Hoe leiders vertrouwen kunnen bevorderen bij onzekerheid

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het juiste eind.

Greg Hawks: De manier waarop vertrouwen ontstaat, is dat ik de filters van zorg, deskundigheid en betrokkenheid gebruik. Vertrouwen is niet zomaar een gevoel. Ik voel niet intuïtief aan of ik je wel of niet vertrouw. Daar zijn redenen voor. En als je weinig vertrouwen hebt in iemand, kun je dat als leider versterken. Je kunt door die drie filters kijken; nagaan waarom en wat er gebeurt.

David Rice: Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en om je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, David Rice.

Mijn gast vandaag is Greg Hawks. Hij is al lange tijd spreker, trainer en docent op het gebied van de eigenaarsmentaliteit. We gaan het hebben over vertrouwen: hoe je het opbouwt, behoudt en een werkplek creëert waar je mensen meer verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun mentaliteit.

Greg, welkom.

Greg Hawks: Hé, geweldig om hier te zijn. Heel erg bedankt. Ik waardeer het enorm.

David Rice: Toen we voor deze uitzending met elkaar spraken, hadden we het over vertrouwen. Ik ben benieuwd: als je de huidige staat van vertrouwen bij de meeste organisaties in één woord moest beschrijven, welk woord zou dat dan zijn?

Greg Hawks: In één woord zou ik waarschijnlijk zeggen: gespannen.

Het zou gespannen zijn. Er is absoluut instabiliteit. Maar het is niet altijd alleen de schuld van de directe leider, toch? Er zijn veel redenen waarom wat er vandaag op het werk gebeurt, gebeurt. Het is dus niet zo dat mensen degene naast of boven zich, of zelfs wanneer ze leidinggeven, simpelweg niet vertrouwen; er zijn gewoon zoveel factoren.

En dat zet ons onder druk. Alleen al het feit dat er op elk moment iets onbekends kan gebeuren, en dat ook gebeurt. Dus gespannen is mijn woord.

David Rice: Dat is een goede. Ik dacht zelf aan wankel, maar ja, onzekerheid is momenteel overal, toch? De wereld buiten het werk biedt de meesten van ons op de meeste dagen al genoeg afleiding om een paniekaanval te krijgen, zo voelt het.

Onzekerheid op de arbeidsmarkt zorgt ervoor dat veel mensen voorlopig blijven waar ze zitten. Maar in veel gevallen vertrouwen mensen er niet per se op dat zij geen deel zullen uitmaken van de volgende ontslagronde of dat hun functies niet verder geautomatiseerd zullen worden. Die angst van: ben ik de volgende?, leeft in de gedachten van mensen. Ik denk niet dat je dit volledig kunt wegnemen, maar hoe kun je de schade die dit aan vertrouwen toebrengt beperken?

Greg Hawks: Het verbazingwekkende is, David, dat de laatste twee mensen met wie ik heb samengewerkt en voor wie ik evenementen heb verzorgd, allebei te maken kregen met personeelsreducties. Binnen enkele weken nadat ik er was geweest. Bij één was het een team bijeenkomst en had het hele bedrijf, ongeveer 4.000 mensen, een personeelsreductie van 10 procent doorgevoerd. Vierhonderd mensen waren weg.

En tijdens die bijeenkomst waar ik bij was, werden ze behoorlijk sterk geraakt en moesten mensen opnieuw worden verdeeld. Het jaar ervoor hadden we 75 mensen op het evenement; dit jaar waren het er 25. De andere groep waarmee ik werkte, maakte voor het eerst een personeelsreductie mee. Het ging om een klein aantal mensen, maar ook dat was schokkend. Bij dit soort gebeurtenissen draait het om communicatie. Het ene bedrijf verkleinde en hervormde zijn personeelsbestand.

Ze gingen mensen in het buitenland aannemen. Het was dus niet noodzakelijk een economisch probleem. Bij het andere bedrijf speelde de economie volledig mee: ze moesten krimpen en probeerden daarmee om te gaan. Hoe leiders hiermee omgaan? Communiceer waarom het gebeurt, communiceer wat er daarna gebeurt en wees transparant.

Als het bij dat eerste bedrijf met 4.000 mensen nog onbekend was of er meer veranderingen zouden komen, was de leider met wie ik werkte heel transparant tegenover haar medewerkers: “Ik weet niet wat er hierna gebeurt. We zullen het allemaal samen ontdekken.” Die transparantie — in ieder geval zeggen dat je mensen op de hoogte houdt zodra je iets weet dat je kunt communiceren — is voor mensen heel belangrijk, want mensen houden je niet verantwoordelijk voor wat je niet weet.

Als je wel iets weet en het juiste moment is aangebroken, kun je het delen. Voor mij is dat de manier om een deel van de angst te beperken: zeggen dat mensen erop kunnen vertrouwen dat je met hen communiceert. Zodra ik iets weet dat ik kan communiceren, zal ik dat doen. Dat is het beste wat je op dit moment kunt doen.

David Rice: Ja. Het is op dit moment moeilijk om te weten wat je niet weet.

Greg Hawks: En het verandert behoorlijk regelmatig.

David Rice: Het voelt alsof dat elke dag gebeurt.

Je bent iemand die sterk op mentaliteit gericht is en verandering is voor veel mensen erg moeilijk. We hebben het al gehad over het onderdeel onzekerheid en het is makkelijk voor de mentaliteit van de gemiddelde persoon om te ontsporen als die niet voorzichtig is. Vertel me over het idee van de “misschien”-mentaliteit en hoe we die vooraan in onze gedachten kunnen houden wanneer we met onzekerheid te maken krijgen.

Greg Hawks: Ik vind het geweldig. Het komt uit een oude Chinese parabel. Je kunt het op YouTube vinden. Het is een verhaal van twee minuten over de Chinese boer. Op een dag loopt het paard van de boer weg en zijn buren komen langs en zeggen: “O, wat verdrietig. Het spijt me zo dat je paard is weggelopen.” En hij zegt: “Misschien.” De volgende dag brengt het paard zeven paarden mee terug. De buren komen langs en zeggen: “Mijn hemel, wat geweldig!” En de Chinese boer zegt: “Misschien.”

De volgende dag gaat de zoon eropuit om de nieuwe paarden te temmen en breekt hij zijn benen. De buren komen langs: “O, wat erg en verdrietig voor je zoon. Wat vreselijk.” De Chinese boer zegt: “Misschien.” De dag daarna trekt het leger door het land. Ze zijn in oorlog en rekruteren jonge mannen, maar die jongen kan niet mee omdat zijn been gebroken is. De buren komen langs en verheugen zich: “Het is geweldig, want hij is gespaard gebleven.”

De Chinese boer zei steeds: “Misschien.” Het gaat om het idee dat we dingen heel nauw definiëren als geweldig of verschrikkelijk, als het beste of het slechtste. Wanneer je tijd en ruimte laat, kan die ene gebeurtenis waarvan je dacht dat ze geweldig was, uiteindelijk heel ellendig blijken.

En datgene waarvan je dacht dat het het ergste was, kan zich na verloop van tijd ontwikkelen tot iets geweldigs. Een van de dingen die daarbij helpen, is pauzeren: de kracht van de pauze. Je kunt zeggen: “Dit waar ik me zo vreselijk over voel, is het ergste ooit.” Maar ik vraag mensen letterlijk om “misschien” te zeggen. Wat als het misschien niet zo is? Wat als hier misschien iets uit voortkomt dat anders nooit had kunnen gebeuren?

Wanneer er personeelsreducties plaatsvinden en mensen vertrekken, is dat heel zwaar. Toch weet ik mensen bij wie het een carrièreswitch heeft veroorzaakt. Ze zeggen: “Het dwong me terug naar school. Het dwong me die droom die ik had eindelijk een kans te geven.” Nu doen ze iets waar ze van houden, iets wat ze nooit zouden hebben gedaan als ze daar waren gebleven.

Er zijn ook mensen die hun baan niet zijn kwijtgeraakt en zeggen: “Gelukkig maar.” En toch zullen ze de dingen die in hun hart leven, de dingen die in hen beginnen, misschien nooit proberen omdat het zo’n riskante stap is. Wanneer er iets goeds of slechts gebeurt, is het onze natuurlijke neiging om het meteen te labelen.

Dat helpt ons om onszelf te plaatsen: dit was goed voor ons of slecht voor ons, relationeel, voor onze carrière, financieel en op al die andere gebieden. En het voelt allemaal heel nauwkeurig. Je zegt: “Ik ben geld kwijtgeraakt. Ik weet dat dat slecht is. Ik heb geïnvesteerd en geld verloren.” Maar misschien kun je er een les uit leren. Misschien ben je in de toekomst wijzer, bedachtzamer en voorzichtiger wanneer je investeert.

Misschien pak je het anders aan dan je anders zou hebben gedaan, omdat je op een bepaald moment iets hebt verloren. Later kun je zeggen: “Ik heb daar een les uit gehaald en die heeft mijn leven echt verbeterd.”

De misschien-mentaliteit zorgt ervoor dat we geen enorme extremen in ons leven ervaren, van heel hoog naar heel laag. Je kunt denken: “Misschien wordt dit iets fantastisch.” Of: “Ik moet dit niet zo geweldig vinden, want misschien valt het toch tegen.” Daarom houd ik mijn verwachtingen een beetje gematigd. Niet te veel dynamiek, maar dankbaarheid voor het geheel.

Voor mij maakt dankbaarheid deel uit van de misschien-mentaliteit. Een ander onderdeel is de tolk in onszelf. Ieder van ons heeft een persoonlijke innerlijke tolk: de manier waarop we interpreteren wat iemand tegen ons zegt, hoe iemand iets tegen ons zegt en hoe we een gebeurtenis om ons heen interpreteren.

We zitten in een vergadering en interpreteren wat er gebeurt. Die innerlijke tolk is een beschermingsmechanisme. Hij geeft ons een manier om naar onszelf te kijken. De misschien-mentaliteit geeft daar wat ruimte in door te zeggen: “Misschien is de manier waarop ik dit moment, deze situatie, deze interactie, deze ervaring, deze gebeurtenis of dit gevolg definieer, niet zo goed of zo slecht als mijn eerste instinct me vertelt.”

Het brengt bij sommige mensen die niet van nature optimistisch zijn een beetje optimisme naar boven. En zelfs voor degenen onder ons die van nature optimistisch zijn, betekent het: “Misschien pakt dit waar we zo enthousiast over zijn niet uit zoals we hopen. Laten we dus dankbaar zijn voor wat het nu is, want morgen kan het veranderen.”

David Rice: Ik vind dat geweldig. Het is net een fabel. Iedereen zou dit aan zijn kinderen moeten vertellen.

Greg Hawks: Absoluut. Het komt uit die oude parabel. Ik gebruik het op de arbeidsmarkt, juist in dit soort situaties. Bij dat ene bedrijf waar ik was en waar de personeelsreductie plaatsvond, ging het letterlijk om de vraag: hoe interpreteer je dit allemaal?

Hoe neem je het in je op? Hoe beïnvloedt het je bereidheid om beslissingen te nemen? Wat als dit niet het ergste ter wereld is? Wat ook kan gebeuren, is dat mensen zich voor iemand anders beledigd voelen. Iemand is ontslagen en je zegt: “Ik kan niet geloven dat hij hier twintig jaar heeft gewerkt. Ik kan niet geloven dat dit is gebeurd. Ik kan niet geloven dat juist hij het was.”

Ze raken er helemaal door verstrikt. Die persoon is misschien verrast en het was niet verwacht, maar kan ook een nieuwe levensfase ingaan die anders nooit mogelijk was geweest. Ik ken genoeg mensen bij wie het leven niet is gelopen zoals verwacht, net als hun carrière- of levenspad. Ze zeggen: “Dit ging niet zoals ik dacht.” Vervolgens hebben ze zich prima aangepast.

Ze hebben nieuwe manieren gevonden om te leven, relaties aan te gaan en zaken te doen. In veel gevallen heeft dat meer voldoening gegeven, omdat ze waardering voelen: “Dit was onverwacht, maar ik heb er iets van kunnen maken.” Daardoor hebben ze nu meer waardering en zijn ze zich veel bewuster van hoe gelukkig en gezegend ze zijn. Het is dus absoluut nuttig.

David Rice: Je noemde het bedrijf waarmee je werkte en dat dit voor het eerst meemaakte. Ik denk dat dit jaar meer bedrijven zich daarbij zullen aansluiten en hetzelfde zullen doen, toch?

Ze maken voor het eerst een personeelsreductie mee. Er is veel bezorgdheid over de impact daarvan op hun medewerkers en op de perceptie van het bedrijf. We spreken met veel start-ups waar dit gebeurt. Welk advies heb je voor bedrijven die hier voor het eerst mee te maken krijgen om het verlies van vertrouwen, dalingen in productiviteit en de onzekerheid die dit veroorzaakt te beperken?

Greg Hawks: Het heeft twee kanten. Aan de ene kant is het goed als iedereen hardop zegt: “We hadden vroeger dertig mensen in ons kleine start-upteam en nu zijn het er twintig. Het werk van die tien mensen moet nog steeds worden gedaan. Voor een bepaalde periode wordt het een beetje verdeeld. Dit is wat er gaat gebeuren: we zullen ons allemaal wat onder druk voelen staan. Tegelijkertijd zullen we innoveren en manieren vinden om dingen met minder uren, minder mensen en minder inspanning te doen, met betere resultaten.”

Dat is vaak wat uit een reductie voortkomt: innovatie. Dat is essentieel om meer te blijven doen met minder. Het is belangrijk om dit uit te spreken, omdat mensen niet het gevoel willen hebben: “Jullie hebben zojuist tien mensen ontslagen en nu doe ik anderhalve baan of bijna twee banen. Dat is niet eerlijk.”

Aan de ene kant denken ze: “Ik heb nog steeds een baan, dus daar ben ik blij om. Ik zal mijn best doen. Ik ben dankbaar dat ik hier ben.” Aan de andere kant zeggen ze: “Ik kan dit niet allemaal doen.” Naast communicatie is prioritering daarom cruciaal. Hoe stellen we prioriteiten zodat onze mensen weten wat het belangrijkst is?

We moeten het opvangen, maar we kunnen niet alles opvangen en het ook goed doen. In mijn functie, die nu ook het werk omvat van iemand die hier vroeger werkte, wat is voor mij dan het belangrijkste om effectief uit te voeren?

Vertrouwen versterken betekent ook: “Niemand van ons wilde dit, maar we blijven ons inzetten voor uitmuntendheid. We gaan dus niet iedereen opbranden of tot het uiterste drijven. We hebben een periode waarin de druk toeneemt. Tijdens die periode gaan we innoveren, prioriteiten stellen en bepalen hoe de verantwoordelijkheden worden verdeeld.”

We blijven bijsturen en communiceren. Voor vertrouwen is het belangrijk dat de mensen die leidinggeven oprecht zijn. Ze bedriegen of manipuleren ons niet, maar zijn eerlijk over wat we proberen te doen. Over het algemeen willen mensen dat het nog steeds lukt.

In de start-upwereld zijn er ups en downs voordat je enige stabiliteit vindt. Als er dus wordt gezegd: “Dit past bij de koers die we varen. We vinden het jammer dat het is gebeurd. Laten we samenwerken en dingen schrappen die niet zo belangrijk zijn,” dan helpt dat.

Als een leider communiceert, prioriteiten stelt, innoveert en open blijft over hoe het werk verandert, willen mensen deel uitmaken van iets ambitieus en vooruitstrevends. Ze voelen dan: “Dit was een hobbel in de weg, maar niet het einde van de reis.”

In de start-upwereld zit er altijd een onderstroom van opwinding in. Het is vervelend dat vrienden deze reis niet kunnen voortzetten, maar wie weet krijgen we over zes maanden extra geld en kunnen die mensen over een jaar terugkomen. Je weet het gewoon niet.

Leiders die communicatie, prioriteiten en innovatie centraal stellen en communiceren hoe het werk zich ontwikkelt, bouwen vertrouwen op. Als je alleen zegt: “Iedereen neemt het werk van iedereen over,” zonder inzet voor uitmuntendheid, zullen mensen middelmatig werk leveren omdat ze te veel doen. Dan wordt het vertrouwen nog verder aangetast.

Maar als er gecommuniceerd wordt en er daadwerkelijk moeite wordt gedaan om kwaliteit een prioriteit te houden, blijven mensen bij je.

David Rice: Je gebruikt vaak de analogie van eigenaars, huurders en vandalen en de mentaliteit van dat soort mensen. Kun je dat voor ons toelichten? Ik ben ook benieuwd hoe de eigenaarsmentaliteit verschilt van de andere twee als het om vertrouwen gaat. Volgens mij is de behoefte aan vertrouwen bij die mentaliteit misschien minder uitgesproken en is de kans groter dat iemands gedrag het vertrouwen vanzelf bevordert.

Greg Hawks: Ja, ik denk dat dat een geweldige inschatting is. Ik heb ongeveer 25 jaar eengezinswoningen en investeringspanden gehad. Ik heb huurders gehad en door de jaren heen meerdere panden gehad. Dat heb ik nog steeds. Ik merkte dat mensen met een huurmentaliteit zich anders gedroegen.

Ik leidde ook een organisatie met een team, vrijwilligers en veel mensen op verschillende niveaus. Daar zag ik een vergelijkbare mentaliteit. Toen ik advieswerk ging doen, herkende ik de betrokkenheidscijfers van Gallup. Ik dacht: “Weet je wat dit is? Dit is de mentaliteit van een eigenaar, een huurder en een vandaal.” Het gaat om betrokken, niet-betrokken en actief niet-betrokken.

In mijn korte omschrijving brengen eigenaars hun hart, hoofd en handen mee. Ze komen opdagen met verbeeldingskracht. Ze geven om de zaak en brengen passie mee. Ze beschikken ook over vaardigheden om hun werk te doen.

Mensen met een huurmentaliteit zijn voor mij de niet-betrokken medewerkers. De beroepsbevolking is voortdurend bezig met die groep. Gallup onderzoekt dit al dertig of veertig jaar en het percentage ligt steeds rond de 50 procent. Eén op de twee mensen in de beroepsbevolking is niet betrokken, en dat is al ongeveer veertig jaar zo.

Zij zijn nog steeds een drijvende kracht van de economie. Dat zijn de mensen met een huurmentaliteit. Ze komen opdagen met hun handen. Ze hebben vaardigheden en capaciteiten. Ze doen hun werk goed, maar het kan ze niet meer schelen. Ze zijn tot de conclusie gekomen dat het niet de moeite waard is om te geven om hun werk of erin te investeren.

Mijn overtuiging is dat iedereen op dag één met een eigenaarsmentaliteit begint. Ze willen hun waarde bewijzen, bijdragen en iets bereiken. Na verloop van tijd wordt die mentaliteit door de cultuur van de organisatie de grond in geboord en veranderen ze in iemand met een huurmentaliteit.

Vervolgens zegt de organisatie: “We hebben je nodig, je moet je inzetten.” En zij denken: “Het is de moeite niet waard.” We investeren allemaal dagelijks ons leven. Elke dag dat we naar ons werk gaan, investeren we. Als ik een huis koop, investeer ik erin omdat ik rendement op die investering wil.

Wanneer je naar je werk gaat, wil je ook rendement op je investering. Als je leert dat die investering niets oplevert, zeg je: “Zolang mijn rekeningen maar worden betaald. Ik zorg voor mijn gezin, doe mijn hobby’s en doe andere dingen die mijn hart en hoofd vullen. Ik kom gewoon naar mijn werk en doe mijn baan.”

Niet-betrokken medewerkers krijgen vaak een slechte reputatie. Mijn filosofie is dat vandalen — mensen die actief niet betrokken zijn — de problemen veroorzaken. Als je je op hen richt en hen verwijdert, zullen niet-betrokken medewerkers meer betrokken raken. Mensen met een huurmentaliteit kunnen dan weer meer eigenaars worden.

Wat er namelijk gebeurt, is dat mensen zien dat bepaalde medewerkers met dingen wegkomen. De organisatie accepteert en tolereert zelfzuchtige mensen omdat ze omzet opleveren of familie zijn van iemand. Dan denken mensen: “Laat maar. Waarom zou ik investeren als dit wordt getolereerd?”

Zo ontstaat er een gebrek aan vertrouwen in leiders wanneer zij mensen met een vandaalmentaliteit laten blijven. Ik heb vier redenen gevonden waarom dit gebeurt: het zijn omzetbrengers, ze werken er al heel lang, het is ongemakkelijk om hen te ontslaan, of ze zijn familie van iemand met autoriteit. De laatste reden is vreemd genoeg dat ze deel uitmaken van de directie of eigenaar van het bedrijf zijn.

Vandalen zijn stille saboteurs. Ze verzetten zich actief tegen vooruitgang, verspreiden roddels en creëren verdeeldheid. Daardoor breken ze het vertrouwen van alle anderen, vooral wanneer ze om een van die redenen worden getolereerd.

Als iemand veel omzet binnenbrengt en mensen gefrustreerd over hem zijn, zegt hij: “Ik betaal je salaris, dus leg je erbij neer.” Het is voor een leider niet eenvoudig om te zeggen: “We doen deze persoon weg omdat hij giftig is voor onze cultuur en geen teamspeler is.” Die persoon brengt misschien ook een enorme hoeveelheid geld binnen.

Dat is wat vertrouwen schaadt: het buitenproportioneel tolereren van gedrag dat niet overeenkomt met de cultuur die hier zou moeten heersen. Zo komen de eigenaars-, huurders- en vandaalmentaliteit samen.

Ik werk graag met organisaties rond dit onderwerp omdat de taal blijft hangen en iedereen het begrijpt. Het is geen kwestie van óf het een óf het ander. Je bent niet uitsluitend het ene of het andere. In mijn eigenaarsmentaliteit spreek ik over vijf kenmerken. In bepaalde levensfasen breng je misschien drie van de vijf kenmerken sterk mee als eigenaar, terwijl je op andere gebieden in een huurdersfase zit.

Mensen huren om een reden. Het is tijdelijk. Ze huren omdat ze iets niet kunnen betalen of omdat ze een overgang doormaken. In mijn huizen heeft een gezin vier jaar gehuurd omdat de moeder naar de tandheelkundige opleiding ging. Een ander gezin huurde negen jaar omdat het dat prettiger vond dan een huis kopen.

Iedereen heeft een reden om wel of niet te investeren. Het is aan leiderschap om dat te begrijpen. Mijn vraag is: hoe creëren we opties waarbij mensen kunnen terugkopen? Hoe geven we mensen met een huurmentaliteit de kans om weer in te stappen en te zeggen: “Het is de moeite waard om weer betrokken te zijn. Het is de moeite waard om je verstand, verbeeldingskracht en ideeën bij te dragen.”

Waarschijnlijk zal dat altijd afhangen van de manier waarop vandalen binnen de organisatie worden getolereerd.

David Rice: Dat is een geweldige manier om ernaar te kijken.

Wanneer we over vertrouwen praten, komen we vaak uit bij transparantie. De twee lijken in veel opzichten aan elkaar vast te zitten. Het is iets waarvan we weten dat we het nodig hebben, maar leiders zijn er niet altijd goed in. Ik heb dit zien gebeuren in organisaties waarvan ik deel uitmaakte: ze vinden het moeilijk te geloven dat hun mensen volledige transparantie aankunnen. Of ze worden zo transparant dat mensen wensen dat bepaalde informatie voor zichzelf was gehouden.

Greg Hawks: Ja.

David Rice: Wat is jouw advies om die balans te vinden?

Greg Hawks: Wanneer ik over vertrouwen praat, gebruik ik de termen dik en dun vertrouwen. Als we dik vertrouwen opbouwen, heeft het een absorberende kwaliteit. Er kan genade worden verleend. Er is vergeving. Daar praten we op het werk niet veel over, maar dat zijn inherente kwaliteiten van dik vertrouwen: we geven elkaar gewoon ruimte.

Bij dun vertrouwen vermijden we moeilijke gesprekken en praten we niet over dingen die besproken moeten worden. Het is broos. De manier waarop vertrouwen ontstaat, is dat ik de filters van zorg, deskundigheid en betrokkenheid gebruik.

Vertrouwen is geen gevoel. Ik voel niet intuïtief aan of ik je vertrouw. Daar zijn redenen voor. Als je weinig vertrouwen hebt in iemand, kun je dat als leider versterken. Je kunt door die drie filters kijken en nagaan waarom en wat er gebeurt.

In de oude versie van leiderschap was er geen transparantie. Als je transparant was, moest je je tekortkomingen, fouten en dingen die niet goed gingen delen. Dan ontstond het risico dat mensen dachten: “Mijn leider is incompetent omdat hij een fout heeft gemaakt.” Deskundigheid beïnvloedt onze bereidheid om iemand te vertrouwen.

Je kunt om mij geven en zeer betrokken zijn, maar als ik denk dat je incompetent bent en niet goed bent in je werk, zal dat me toch doen aarzelen. In deze tijd van transparantie zeggen we: “Iedereen moet zijn authentieke zelf meebrengen.” Daardoor zijn mensen opener en delen ze meer.

Het zet de toon dat we openlijk over onze fouten praten. Dat geeft mensen die de leider volgen ruimte. Als zij falen, is er een veilige plek ontstaan. Het voordeel van transparantie voor leiders, en de reden waarom het vertrouwen versterkt, is dat het mensen laat weten dat je niet alles weet en niet altijd gelijk hebt. Je bent bereid wat nederigheid te tonen. Dat is een aantrekkelijke menselijke eigenschap.

Als ik zelf tekortschiet, ben ik daarin niet alleen. Wanneer ik met leiderschapsteams werk rond vertrouwen, stel ik vaak als voorwaarde dat een van de teamleiders deelt met welke moeilijkheid hij of zij worstelt bij het naleven van een waarde die het team heeft ontdekt.

Bijvoorbeeld: “Ik probeer deze waarde van innovatie wekelijks in praktijk te brengen, maar dit is waar ik tegenaan loop.” Die vorm van transparantie stelt anderen in staat te zeggen: “Daar worstel ik ook mee.” Dan kunnen we erover praten.

Ik ben voorstander van gereguleerde transparantie: “Hier heb ik gefaald. Hier heb ik problemen mee in wat we samen proberen te doen.” Ik wil niet dat mijn leider binnenkomt en zegt: “Ik faal in mijn huwelijk.” Dat hoef ik niet te weten. Ik hoef niets te weten over wat er in je privéleven gebeurt. Ik wil transparantie over het werk.

Transparantie rond vertrouwen communiceert dat ik geen superieur mens ben en ook tekortkomingen heb. Als ik bereid ben die te delen, betekent dat dat jij minder bang hoeft te zijn voor vergelding als jij ook faalt. Het doel van transparantie is angst wegnemen.

Als ik iets verpest en iemand denkt dat ik dom of incompetent ben, of dat ik mijn baan niet zou moeten hebben, wil ik het niet delen. Transparantie rond uitdagingen stelt mensen juist in staat problemen sneller op te lossen.

Mensen willen over het algemeen niet over hun fouten praten. Ze denken: “Ik ben een professional. Ik heb hier opleiding en ervaring in. Ik wil niet vertellen waarin ik tekortschiet of waarmee ik blijf worstelen.” Daarom is verandering zo moeilijk.

Wanneer nieuwe technologieën of strategieën worden geïntroduceerd, verzetten mensen die ooit succesvol waren zich tegen verandering. Ik zeg altijd: mensen houden van verandering; ze houden alleen niet van falen. Als ik zeg dat ik je salaris verdubbel, zeg je: “Kom maar op met die verandering.” Als ik zeg dat ik je naar Hawaï laat verhuizen, zeg je hetzelfde.

Mensen houden niet niet van verandering. Ze houden van verandering. Wat mensen niet prettig vinden, is de mogelijkheid dat ze in de nieuwe situatie falen. Als ze in de huidige situatie succesvol zijn, gaat hun weerstand niet over de verandering zelf, maar over de mogelijkheid dat ze in de nieuwe versie van het werk niet succesvol zullen zijn.

Transparantie maakt het mogelijk om gesprekken te voeren over waar ik moeite mee heb, waar ik mee worstel en wat moeilijk voor me is. Hetzelfde geldt voor verantwoordelijkheid. Je kunt geen verantwoordelijkheid invoeren als mensen niet kunnen zeggen: “Ik heb hulp nodig. Er is iets waar ik mee worstel. Ik wil dat je me helpt en me aan een norm houdt.”

Ik geloof dat je geen duurzame uitmuntendheid kunt hebben zonder verantwoordelijkheid. Vertrouwen vormt daarvoor de basis. Ik moet je voldoende vertrouwen om te zeggen: “Ik worstel op dit gebied. Ik wil zo iemand zijn, maar het lukt me niet alleen. Wil je me aan deze norm houden? Kunnen we erover praten en erop terugkomen?”

Die vorm van transparantie is nuttig omdat ze mij en ons team in staat stelt beter te worden.

David Rice: Bij leiders denk ik dat je op die manier transparant en kwetsbaar bent. Je kunt toegeven wat je niet weet of waar je niet zeker van bent. Misschien gaat dit niet werken. Als je daar transparant over bent, wordt het voor mensen makkelijker om de misschien-mentaliteit toe te passen: als hij of zij bereid is dit te doen, waarom zou ik dat dan niet doen?

Greg Hawks: En misschien is het, als het niet lukt, misschien niet het ergste ter wereld.

David Rice: Ja.

Greg Hawks: Misschien is het niet het einde van mijn leven. Als je jong bent, denk je dat elke misstap het einde betekent. Je denkt: “O mijn god, ik kan het niet geloven.” Voor jonge mensen voelt alles als een moment op leven en dood.

Als je wat ouder wordt, denk je: “Ach, het is gewoon nog iets.”

David Rice: Gewoon weer een bocht.

Dus mijn laatste vraag — vergeef me de flauwe analogie — is gebaseerd op hoe ik erover nadacht. Uiteindelijk wordt vertrouwen gebouwd op consistentie, zoals in elke relatie. Als vertrouwen binnen een bedrijf een spier was, welke dagelijkse oefeningen zouden organisaties dan moeten doen om die spier sterk te houden?

Greg Hawks: Dat is goed. Dagelijkse oefeningen. Communiceer in ieder geval de visie. Ik doe een oefening met een muizenval rond vertrouwen en die is ongelooflijk goed. Een belangrijke conclusie is dat mensen die iemand vertrouwen onmiddellijk in het nadeel zijn.

Als ik je vertrouw, ben ik aan jouw genade overgeleverd. Een van de dingen die een visie doet, is dat leiders gesprekken voeren, daarna terugkomen en tactieken, strategieën en taken geven, zonder noodzakelijkerwijs het einddoel of hun plaats daarin te verduidelijken.

Een visie als: “Dit is hoe ik jouw rol zie,” versterkt het gevoel dat we partners zijn die samen vooruitgaan. Door voortdurend te delen hoe iemands rol ons dichter bij ons doel brengt, bouw je enorm veel vertrouwen op.

Een ander belangrijk onderdeel is terugluisteren. In mijn oefening hebben de mensen die degene die hen leidt moeten vertrouwen hun ogen dicht. Het is heel grappig: ze spreken nooit uit zichzelf. Er ontstaat een vreemde gewaarwording. Als ik je vertrouw en ik spreek je tegen, voelt het bijna alsof ik je niet vertrouw.

Daarom noem ik het voor leiders omgekeerd actief luisteren. Wanneer je iets met iemand deelt, vraag je die persoon om met je te delen en je vragen te stellen. Vraag bijvoorbeeld: “Wat vind je hiervan? Denk je dat het een slecht idee is? Hoe zou dit volgens jou kunnen mislukken? Als je kritiek moest geven of een evaluatie achteraf zou doen, waarom denk je dan dat dit niet van de grond zou komen?”

Nodig mensen uit. Zo nodig je hen opnieuw uit om hun stem te laten gelden en laat je zien dat je echt luistert. In het tempo van werk en leven is dat moeilijk, maar het is een oefening.

Je hoeft geen uur met iemand te vergaderen. Je kunt vijf minuten stoppen en zeggen: “Je werkt aan dit project. Waar denk je dat we een blinde vlek hebben? Waar denk je dat ik iets over het hoofd zie? Wat is iets waar ik nu niet aan denk, maar waar jij anders naar kijkt?”

Als je dit soort dingen doet, versterkt het vertrouwen snel. De manier waarop communicatie verloopt, kent barrières. Sommige mensen communiceren via tekstberichten, anderen via telefoongesprekken of persoonlijk contact.

Als je vertrouwen wilt versterken, leer dan eerst wat iemands voorkeursstijl van communiceren is. Het is net als een liefdestaal bij iemand om wie je geeft. Je kunt zeggen: “Ik weet dat je graag een berichtje krijgt, dus ik bel je niet, kom niet naar je kantoor en stuur je ook geen privébericht.”

Als leider kun je die voorkeursstijlen leren en gebruiken. Voor de ander voelt dat als: “Dit is precies hoe ik het graag doe.” Het gaat om gezien worden. Dan denken mensen: “Hij begrijpt me.”

Dat zijn drie snelle dingen.

David Rice: Geweldig. Geweldig.

Voordat we afsluiten, doen we altijd een paar dingen. Eerst krijg je de kans om te vertellen waar mensen contact met je kunnen opnemen, meer over je kunnen leren en kunnen zien waar je binnenkort spreekt of wat je aan het doen bent.

Greg Hawks: Rond 1 maart, afhankelijk van wanneer dit uitkomt, gaat mijn nieuwe website, greghawks.com, live. Daar ben ik erg enthousiast over. Mijn bedrijf heet Hawks Agency. Ik heb daar een groep sprekers die allemaal spreken over cultuur en werken rond leiderschap, cultuur en communicatie. Vertrouwen valt daar allemaal onder.

En natuurlijk LinkedIn. Ik ben dol op LinkedIn. Zoek gewoon op Greg Hawks. Dat is het eigenlijk. Daar kunnen mensen me vinden. Ik ben ook op Instagram, want sommige mensen zijn daar graag. Daar ben ik te vinden als @greghawks.

David Rice: Goed. Het laatste onderdeel is dat ik aan het einde van elke uitzending onze gasten de kans geef om mij een vraag te stellen. Dus ik geef het aan jou over. Vraag me wat je wilt.

Greg Hawks: Ik heb een moeilijke vraag voor je. Ik ga proberen je op ons onderwerp vast te laten lopen, omdat het zo tegenintuïtief is. Ik zal wat context geven. Ik stel mensen deze vraag wanneer we over vertrouwen praten. Ik stel hem ook aan jou.

Wat is een reden waarom iemand jou niet zou vertrouwen?

David Rice: O jee. Ik heb een heel slecht geheugen.

Greg Hawks: Dat is geweldig. Eerlijk gezegd ga ik die gebruiken. Ik heb hetzelfde. Ik heb een heel slecht geheugen. Ik kan je niets vertellen, want je zult het toch niet onthouden.

David Rice: Ik krijg de hele tijd te horen: “Kom je naar deze vergadering?”

Dan zeg ik: “O, hadden we een vergadering? Waar?” Dus ik denk soms bij mezelf: “Je moet dat opschrijven. Je moet het ergens neerzetten waar je het ziet.” Want als je niet komt opdagen, te laat bent of iets niet doet, zet je de ander op achterstand en zal die je niet vertrouwen.

Ze zullen het gevoel krijgen dat je je deel niet doet of niet genoeg bijdraagt. Ik heb dus het gevoel dat ik dat altijd moet proberen te beperken.

Greg Hawks: Dat is heel goed. Je bent je er tenminste van bewust. Als het gaat om zorg, betrokkenheid en deskundigheid, valt dit onder alle drie. Mensen kunnen denken: “Hij geeft er niet genoeg om om op tijd te komen.”

David Rice: Nee, en het is zeker iets waarbij ik eerder ben benadeeld. Dan denk ik: “Ik heb dit hele gebeuren al tekortgedaan voordat het zelfs maar begon, omdat ik iets basaals niet kon onthouden.”

Greg Hawks: Grappig. Onze geest is er goed in om ons te vertellen waarom we betrouwbaar zijn. Daarom is het meestal een lastige vraag.

Je hebt het goed. We kunnen onszelf bevestigen: “Ik beloof je dat ik heel betrouwbaar ben.” Iedereen doet dat. “Waarom zou iemand mij niet vertrouwen?” Het is goed dat je dit onmiddellijk paraat hebt. Je bent je duidelijk bewust van dit scenario.

David Rice: Elke vrouw met wie ik ooit een relatie heb gehad, herinnert me daar graag aan.

Greg Hawks: Overal plakbriefjes, man. Overal plakbriefjes.

David Rice: Ik heb er nu een aan de muur hangen, want als je hiernaar luistert, is het de dag voor Valentijnsdag. Er staat: bloemen kopen voor het einde van de dag.

Greg Hawks: Ga ervoor, mijn vriend. Ga ervoor.

David Rice: Bedankt dat je er was, Greg. Dit was geweldig. Ik heb echt genoten van dit gesprek.

Luisteraars, houd zoals altijd de People Managing People-nieuwsbrief in de gaten. Als je nog niet bent ingeschreven, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en meld je aan. Je krijgt al onze podcasts en we hebben veel interessante komende evenementen, allemaal rechtstreeks in je inbox. Volg ons zeker op LinkedIn.

Tot de volgende keer: pas die misschien-mentaliteit toe waar je kunt en maak aantekeningen als je een slecht geheugen hebt. Doe geheugenoefeningen.