschien overbodig blijven.

Maar ik wil over zes tot twaalf maanden hun vacaturepagina nog eens bekijken. Het is nog niet bewezen dat AI de rol van een mens volledig kan vervangen, vooral niet in kleine teams. Ik zou tegen deze persoon zeggen: dit zijn onze bekende en onbekende factoren. We weten niet hoe de technologie er nu precies uit zal zien.

Je hebt hier een plek. Laten we die plek optimaal benutten door te leren de technologie te gebruiken en die in te zetten om geweldig te worden in je werk. Leer mensen hoe ze AI kunnen invoeren, hoe ze uitmuntend kunnen worden in wat ze doen en hoe ze datagedrevener kunnen werken als HR-operationscoördinator.

Leer hoe je aan het managementteam rapporteert en iemand wordt die technologie en generatieve AI echt kan benutten en vooroploopt bij innovatie. Dat is waarschijnlijk de beste manier om je baan — en al onze banen — veilig te houden.

David Rice: Ik ben het ermee eens. We zien het gebeuren. Mensen zeggen altijd: AI neemt je baan niet af, maar iemand die AI gebruikt wel. Dat is op dit moment een veelgehoorde gedachte.

Alana Fallis: Ja, precies.

David Rice: Ik denk niet dat dat de langetermijnrealiteit is. Over vijf jaar denk ik dat AI wel degelijk een baan zal overnemen.

Alana Fallis: Oké. Dat denk je dus? Goed.

David Rice: Tegelijkertijd zien we nu dat leiders er te veel van verwachten. Ze willen dat AI al deze dingen doet, maar creëren daarmee de voorwaarden voor werknemers die terugkomen, zoals we bij Klarna en andere bekende bedrijven hebben gezien. Uiteindelijk moet je mensen weer aannemen omdat AI niet alles kan.

Of je ontdekt dat de menselijke kwaliteitscontrole echt belangrijk is. Terug naar de kernvraag: je moet eerlijk zijn zonder hard te zijn. Je kunt niets garanderen. We moeten realistisch zijn over dit moment.

Wanneer leiders doen alsof automatisering niets verandert, denk ik: wat doe je dan?

Alana Fallis: Er zouden wel degelijk dingen moeten veranderen. Als dat niet gebeurt, is dat juist een probleem.

David Rice: Als je doet alsof er niets verandert, zou ik daar zelfs nerveuzer van worden. Je zou tegen die persoon kunnen zeggen: we automatiseren een deel van het repetitieve werk, maar we willen je tijd vrijmaken voor andere dingen. Ik wil samen met jou bepalen welke dingen dat zijn.

Een probleem is dat leiders zeggen dat automatisering mensen vrijmaakt voor taken van een hoger niveau, waarna iemand vraagt: welke taken zijn dat? En ze hebben geen antwoord.

Het wordt tijd dat ze dat antwoord wel hebben. Als je niet kunt uitleggen wat je van mensen verwacht, raken ze in paniek. Vanuit het perspectief van vaardigheden en rolontwikkeling weten we het misschien nog niet precies, maar we moeten mensen wel een richting geven: dit zou je moeten leren. Ik weet niet waar het eindigt, maar deze ervaring zal relevant zijn voor waar het ook naartoe gaat.

Alana Fallis: Dat advies is vooral relevant voor de persoon die deze vraag stelt: hoe kun je de ontwikkeling van je teamlid ondersteunen? Het is niet zo dat morgen alles voorbij is.

Technologie zal zich blijven ontwikkelen, maar mensen zullen altijd behoefte hebben aan menselijk contact, emotionele intelligentie, coaching, luisteren, samenvatten en relaties opbouwen. En voor de duidelijkheid: iedereen in het team kan de komende jaren om allerlei redenen zijn baan verliezen. Het gaat dus niet alleen om AI.

Dit is niemands laatste baan. Laten we een zo gezond mogelijke werkrelatie opbouwen en ons voorbereiden op wat ons interesseert. Beweeg in de richting van vaardigheden die strategisch, gewild en interessant voor je zullen zijn.

David Rice: Ik kom steeds terug bij het idee dat bedrijven slimme mensen nodig hebben met een visie of idee over wat ze met dit soort technologie kunnen doen. Als je jezelf in deze positie bevindt, begin dan na te denken over wat je anders kunt doen.

Hoe kan ik iets proberen, experimenteren, blijven leren en blijven groeien? Iemand zei onlangs tegen me dat de belangrijkste verschuiving gaat van ‘wat doe ik?’ naar ‘wat word ik?’ Hoeveel kan ik leren en opnemen? Dat wordt waarschijnlijk een van de belangrijkste vaardigheden van de toekomst.

Geef mensen daarom zeggenschap. Zeg: ik wil dit samen met jou vormgeven, ik wil het je niet voorschrijven.

Alana Fallis: Mensen moeten aan het stuur zitten van hun eigen ontwikkeling en loopbaan. Deze persoon moet zich verder verdiepen in technische vaardigheden, leren technologie te benutten en ermee beter worden in het werk, in plaats van ervoor weg te lopen.

David Rice: Dat is precies wat we moeten doen. Ik werk natuurlijk in de media en dit is niet het eerste wat ik banen zie wegvagen.

Alana Fallis: Dat is een goed punt.

David Rice: Het geeft je perspectief: dingen zullen veranderen, maar wat we doen verdwijnt niet zomaar. Mensen leggen hun telefoons niet neer en stoppen niet met lezen, kijken en naar podcasts luisteren.

Hoe kan ik dit hulpmiddel gebruiken om die activiteiten vorm te geven? Vroeger was dat veel arbeidsintensiever. We kunnen de hoeveelheid arbeid verminderen en tegelijkertijd meer produceren. Laten we uitzoeken hoe dat kan.

Alana Fallis: Om even af te dwalen: heb je gezien welke inzendingen Y Combinator zoekt voor de volgende lichting? Sommige waren ongelooflijk. Er stond bijvoorbeeld: bouw een AI-hulpmiddel dat nieuwe seizoenen van beëindigde televisieseries kan maken, zoals nieuwe seizoenen van Friends. Niemand wil dat.

David Rice: Dat lijkt op de AI-muziektrend.

Alana Fallis: O mijn god, de ondertekening van HR-artiesten was ongelooflijk.

David Rice: Je vraagt je af: waarom? Sommige van die muziek is verschrikkelijk.

Alana Fallis: Natuurlijk is die verschrikkelijk.

David Rice: Om ons nog verder af te leiden: ik zag onlangs dat afspeellijsten van miljardairs waren uitgelekt. Een van hen luisterde zestig keer achter elkaar naar een door AI gegenereerd nummer. Ik dacht: naar welk soort diepe psychose moet je dan gaan om een nummer zestig keer te beluisteren?

Alana Fallis: Dat is bizar. Er is duidelijk iets met hen aan de hand.

David Rice: Terug naar de vraag.

Alana Fallis: Terug naar de vragen.

David Rice: Waarom is het ethisch dat twee mensen met dezelfde functietitel een aanzienlijk verschillend salaris kunnen hebben?

Alana Fallis: Er zijn veel factoren die een rol spelen bij beloning. Het is waarschijnlijk nuttiger om de beloning voor een bepaalde functie of een bepaald team te zien als een salarisschaal, in plaats van als één vast bedrag dat voor iedereen gelijk is.

Mensen in dezelfde functie kunnen op verschillende punten binnen de salarisschaal worden betaald vanwege interne ervaring, bijvoorbeeld wanneer iemand net is bevorderd. Wie net in een nieuwe functie is bevorderd, zit waarschijnlijk onderaan de schaal. Ook externe ervaring telt mee: wat iemand deed voordat die persoon hier kwam.

Veel bedrijven betalen op basis van regio, ook bij landelijke of externe functies. Iemand in New York verdient bijvoorbeeld meer dan iemand in Idaho vanwege de kosten van levensonderhoud. Een salarisschaal kan aan de boven- en onderkant ongeveer 30 tot 60% verschillen.

Als je vragen hebt over je beloning, raad ik je aan je manager te betrekken en te vragen waarom je op die plek bent ingeschaald.

David Rice: Ik kom altijd terug bij de vraag: weerspiegelt mijn salaris nauwkeurig de waarde die ik toevoeg? En wordt dat op de juiste manier toegepast? Wordt prestatie eerlijk, transparant en consistent gemeten? Als je daar feedback over hebt, wees dan eerlijk wanneer de volgende enquête wordt verstuurd.

Alana Fallis: In mijn eigen bedrijf is het niet ongebruikelijk dat een functie een salarisschaal met een verschil van 40.000 dollar heeft. Sommige mensen denken dat ze na een promotie meteen bovenaan de nieuwe schaal horen te staan. Zo werkt het niet.

Zijn je taken precies hetzelfde als die van andere mensen in dezelfde functie? Dat kan een relevante vraag zijn. Als je vermoedt dat je oneerlijk wordt betaald, doe dan wat marktonderzoek naar wat vergelijkbare bedrijven voor vergelijkbare functies betalen en stel daarna de vraag.

Het kan geen kwaad om je hand op te steken en iets te vragen. Begin met een verkennende vraag over waarom je verdient wat je verdient en waarom je op dat punt binnen de schaal zit. Houd ook rekening met ruimte om jaar na jaar binnen de schaal te groeien. Als je bovenaan zit, ben je misschien toe aan promotie of een volgende functie, maar je krijgt niet elk jaar automatisch promotie.

David Rice: Houd er ook rekening mee dat zulke systemen na verloop van tijd worden gecontroleerd en gecorrigeerd. Het gebeurt niet altijd direct. Het kan een jaar duren voordat men terugkomt op verschillen en zegt: hier zitten afwijkingen, die moeten we dichten. Breng het dus ter sprake, maar blijf er niet voortdurend over piekeren. Je moet het op de juiste manier doen en het bedrijf bepaalt zijn eigen tijdschema.

Alana Fallis: Dat klopt. Breng je argumenten naar voren en het bedrijf zal je laten weten wat het besluit is.

David Rice: De laatste vraag van vandaag: een van mijn directe medewerkers is herstellende van een verslaving. Hij neemt elke dag een sixpack alcoholvrij bier mee naar het werk. We werken in de productie. Ik heb er zelf geen probleem mee, maar andere werknemers maken opmerkingen omdat hij midden op de dag een biertje pakt. Een vrouw uit het team heeft geklaagd dat hij naar bier ruikt. Ik weet dat er geen alcohol in zit, maar hij heeft verteld dat het hem helpt bij zijn herstel. Ik wil deze voortdurende afleiding niet.

Wat moet ik doen?

Alana Fallis: Dit is ongebruikelijk. Ik denk dat je hem het alcoholvrije bier moet laten blijven drinken. Verslaving is een beperking die onder de ADA valt, en een werkgever wordt geacht een redelijke aanpassing te bieden aan iemand met een gekwalificeerde beperking.

De kans dat je iemand ontslaat vanwege alcoholvrij bier en die persoon vervolgens een claim indient, is waarschijnlijk klein. Toch denk ik dat het juist is om het toe te staan. Het is alcoholvrij bier. Bij alcoholhoudend bier zou mijn antwoord heel anders zijn.

Als het team erover praat, zorg er dan voor dat ze weten dat het om alcoholvrij bier gaat. Corrigeer de aanname dat hij dronken wordt op het werk. Je mag geen informatie over zijn herstel delen. Hij kan dat zelf delen als hij dat wil, maar anders moet je de gesprekken over het alcoholvrije bier stoppen.

De geur van bier kan vervelend zijn. Een eenvoudige oplossing is mondwater beschikbaar stellen, met kleine wegwerpbekers in de badkamer, zodat iedereen zich na de lunch kan opfrissen. Stop de opmerkingen en laat hem zijn alcoholvrije bier meenemen. Moedig hem aan om een alcoholvrije drank naar keuze mee te nemen als dat hem helpt.

David Rice: Ik vind het idee van mondwater geweldig. Het zou interessant zijn om te volgen of we daardoor minder tandheelkundige claims zien.

Alana Fallis: Dat is grappig.

David Rice: Hij heeft geen beleid overtreden. De kern is dus dat je de afleiding aanspreekt, niet zijn gedrag en niet hem als persoon. Je kunt iemands herstelmethode niet ter discussie stellen. Het gaat erom duidelijke grenzen te stellen over wat je van collega's moet weten en wat niet. Sommige dingen gaan je simpelweg niets aan.

Alana Fallis: Soms moeten mensen gewoon horen: bemoei je met je eigen zaken. Tenzij ze zich zorgen maken dat deze persoon tijdens het werk drinkt; dan moet je dat wel aanpakken, want anders kan dat vertrouwen aantasten en verwarring veroorzaken.

Het feit dat een werknemer vragen heeft over een andere werknemer betekent niet dat die werknemer recht heeft op alle antwoorden.

David Rice: Ik ben blij dat je de ADA noemde. Je moet je afvragen of dit een redelijke aanpassing is. Misschien is dat in dit geval zo.

Alana Fallis: Dat denk ik. De kans dat dit voor de rechter moet worden uitgevochten is klein, maar het is wel het juiste om te doen. Deze persoon is herstellende en heeft iets kwetsbaars met je gedeeld. Als diegene dagelijks geld wil uitgeven aan een sixpack alcoholvrij bier, wat waarschijnlijk duur is, dan moet je dat toestaan.

David Rice: Ik werkte ooit met iemand die vier blikjes Red Bull per dag dronk. Hij trilde en zweette veel, maar je weet niet wat iemand doormaakt of hoe ontregeld die persoon zou raken als je de cafeïne wegneemt.

Alana Fallis: Ik hoop dat het vandaag goed met hem gaat. Misschien heeft hij yoga of acupunctuur gevonden.

David Rice: Dit waren goede vragen. We moeten dit vaker doen. Ik vind deze vorm leuk.

Alana Fallis: Ik ook. Dit was leuk. Bedankt voor het insturen van jullie HR- en werkgerelateerde vragen. We vonden het geweldig om ze te beantwoorden. Stuur er dus nog meer.

David Rice: Blijf ze insturen. We hebben een anoniem formulier waarin je gewoon een vraag kunt indienen. Je hoeft geen persoonlijke gegevens in te vullen. Stel alleen de vraag in en klik op verzenden. Wij behandelen die in de rubriek of misschien hier in de show.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Alana, bedankt voor het delen van je expertise vandaag.

Alana Fallis: Dank je. Dank je.

David Rice: Als je het formulier zoekt: je vindt een link in alle Talk HR to Me-rubrieken op de website. De link staat daar in de eerste paar alinea's. We plaatsen ook een link in de shownotities van de aflevering.

Alana Fallis: Mooi.

David Rice: Tot de volgende keer. Iedereen: geniet van een alcoholvrij bier.