Dapper leiderschap vereist zelfleiderschap (met Megan Warren)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Megan WarrenWat leiderschap en het worden van een dappere leider betreft, denk ik dat het belangrijk is om je intern bewust te zijn, te herkennen dat dit een trigger voor je is en jezelf vervolgens op het moment zelf emotioneel te kunnen reguleren. Dat kan door tijd te vragen of mindfulness-technieken toe te passen. En je kunt dat zelfs doen wanneer je recht tegenover iemand staat.

Tim ReitsmaWelkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere werkwereld te creëren en jou te helpen gelukkige, productieve werkplekken op te bouwen. Ik ben je gastheer, Tim Reitsma, en vandaag heb ik het genoegen om Megan Warren te verwelkomen in onze show — een veerkrachtcoach die cliënten helpt hun zelfvertrouwen te vinden en een gezonde werk-privébalans te ontwikkelen door te leren hoe ze van binnenuit leiding kunnen geven.

Heb je ooit volledig je zelfbeheersing verloren op het werk? Ik bedoel: echt je beheersing verloren of volledig zonder energie op je werk verschenen? Nou, ik weet dat ik dat heb gedaan, en helaas is het antwoord op beide vragen ja. Maar in deze aflevering leer je hoe belangrijk het is om even pauze te nemen, met beide benen op de grond te komen en te verschijnen met de energie die je nodig hebt om leiding te geven.

Hoi Megan, het is zo fijn om je in de People Managing People-podcast te hebben. Het was een kleine reis om hier te komen, maar ik kijk erg uit naar ons gesprek vandaag. Welkom.

Gerelateerd artikel: Veerkracht opbouwen met de 3 R-techniek

Megan WarrenHet is een genoegen om hier te zijn. Bedankt dat je me hebt uitgenodigd.

Tim ReitsmaVoordat we erin duiken, wil je onze luisteraars iets over jezelf vertellen en over waar je mee bezig bent?

Megan WarrenZeker. Ik ben coach op het gebied van emotionele veerkracht. De laatste tijd richt ik me vooral op cliënten die worstelen met overweldiging en een burn-out. Veel van ons zien dat het systeem eigenlijk is ingericht op kwantiteit boven kwaliteit. Je komt op je werk en wordt geconfronteerd met een takenlijst waar je niet doorheen zult komen.

Daardoor begin je je als een mislukkeling te voelen en ga je naar huis met hetzelfde gevoel, omdat je je waarde afmeet aan hoe ver je op die takenlijst bent gekomen. Dat is onmogelijk, want met de enorme hoeveelheid werk die we hebben, zijn veel organisaties om de een of andere reden simpelweg niet goed uitgerust.

Zelfs de beste en slimste mensen vertrekken dus en worden 's ochtends wakker terwijl ze wensen dat het anders zou zijn. Ik werk met mensen aan de vraag hoe je daarmee omgaat en hoe je erdoorheen komt. Dat is in het kort mijn bedrijf.

Ik kom oorspronkelijk uit de VS, maar woon momenteel in Zwitserland. Ik woon hier inmiddels ongeveer twaalf jaar en heb veel gewerkt met verschillende VN-organisaties en ook met individuele cliënten.

Gerelateerd artikel: Wat is taakbeheersoftware en hoe kan het je helpen?

Tim ReitsmaWe gaan vandaag een geweldig gesprek hebben over leiderschap, alles wat met leiderschap te maken heeft — dapper leiderschap en zelfleiderschap. Maar voordat we die richting opgaan, wil ik je twee vragen stellen.

De eerste is: wat betekent het om een leider te zijn?

Megan WarrenDat is eigenlijk een geweldige vraag. Ik zou zeggen dat de kern van goed leiderschap eerst verbinding met jezelf is en daarna verbinding met anderen. Veel mensen kunnen een bedrijf opzetten, of het nu een klein bedrijf is of een organisatie met duizenden werknemers. Daarvoor heb je bepaalde vaardigheden nodig die je op school kunt leren, zoals prognoses maken en analyseren.

Maar niet iedere leider kan binnenkomen en verbinding maken met mensen, terwijl mensen je bedrijfsmiddelen zijn. Zij vormen het hart van het bedrijf. Als je verbinding met hen kunt creëren, inspireer je hen en verander je je bedrijf. Dat is ongelooflijk. En om dat te doen, geloof ik sterk dat je ook verbinding met jezelf moet creëren.

Gerelateerd artikel: Klaar voor 2023? Hier zijn 3 tips om op te vallen als leider

Tim ReitsmaHet begint bij jezelf. Absoluut. Ik hoorde onlangs tijdens een webinar een uitspraak: als we erbij horen, blijven we; als we er niet bij horen, vertrekken we. Ik denk dat dit de essentie van verbinding goed weergeeft. Een deel van verbinding is het gevoel erbij te horen.

Daar komen we nog op terug, maar de tweede vraag die ik altijd graag stel en die voortdurend in mijn gedachten zit, is: wat komt er bij je op wanneer je de uitdrukking "een betere werkwereld creëren" hoort?

Megan WarrenEr komen twee dingen bij me op. Het eerste is 'levensstijl'. We brengen zo veel van ons leven op het werk door dat ik vind dat het een plek zou moeten zijn waar we willen zijn. Toch? Hoe doe je dat? Door aan te sluiten bij en aandacht te hebben voor de menselijkheid van mensen. En opnieuw doe je dat door verbinding, door echt naar mensen te luisteren en hen te horen.

Daarvoor ga ik terug naar mijn oorspronkelijke punt: je moet verbonden zijn met jezelf. Ik denk dat we relaties kunnen ontwikkelen die verder gaan dan de negen-tot-vijf-werkdag en echt verbinding maken met iemands menselijkheid. Begrijpen dat ik moeder ben, jij vader, en die andere onderdelen zien, want vaak komen we vlak en zonder energie op ons werk aan.

Wanneer je dat 360-gradenzicht op een persoon kunt zien en alle verschillende onderdelen begrijpt die iemand vormen, wordt het veel gemakkelijker om conflicten op het werk op te lossen. Omdat we daar zo veel tijd doorbrengen, moeten we de manier waarop we op het werk verbinding maken veranderen en er een plek van maken waar we willen deelnemen, onze energie willen inzetten en enthousiast 's ochtends door de deur willen lopen.

Gerelateerd artikel: 360-gradenfeedbacksoftware voor werknemersevaluaties

Tim ReitsmaOf het nu om fysieke deuren of virtuele deuren gaat, het moet een plek zijn waar we willen verschijnen, waar we elke ochtend enthousiast voor uit bed komen. Dat leidt ons naar het gesprek over dapper leiderschap en zelfleiderschap. Daar willen we wat tijd aan besteden, maar we worden momenteel ook met veel problemen geconfronteerd.

We praten over deze plek waar we willen verschijnen, maar misschien ervaren we nu problemen zoals een gebrek aan motivatie, omgaan met een onhoudbare werkdruk, klachten en een negatieve werkcultuur. Daar zouden we een heel uur over kunnen praten. Hoe navigeren we door die problemen?

Megan WarrenEr zijn verschillende dingen die je kunt doen om door die problemen heen te navigeren. Het moeilijke is volgens mij dat je je bewust moet zijn van het probleem zelf. Wanneer je naar je werk gaat, schakelen velen van ons zich op allerlei manieren bijna uit. Je zet een deel van je hersenen uit, zet je werkbrein aan en begint vervolgens met je activiteiten.

Veel mensen staan volledig op de automatische piloot wanneer ze koffie halen en aan hun bureau gaan zitten. Dat is veranderd: je gaat naar je keuken, haalt koffie en gaat zitten, maar hetzelfde gebeurt. Totdat je dat hebt gedaan en in die toestand bent, sta je op de automatische piloot. Daarna zet je je werkbrein aan zonder werkelijk bewust te zijn van wat er gebeurt.

Misschien heb je die ochtend ruzie gehad met je partner, of is je kind ziek en maak je je zorgen. Er kunnen allerlei dingen gebeuren. Wanneer je door die deur stapt, virtueel of echt, je scherm aanzet en de werkwereld binnengaat, laat je die dingen niet achter.

Ze komen met je mee naar het werk en beïnvloeden alles wat je daar doet, ook al ben je je daar misschien niet van bewust. Hoe bewuster je wordt, hoe beter het met je gaat, want dan kun je beginnen met emotioneel reguleren. Dat is een van de belangrijkste onderdelen die je nodig hebt voor leiderschap.

Gerelateerde podcast: Leiderschap afleren: leidinggeven in de nieuwe werkwereld (met Bev Attfield van Within People)

Tim ReitsmaJa, emotionele regulatie. Misschien hadden we dit gisteren moeten opnemen, want ik had dat kunnen gebruiken. Er was een situatie — geen incident, eigenlijk. Het was gewoon een gesprek waarin ik mijn emoties de overhand had laten krijgen.

Vanochtend werd ik wakker, stuurde ik die persoon een bericht en zei ik: "Hé, we moeten praten en ik moet mijn excuses aanbieden omdat ik mijn emoties de overhand heb laten krijgen." Ik reflecteerde en besefte dat het laat in de middag was, dat ik de hele dag niets had gegeten en misschien een beetje overweldigd was door wat er gebeurde. Maar emotionele regulatie is zo belangrijk.

Megan WarrenIk las onlangs een artikel in Forbes. Ik moet het nog even opzoeken, want ik weet niet meer welke studie ze aanhaalden, maar de studie gaf aan dat we dagelijks meer dan vier uur besteden aan het reguleren van onze emoties en daar al die energie in stoppen. En dat is op een dag zonder grote conflicten, gewoon tijdens een gemiddelde dag. Denk eens na over de hoeveelheid tijd en energie die we daarin steken.

Als je leert om dat bijna automatisch te doen en er goed in wordt, bespaar je jezelf veel tijd en energie. Die krijg je terug om in andere gebieden van je leven te investeren. Het is echt verbazingwekkend dat bewustzijn van wat er gebeurt je de kracht geeft om te veranderen hoe je verschijnt.

Als je je in het gesprek dat je net had bewust was geweest van wat er gebeurde, had je eenvoudig kunnen zeggen: "Ik heb een pauze nodig. Ik moet even weglopen" of "Dit komt verkeerd bij me aan, vanwege X." Wanneer je je bewust bent van wat er gebeurt, kun je jezelf herpositioneren en zeggen: "Ik ga een andere uitkomst bereiken", in plaats van de automatische reactie te hebben.

Dan wordt het lastig, want je zegt iets of gebruikt een toon die de ander triggert. Je krijgt een slechte reactie terug en het escaleert. Het wordt een sneeuwbaleffect. Wanneer we pauzeren, ademhalen en opnieuw beginnen, veranderen we de uitkomst. Je bespaart jezelf veel tijd en energie. Het is de moeite waard.

Gerelateerd artikel: Vier leiderschapslessen uit de beginjaren van Abebooks

Tim ReitsmaTerwijl je praat, denk ik aan verschillende situaties uit mijn loopbaan, ook toen ik voor het eerst leider werd en de kans kreeg een team te leiden. Ik wou dat ik je jaren geleden had ontmoet, want dat advies is goud waard. Als je naar deze podcast luistert: oefen eens om, wanneer je voelt dat je gezicht warm wordt, je emotie oploopt of je in een ongemakkelijke situatie terechtkomt, even te pauzeren.

Zeg gewoon: "Hé, ik heb even een pauze nodig. Mag ik dit verwerken en erop terugkomen?" Dat is krachtig. Ik heb dat de afgelopen maanden gebruikt wanneer ik feedback kreeg en dacht: dit komt niet goed bij me aan, dus ik neem even pauze. Vind je het goed als ik morgen een gesprek plan en we dit opnieuw bekijken?

Dat is enorm krachtig. We duiken dus meteen in de onderdelen van zelfleiderschap. Laten we een stap terug doen en praten over hoe een gebrek aan zelfleiderschap een situatie erger maakt.

Ik heb zojuist een heel kwetsbaar voorbeeld gegeven van hoe je een situatie erger kunt maken. Wat heb je in je coaching- en adviespraktijk gezien?

Megan WarrenIk vertel eerst een persoonlijk verhaal over mijn eigen ervaring voordat ik inga op wat ik bij cliënten heb gezien. Net als jij wou ik dat ik dit een paar jaar geleden had geweten, want ik gaf vroeger leiding aan een team van twintig mensen.

Wanneer je binnenkomt na een slechte ochtend, een slechte nachtrust, ruzie met iemand, zorgen over financiën of een nieuw project waar je je zorgen over maakt, neem je die energie mee. Plots verschijn je in een ruimte vol twintig mensen en wordt er van je verwacht dat je hen inspireert en vertrouwen geeft.

Als je niet eerst pauzeert om opnieuw te beginnen, wordt de uitkomst van die vergadering heel anders. Ik heb ervaren dat ik vlak binnenkwam en dat de vergadering vervolgens ook doodsloeg. De volgende keer nam ik een pauze en haalde ik adem. Ik luisterde zelfs naar John Cougar Mellencamp. Ik zette mijn deur dicht en luisterde naar "Hurts So Good" om mijn energie te verhogen.

Vandaag doen mensen hetzelfde vanuit hun thuiskantoor. Je hebt twintig mensen online die allemaal naar je kijken. Jij moet je energie en inzet verhogen om hetzelfde gevoel van samenwerking, kameraadschap, inspiratie en enthousiasme te creëren. Je moet dat online verdubbelen ten opzichte van op kantoor.

Wanneer je kunt pauzeren, ademhalen, loslaten en opnieuw beginnen, is dat een ongelooflijk geschenk. Niet alleen voor de mensen met wie je werkt, maar ook voor jezelf. De uitkomst en de ideeën in een vergadering waarin mensen enthousiast zijn, verschillen enorm van een vergadering waarin mensen zich vlak en verveeld voelen en alleen maar weg willen.

Hetzelfde geldt voor een cliënt die op het werk over een pakket onderhandelde en zich defensief voelde. De organisatie had een cultuur waarin mensen hun waarde moesten bewijzen. Er was geen cultuur van vertrouwen en waardering, maar een cultuur waarin je iedere stap moest aantonen.

Hij was erg zenuwachtig over een functiewijziging of salarisverhoging. We bespraken de aannames die hem in die toestand brachten. Vlak voordat hij naar binnen ging, kon hij pauzeren, ademhalen en zijn zenuwen verminderen. Dat zou hem in een andere energie brengen om de vraag te stellen. Pauzeren is enorm belangrijk.

Gerelateerd artikel: Skip-levelgesprekken: een krachtig leiderschapsinstrument

Tim ReitsmaEr zijn zo veel voorbeelden van hoe een gebrek aan zelfleiderschap een situatie erger kan maken. Laten we even definiëren wat zelfleiderschap is.

We hebben besproken wat leiderschap is, maar wat is zelfleiderschap? Ik moet mezelf leiden. Terwijl je praat, speel ik allerlei scenario's af en denk ik: ja, ik moet pauzeren; als leider moet ik energie meebrengen; hoe doe ik dat en hoe zorg ik ervoor dat ik mijn energie gedurende de dag kan reguleren?

Wat betekent zelfleiderschap voor jou?

Megan WarrenVolgens mij draait zelfleiderschap om zelfmanagement. Het betekent dat je vanaf de basis van observatie en bewustzijn leert om jezelf emotioneel te reguleren, te veranderen hoe je verschijnt en dat vervolgens ook met anderen te doen.

Dat laatste is de derde en laatste fase en volgens mij de moeilijkste. Je moet anderen kunnen lezen zoals je jezelf leest, je van hen bewust zijn, je op hen kunnen afstemmen en hen ook naar een hoger niveau kunnen brengen.

Het eerste onderdeel is interoceptie. Denk aan de film Spider-Man. Veel mensen praten over een spider-sense: hyperbewust en hyperalert. Je wilt als het ware een innerlijk zintuig voor jezelf ontwikkelen en begrijpen wat je lichamelijke gewaarwordingen betekenen.

Je merkt dat je hart sneller klopt, dat je een beetje zweet of dat je schouders zich aanspannen. In de meest basale betekenis is het simpelweg bewustzijn van wat er in je lichaam gebeurt en wat dat voor jou betekent.

Het gaat ook om het verhaal dat je aan die interpretaties geeft. In een laboratorium kunnen onderzoekers het verschil tussen angst en opwinding niet zien. Ze veroorzaken dezelfde lichamelijke reactie: opwinding.

Je zweet een beetje, je pupillen worden groter en je spieren spannen zich aan. Het enige verschil is de interpretatie die je eraan geeft. Zelfbewustzijn betekent dus dat je afgestemd bent op je lichaam, begrijpt welke gewaarwordingen opkomen en je daarvan bewust bent.

Daarna ben je je bewust van de interpretatie die je eraan geeft. Als je opwinding interpreteert in plaats van angst, leidt dat tot een heel andere uitkomst. Je loopt angstig een vergadering binnen of je loopt enthousiast een vergadering binnen. Dat maakt een wereld van verschil.

Tim ReitsmaEen wereld van verschil. Het gaat erom hoe we verschijnen. Verschijnen we als leiders en gebruiken we woorden die mensen triggeren, of gebruiken we een toon waardoor mensen zich tegen de muur gedrukt voelen?

Er zijn verschillende onderdelen van zelfleiderschap die je hebt beschreven. Ik wil die graag doorlopen. Ik heb mijn pen klaar. Voor wie luistert: misschien wil je even stoppen als je in de auto zit, want er komen goede mentale notities aan. Er zijn onderdelen van zelfleiderschap die je helpen een dappere leider te worden. Megan, laten we erin duiken. Wat zijn de onderdelen?

Megan WarrenEr zijn verschillende onderdelen. Het eerste, waar ik al over sprak, is intern zelfbewustzijn. Een ander onderdeel is emotionele regulatie. Binnen die onderdelen zijn er verschillende elementen.

Bij intern bewustzijn gaat het om de lichamelijke gewaarwordingen en het bewustzijn van wat er gebeurt. Vervolgens gaat het om de denkpatronen of denkstijl die je aan die gewaarwordingen koppelt. Daarna moet je die informatie kunnen gebruiken.

Je kunt je ervan bewust zijn dat je overstuur bent, waar dat vandaan komt en waarom. Stel dat je getriggerd wordt wanneer iemand je kantoor binnenkomt en zegt: "Je hebt dit allemaal goed gedaan, maar je hebt dit gemist." Die persoon richt zich niet op de twintig dingen die je hebt gedaan, maar op het ene dat je hebt gemist, hoewel je misschien tot tien uur 's avonds hebt gewerkt. Er is geen "Bedankt dat je zo laat hebt doorgewerkt, dat waarderen we".

Op zo'n moment is het belangrijk om adem te halen en te pauzeren. Tijd vragen is je beste vriend. Als je dat kunt, kalmeert je vecht-of-vluchtreactie. Vervolgens kun je beseffen dat de toon en de focus op het ene gemiste onderdeel je triggeren, omdat je je al een tijd niet gewaardeerd voelt.

Je wordt je bewust van het probleem en kunt vervolgens met die kennis reageren. Daar komt emotionele regulatie om de hoek kijken. Verschillende ademhalingstechnieken kunnen helpen om de vecht-of-vluchtreactie uit te schakelen en de nieuwsgierige, empathische kant van je brein aan te zetten.

Je kunt dan zeggen: "Je komt hier binnen en vertelt me dit allemaal. Ik waardeer dat je dit hebt opgemerkt, maar ik zou ook graag erkenning krijgen voor het werk dat ik heb gedaan." Wanneer je dat op een rustige manier vraagt in plaats van uit je slof te schieten, verander je het hele spel.

Gerelateerd artikel: Verandering najagen, mogelijkheden nastreven

Relaties zijn altijd een vergelijking: jij bent een variabele, de ander is een variabele en samen krijg je een uitkomst. Om de uitkomst te veranderen, verander je jouw eigen variabele, want je hebt geen controle over de ander. Wanneer je zachter, anders en geduldiger verschijnt, voelt de ander de verandering in de ruimte en in de energie. Vervolgens verschijnt die persoon anders en krijg je een andere uitkomst.

Wat leiderschap en het worden van een dappere leider betreft, denk ik dat je eerst intern bewust moet zijn en moet herkennen dat iets een trigger voor je is. Daarna moet je jezelf op het moment zelf emotioneel kunnen reguleren door tijd te vragen of mindfulness-technieken toe te passen. Dat kan zelfs wanneer je recht tegenover iemand staat.

Stel dat je mijn kantoor binnenloopt met een nieuw project voor mijn team, terwijl ik al tot mijn nek in het werk zit en niet weet hoe ik de middelen onder mijn team moet verdelen. Voor managers op middenniveau is dit vaak de realiteit: frustratie van beide kanten en vastzitten in het midden.

Zet in zo'n situatie je voeten op de grond en richt je letterlijk op je voeten. Merk op hoe ze voelen in je sokken of panty. Ben je thuis, dan loop je misschien op blote voeten. Hoe voelt het tapijt onder je voeten?

Richt je op hoe je voeten in de vloer drukken en hoe de vloer tegelijkertijd terug tegen je voeten duwt. Dat contrast is belangrijk, omdat je geest zich daarop moet concentreren. Daardoor stap je even uit de situatie. Eén of twee minuten is genoeg om jezelf opnieuw in te stellen.

Dat is het eerste onderdeel van emotionele regulatie. Het is een voortdurende reis.

Gerelateerd artikel: Tips voor personeelsmanagement voor nieuwe en ervaren managers

Tim ReitsmaTerwijl je praat, heb ik mijn voeten onder mijn stoel rechtgezet en hierover nagedacht. Ik weet niet hoe het met jou of onze luisteraars zit, maar ik merk vaak dat ik oppervlakkig ademhaal. Daarna voel ik meer angst. Ik doe dan een korte zelfreflectie en besef dat ik al lange tijd geen echte diepe buikademhaling heb genomen.

Misschien zijn het uren. Misschien adem ik alleen oppervlakkig. Alleen al diep ademhalen en pauzeren, zoals je zei, is een manier om jezelf te reguleren, opnieuw in te stellen en bij jezelf in te checken.

Je hebt geen twee uur nodig om bij jezelf in te checken. Misschien soms wel, maar vaak zijn dertig seconden of een paar minuten genoeg. Even opnieuw instellen en jezelf afvragen: heb ik nu de mentale capaciteit en energie om dit gesprek aan te gaan, of moeten we pauzeren?

Je gaf het voorbeeld van iemand die zich fixeert op één stukje feedback of één ding dat niet af is. Je zou kunnen zeggen: "Ik wil ook erkenning voor de twintig dingen die ik wél heb afgerond." Dat herken ik. Hoe coach je iemand daarbij?

We hebben enorme takenlijsten die overweldigend zijn. We werken ons erdoorheen, maar het ene ding dat niet is afgerond of niet goed is gedaan, wordt steeds benadrukt. Hoe kunnen we dit binnen onze teams oefenen?

Megan WarrenIk bekijk deze vraag vanuit een paar perspectieven: het team, het middenmanagement en het uitvoerend management.

Vanuit het teamperspectief: als je veel werk doet en het gevoel hebt dat dit niet wordt erkend, meet je waarde dan aan je vooruitgang. Meet je waarde niet aan je takenlijst.

Je blijft anders naar de top van die berg kijken en hebt soms geen controle over hoe groot die berg wordt. Je komt gemotiveerd binnen, maar hebt plotseling zeven vergaderingen. Hoe krijg je werk gedaan als je agenda zeven vergaderingen bevat? Daarnaast geven andere mensen je werk en verlaat je elke vergadering met meer taken.

Aan het einde van de dag is je lijst langer dan toen je begon en ga je naar huis met het gevoel dat je hebt gefaald. Kijk daarom achterom. Kijk naar beneden en zie hoe ver je de berg al op bent. De berg werk onder je voeten is indrukwekkend.

Voor middenmanagers geldt hetzelfde proces. Je zit tussen twee vuren: je wilt je medewerkers ondersteunen en als dappere leider een omgeving creëren waarin ze floreren. Tegelijkertijd heb je het uitvoerend management, de organisatie, het bestuur en aandeelhouders die willen dat dingen worden gedaan.

Kijk naar de vooruitgang die je hebt geboekt wanneer een teamlid binnenkomt en je een nieuw project moet toewijzen. Misschien heeft die persoon al te veel op zijn bord of één belangrijk ding niet gedaan, terwijl hij twintig andere dingen wel heeft afgerond.

De manier waarop je dit brengt, is belangrijk. Je kunt leidinggeven met lof en aanmoediging of met angst. Veel mensen leiden vanuit angst omdat ze denken dat iemand het anders niet op tijd af krijgt. Maar angst activeert een stressreactie bij medewerkers.

Je hebt hen dan niet geholpen of begeleid om te begrijpen wat er op dat moment gebeurde. Misschien dacht je bij de aanstelling dat ze al konden prioriteren. Toch heb je nooit de tijd genomen om samen te bekijken wat er gebeurde.

Erken eerst al het werk dat ze hebben gedaan en bedank hen daarvoor. Die kleine hoeveelheid dankbaarheid doet veel. Je creëert een gevoel van veiligheid. Hun stressreactie gaat uit en het deel van hun brein dat hen helpt leren en deelnemen, wordt actief.

Wanneer je vervolgens zegt dat iets een probleem was, worden ze niet geblokkeerd. Onder stress kunnen mensen dingen uitsluiten. In laboratoria is bijvoorbeeld gemeten dat mensen een gezichtsveld van 180 graden hebben, maar onder stress wordt dat aanzienlijk smaller.

Zorg er dus voor dat hun stresssysteem niet wordt geactiveerd door een veilige ruimte te creëren. Vraag jezelf af hoe jij geholpen zou willen worden wanneer iets een prioriteit was maar niet is gedaan. Begrijp eerst waarom ze er geen prioriteit aan hebben gegeven.

Misschien hadden ze enorme stress omdat iemand COVID had gekregen of omdat ze hun focus waren kwijtgeraakt. Een eenmalige gebeurtenis behandel je anders dan iets wat zich voortdurend herhaalt.

Wanneer je hard tegen iemand optreedt, activeer je de stressreactie. Dan kan een goede teamgenoot uiteindelijk in een prestatieverbeteringstraject terechtkomen en vertrekken. Let dus goed op hoe je hiermee omgaat en reguleer je eigen emoties.

Neem een moment en adem, want je eigen stressniveau kan al hoog zijn. Kijk naar je eigen vooruitgang, kijk naar die van je medewerker en toon dankbaarheid. Dat creëert een heel ander vertrekpunt voor het gesprek dan angst en gebrek aan erkenning. Het creëert een ruimte waarin medewerkers kunnen floreren.

Bij uitvoerend leiderschap kijk je de hele keten naar beneden. Dat perspectief kan het engst zijn, omdat je ziet hoe verbonden en kwetsbaar alles is. Elk onderdeel is afhankelijk van een ander. Als één onderdeel niet werkt, stort het kaartenhuis in.

Ook daar is inspirerend leidinggeven de juiste weg. Je komt binnen en leidt niet vanuit angst. Daarvoor moet je eerst met jezelf in het reine komen. Als je reactie te groot is, zeg dan tegen je medewerker: "Dit was een groot probleem. Ik kan dit nu niet bespreken, want ik heb een moment nodig." Tijd vragen is je beste vriend.

Je medewerker zal je reactie na de pauze waarschijnlijk veel meer waarderen dan je reactie ervoor. Hetzelfde geldt voor uitvoerend leiderschap. Of je nu een groep of één medewerker aanspreekt, kom eerst bij jezelf terecht.

Je geeft om de organisatie en wilt dat ze uitblinkt. Je hebt plannen en weet dat je het bedrijf niet naar de volgende fase kunt brengen als dit niet werkt. Die angst maakt je reactie groter, maar is niet productief en helpt niemand.

Haal diep adem en beheers je angst voordat je de vergadering binnenloopt. Dat betekent niet dat je excuses moet accepteren of de gewenste uitkomst moet veranderen. Het betekent dat je anders met je medewerkers werkt. Met empathie, actief luisteren en verbinding met hun menselijkheid krijg je een andere uitkomst en creëer je een cultuur waarin mensen floreren.

Wanneer je dat doet, bouw je loyaliteit op. Het personeelsverloop neemt af en je hebt geen draaideur van medewerkers meer. Van binnenuit leren leidinggeven kan dus invloed hebben op je bedrijfsresultaat.

Tim ReitsmaFundamenteel. Bedankt voor het delen van zo veel wijsheid. Ik heb veel aantekeningen gemaakt waar ik op moet terugkomen, maar dit sluit direct aan bij een van mijn eerste vragen: hoe creëren we een betere werkwereld?

We denken vaak dat het om iets externs gaat wat we moeten doen. Maar om een betere werkwereld te creëren, moeten we de vergrootglas op onszelf richten. Hoe geven wij leiding? Zoals je zei: we creëren een plek waar mensen kunnen floreren.

Dat kan in verschillende sectoren en bedrijven iets anders betekenen. Uiteindelijk is een plek waar ik kan floreren een plek waar ik niet bang ben om mijn volledige zelf mee te brengen. Waar ik kan zeggen: "Ik heb mijn emoties gereguleerd, maar ik voel me nog steeds somber. Misschien moeten we deze vergadering vandaag annuleren." Of waar ik tijd, feedback of erkenning kan vragen wanneer dat nodig is.

Als we vanuit angst leidinggeven, heeft dat een schadelijke invloed op onze organisaties. Als dappere leider kun je geleid worden door iemand die vanuit angst leidinggeeft. Dat betekent niet dat jij dat ook moet doen. Kleine veranderingen kunnen grote veranderingen veroorzaken.

Als er vanuit angst aan jou leiding wordt gegeven, moedig ik je aan daartegenin te gaan. Leid vanuit liefde en kijk wat er gebeurt.

Megan WarrenWanneer je vanuit liefde leidinggeeft, creëer je ruimte waarin anderen ook vanuit liefde kunnen reageren. Je krijgt een andere uitkomst, zelfs als ze nog steeds bang zijn.

Tim ReitsmaZelfs als hun schouders opgetrokken zijn en hun rug tegen de muur of de rugleuning van hun stoel staat, maakt het verschil of je fysiek of virtueel samen bent.

Leidinggeven vanuit een andere plek leidt tot een andere uitkomst. Zo eenvoudig is het. Als je vanuit angst leidt, geef je iemand zo weinig mogelijk tijd. Als je vanuit liefde leidt, geef je nog steeds de tijd die je beschikbaar hebt, maar je verschijnt volledig en zet je je volledig in.

Daarna kun je terugkijken en zeggen: "Ik ben trots op wat ik vandaag heb gedaan." Dat vieren is belangrijk. Intern zelfbewustzijn is essentieel. Als dappere leiders en zelfleiders moeten we daar beginnen. We moeten naar binnen kijken en ons afvragen: hoe verschijn ik vandaag?

Megan WarrenIk raad aan om jezelf, wanneer je nadenkt over hoe goed je leidinggeeft en hoe goed je bij jezelf incheckt, genade te schenken. Niemand is perfect.

Veel topmanagers zijn overpresteerders. Zo zijn ze gekomen waar ze zijn. Maar ze kunnen vastlopen in perfectionisme, en dat is een verslaving aan presteren. Dat draag je over aan je medewerkers. Je draagt over wat er werkelijk in jou leeft.

Wanneer je jezelf genade schenkt, zullen zij dat ook doen. Zo ontstaat een cultuur waarin het oké is om fouten te maken en waarin mensen hun grote ideeën delen. Misschien wordt een van die ideeën groot, gaat het viraal en heeft het enorme impact. In een cultuur van angst blijven ideeën echter klein en krijg je nooit de kans ervan te profiteren.

Tim ReitsmaWanneer we naar de teams kijken die we mogen leiden of waarvan we deel uitmaken, zien we veel geweldige ideeën die worden onderdrukt door angst en door de angst om te spreken. Mensen durven niet te zeggen: "Wat als we naar links, rechts, boven of beneden gaan?"

Het begint bij de leiderschapscultuur. Stel jezelf daarom de vraag: hoe goed geef ik leiding? Wat is mijn leiderschapsstijl? Kom ik vanuit angst, liefde, genade en vertrouwen, of vanuit het principe dat drie keer scheepsrecht is en je daarna vertrekt? Dat is belangrijke zelfreflectie.

Megan, als we afronden: wat is één ding dat iemand die luistert vandaag kan doen om een dappere leider te worden?

Megan WarrenIk zou zeggen: check bij jezelf in. Doe dat vandaag één keer en merk op hoe je je voelt. Ben je gespannen? Zijn je schouders opgetrokken? Zo ja, waarom? Denk daarna na over de invloed daarvan op alles wat je die dag doet. Neem een pauze en haal adem.

Tim ReitsmaDat is krachtig. Neem een pauze en haal adem.

Voordat je op die volgende online vergadering klikt of de deur van de vergaderruimte opent, neem een pauze en haal adem. Het is oké om dertig seconden te laat te zijn als dat nodig is om je voeten op de grond te zetten en jezelf te aarden.

Megan, heel erg bedankt voor het delen van je inzichten en wijsheid. Ik heb zelf veel om over na te denken en neem veel mee uit ons gesprek. Bedankt dat je erbij was.

Megan WarrenHet was geweldig om hier te zijn. Ik waardeer het enorm. Ik ben er sterk voorstander van om sommige culturen binnen de werkwereld te veranderen. Wanneer ik uitzonderlijke, hardwerkende leidinggevenden zie die zich mislukkingen voelen, vol angst zitten en zich zorgen maken, komt dat vaak doordat ze zo diep betrokken zijn.

Wanneer we hen, hun medewerkers en de hele organisatie kunnen laten begrijpen dat ze zo betrokken zijn en zo hard werken omdat ze loyaal en toegewijd zijn, ontstaat een andere ruimte.

Tim ReitsmaDat is zeker zo.

Bedankt, Megan.

Voor iedereen die luistert: we zetten in de shownotes en op onze sociale media hoe je contact kunt opnemen met Megan. Ik moedig je aan Megan te volgen op sociale kanalen; ze deelt veel waardevolle inzichten. Nogmaals bedankt dat je erbij was.

We horen ook graag jullie feedback op onze podcasts. Als je feedback hebt, laat het ons weten. Dat helpt ons als organisatie groeien en helpt mij als gastheer. Je vindt ons op alle luisterplatforms. We hopen dat je een geweldige dag hebt. Bedankt!