De overstap van een carrière in financiën naar HR (met Carla Nordean van Squirrel Systems)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Timothy Reitsma

Mijn gast maakte ongeveer twaalf jaar geleden de overstap van financiën naar HR bij een snelgroeiend technologiebedrijf. Ze hoorde toevallig dat er mogelijk een HR-functie vrijkwam: de allereerste functie van die organisatie. Ze nam contact op, zette een stap naar voren en groeide binnen de organisatie. Vandaag deelt mijn gast Carla haar visie op HR en wat haar gedurende haar carrière heeft geleid. Ze is nu hoofd van people en cultuur bij Squirrel. Dat is een enorm technologiebedrijf hier in het Lower Mainland van British Columbia. Blijf luisteren terwijl ze haar visie, haar raamwerk en haar reis deelt.

Bedankt dat je luistert. Ik ben Tim Reitsma, de vaste presentator van People Managing People. Welkom bij de podcast. Wij zijn mensen die mensen aansturen. En we willen beter leidinggeven en managen. We zijn eigenaren, oprichters, ondernemers, middenmanagers en teamleiders. We sturen mensen aan — en ja, we doen aan personeelszaken, maar we zijn geen HR, althans niet in de traditionele zin. Het is onze missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen. Dus als je beter wilt leidinggeven en managen, als je een betere organisatieleider en effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan. Blijf naar de podcast luisteren voor de tips, trucs en hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen effectiever te werven, behouden, managen en leiden binnen de organisatie. En abonneer je tijdens het luisteren naar de show op PeopleManagingPeople.com en meld je aan voor onze mailinglijst om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Bedankt dat je vandaag bij me bent, Carla.

Ik vind het geweldig dat je in de podcast wilt vertellen over jezelf, je reis door verschillende technologiebedrijven en — nou ja, je weet dat ik je als een vriendin beschouw. We hebben een aantal jaren samengewerkt. Niet meer, maar dat hebben we in het verleden wel gedaan. Dus bedankt dat je erbij bent.

Carla Nordean

Bedankt voor de uitnodiging. En voor deze kans. Ik ben nog nooit in een podcast geweest, dus dit is een spannende nieuwe ervaring voor me.

Timothy Reitsma

Nou, je kunt dat aan je cv of LinkedIn toevoegen, of waar je het ook maar wilt zetten. Maar toen we ons op deze podcast voorbereidden en meer leerden over je reis binnen het bedrijf, onze samenwerking en je overstap naar een ander bedrijf, dacht ik dat het een geweldig gesprek zou worden — een mooie dertig minuten of misschien een paar uur. We zullen zien hoe de opname verloopt en waar het gesprek ons brengt. Ik zou graag beginnen met dat je iets over jezelf deelt, evenals misschien een van je kernwaarden.

Carla Nordean

Ja, leuk. Ik ben momenteel directeur People en Culture bij een bedrijf hier in Burnaby dat Squirrel heet. Ik ben vijf en een halve week geleden begonnen, dus ik ben hier nog een beetje mijn draai aan het vinden en probeer uit te zoeken hoe alles werkt. Maar het is een fantastische organisatie. Ik ben ontzettend enthousiast om hier deel uit te maken van het people- en cultuurteam. Ik werk al ongeveer twintig jaar in de technologie. En ik zit ongeveer twaalf jaar in de wereld van HR, people en cultuur. Mijn reis begon bij het technologiebedrijf waar jij en ik samenwerkten. Mijn belangrijkste kernwaarde is zorg. Dat betekent zeker zorg voor mensen, maar ook zorg voor alles wat je doet.

Bewust en doelgericht zijn in alles wat je doet.

Timothy Reitsma

Ik vind dat zo'n belangrijke waarde voor iemand in een people- en cultuurfunctie. Als je zou zeggen dat je niet om mensen gaf, zouden we een heel ander gesprek voeren. Je werkt dus al ongeveer twintig jaar in de technologie, zoals je zei, en we hebben ongeveer acht jaar samengewerkt. Je was vier van die twaalf jaar bij dat bedrijf. Waar begon je als het niet bij HR was? Waar ben je begonnen?

Carla Nordean

Toen ik bij het technologiebedrijf kwam waar we onze ervaring deelden, werd ik aangenomen bij de financiële afdeling in een startersfunctie. Ik probeerde gewoon voet aan de grond te krijgen in de zakelijke wereld. Ik wist dat ik uiteindelijk een HR-functie wilde, maar tegelijkertijd begon ik aan mijn opleiding voor een certificering in personeelsmanagement aan BCIT. Ik begon dus in een financiële functie. Het bedrijf had op dat moment ongeveer vijftig medewerkers. Ze hadden nog nooit een HR-medewerker gehad — en hebben die nog steeds niet. De meeste HR-achtige taken werden uitgevoerd door een controller aan wie ik rapporteerde en die verantwoordelijk was voor salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden en allerlei vergelijkbare zaken. Elke hiringmanager zorgde vervolgens voor zijn eigen wervingsbehoeften, het managen van de prestaties van medewerkers en dergelijke. Er werden dus veel verschillende petten gedragen, wat lastig is voor een technologie-start-up.

Timothy Reitsma

Ja, ik denk dat we daar wat dieper op moeten ingaan om een beeld te schetsen. Toen jij bij ons kwam, had het bedrijf ongeveer vijftig medewerkers. Inmiddels werken er, zoals je weet, honderden mensen en maakt het deel uit van een Fortune 500-bedrijf.

Een enorme organisatie dus. En jij hebt veel van die groei meegemaakt. Hoe was het in het begin in de technologiesector? Je begon in financiën, maar hoe was het toen? Je zinspeelde er al een beetje op: iedereen nam meer verantwoordelijkheid op zich. Hoe ging dat? Ging iedereen daarin mee?

Carla Nordean

Het leidde echt af voor alle managers, omdat er niet veel duidelijkheid was over hoe je dingen moest aanpakken. Er waren nog niet veel processen uitgewerkt. Er waren een paar beleidsregels, maar er was weinig consistentie in de manier waarop elke manager dingen deed en er was geen echt toezicht op die processen of strategische aanpak vanuit het perspectief van mensen. Het leidde dus af. Het eerste waar ik in dook, was werving, omdat de groeisnelheid van het bedrijf ongelooflijk was. Er waren voortdurend sollicitatiegesprekken, screenings, referentiecontroles en allerlei andere activiteiten die veel tijd kostten en ondersteuning vereisten voor de managers die deze groeifase doormaakten. Dat was het eerste waar ik me op richtte. Ik hoorde hen zeggen: misschien moeten we een HR-manager zoeken, iemand aannemen om dit soort zaken te regelen. Vanuit mijn kleine hoekje zei ik: zouden jullie mij de kans willen geven? Mag ik een stap naar voren zetten en hiermee helpen? Ik wilde mijn financiële taken blijven uitvoeren, mijn crediteuren- en debiteurenadministratie blijven doen en de andere dingen blijven uitvoeren waarvoor ik was aangenomen. Maar ik wilde ook een deel van de wervingsactiviteiten op me nemen. Zo kreeg ik voet aan de grond en werd ik de HR-medewerker van het bedrijf.

Timothy Reitsma

Laat me dit voor mezelf even goed begrijpen, want het is een fascinerend verhaal: je begon bij een technologiebedrijf in financiën, met debiteuren en crediteuren. Je hoorde toevallig een gesprek van een van de oprichters of leidinggevenden die zei dat er iemand voor HR moest worden aangenomen, omdat het bedrijf razendsnel groeide in medewerkers en omzet. Wat zou er zijn gebeurd als je dat gesprek niet had gehoord?

Carla Nordean

Ik weet niet wat er zou zijn gebeurd. Misschien had ik het financiële pad gevolgd en mijn carrière binnen financiën uitgebouwd. Ik weet niet hoe lang ik daar plezier in zou hebben gehad. Ik vind sommige aspecten van financiën leuk, maar waarschijnlijk zou ik op een gegeven moment naar een ander bedrijf zijn overgestapt, nadat ik mijn opleiding aan BCIT had afgerond en verder was gaan kijken.

Nou, ik denk dat dit een onofficiële les uit deze podcast is voor oprichters. Als je bedrijf groeit en je weet dat je op bepaalde gebieden hulp nodig hebt, heb je misschien al mensen in je team die gepassioneerd zijn over hun huidige rol, maar ook een andere passie hebben die ze willen volgen. Breng dat ter sprake bij het team in plaats van een gesprek bij de waterkoeler te voeren dat iemand toevallig hoort — zoals jij in dit geval — waarna die persoon erop springt. Je greep deze kans. Je wist min of meer dat je HR wilde gaan doen. Was werving op dat moment de enige behoefte in de organisatie van vijftig mensen, of kwamen er meer kansen toen je in die functie groeide?

Ja, er waren ontzettend veel kansen. Ik zou zeggen dat het volgende grote onderwerp ontstond toen ik die pet in zekere mate begon te dragen en teamleden binnen het bedrijf mij steeds meer als de HR-contactpersoon gingen zien. Hoewel ik officieel nog niet de HR-medewerker was, begonnen ze me vragen te stellen als: wanneer vindt mijn beoordelingsgesprek plaats? Ik zou er vorig jaar een hebben, maar dat is nog steeds niet gebeurd. Hoe zit dat? Ik begon dus uit te zoeken wanneer de laatste beoordelingsgesprekken waren geweest, hoe ze waren beheerd en hoe het formulier eruitzag. Vervolgens probeerde ik die documenten bij elkaar te brengen. Daarna stelde ik een nieuw systeem voor om prestaties bij te houden, te monitoren en te managen. Dat systeem evolueerde in de jaren daarna meerdere keren, naarmate we groeiden en leerden en ik me als individu ontwikkelde. Dat was een groot onderdeel ervan. Ik volgde op dat moment ook mijn opleiding. Alles wat ik in de klas leerde, kon ik meteen toepassen in mijn werk en onderweg nieuwe ideeën toevoegen. Het was dus een geweldige kans voor mij en volgens mij ook voordelig voor het bedrijf.

Timothy Reitsma

Ik denk dat je een interessant punt benadrukt: mensen beginnen naar je toe te komen met vragen. Wanneer vindt mijn beoordelingsgesprek plaats? Hoe vind ik informatie over onze arbeidsvoorwaarden? Ik heb gesproken met oprichters en leiders van organisaties zonder HR, maar hun mensen vragen wel om dit soort zaken. Mensen vragen om en verlangen naar die check-ins, beoordelingsgesprekken en een beetje structuur rond de menselijke kant van werk. Je kwam dus feitelijk binnen op een nulpunt en moest vanaf de basis beginnen met het managen van mensen. Klopt dat?

Carla Nordean

Ja, volgens mij wel. Er was zeker enige structuur. Er waren echt slimme mensen die dat bedrijf hadden opgericht, zoals je weet. Ze hadden veel goede ideeën en een aantal zaken geregeld die werkten. Zonder iemand die eigenaar was van people en cultuur en van de HR-functie, was het echter vooral een verzameling losse onderdelen. De basisbehoeften werden gedekt: salarisadministratie en arbeidsvoorwaarden bestonden, er was een formulier voor prestatiemanagement dat iemand had opgesteld en er was een medewerkershandboek. Er waren dus al onderdelen aanwezig. Maar wie overzag het geheel, keek hoe alles samenhing en begeleidde de volledige medewerkerservaring?

Timothy Reitsma

Dat is nog een goed punt. Het ligt niet noodzakelijk allemaal bij HR, vooral niet in de beginfase. Er moet nog steeds iemand zijn die vakantiedagen, ziektedagen, arbeidsvoorwaarden en alles wat daarmee samenhangt bijhoudt. Het is belangrijk daar enige structuur in te hebben. Maar een toegewijde HR-medewerker of iemand voor people en cultuur stroomlijnt een groot deel van dat proces. Je noemde eerder een hiërarchie van behoeften. We spraken hier offline over: de hiërarchie van behoeften van Maslow. Je hebt in de loop der jaren een eigen versie voor HR ontwikkeld. Kun je die met ons delen?

Carla Nordean

Ja, dit vind ik geweldig. Ik kan er niet de eer voor opeisen, want ik zag een andere HR-leider dit presenteren. Toen ik het zag, dacht ik: dit is volkomen logisch. Het sprak me echt aan. Ik heb het aangepast tot mijn eigen visie op HR en people en cultuur. Het lijkt inderdaad op de hiërarchie van behoeften van Maslow. Daar heb je de basisfunctie, de basisbehoeften: we hebben voedsel en water nodig. De volgende laag is dat we onderdak nodig hebben. Daarna hebben we verbinding met mensen nodig. Helemaal bovenaan kom je bij zelfactualisatie. Voor mij zijn de basis-kernfuncties, het fundament van HR, zaken als salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden en duidelijke processen rond werving. Je hebt een contracttemplate nodig. Je hebt een uitgewerkt onboardingproces nodig. Je hebt een HR-informatiesysteem van een bepaalde vorm nodig. Het zijn de niet-onderhandelbare zaken. Als je mensen niet betaalt, heb je een probleem.

Op dat fundamentele niveau begin je vertrouwen op te bouwen met medewerkers. Er is een afspraak: als je dit werk doet, betalen we je een bepaald bedrag. Als we je niet betalen, verlies je vertrouwen. Er is dus de functionaliteit, maar ook het mechanisme om problemen op te lossen. We zijn allemaal mensen en fouten in de salarisadministratie gebeuren. Hoe lossen we die op een manier op waardoor we dat vertrouwen niet verliezen, laten zien dat we het serieus nemen en de fout zo snel mogelijk herstellen? Vervolgens bouw je de functies rond die kerngebieden uit. Dat is het fundament.

Daarna gingen we naar het volgende niveau: belangenbehartiging voor teamleden. Dat gaat bijvoorbeeld over arbeidsrelaties: medewerkers hebben een veilige plek waar ze terechtkunnen met een zorg, een vraag of een conflict met een collega of manager. Er is een plek waar die informatie en ondersteuning voor individuele teamleden beschikbaar zijn. Daar kijk je naar medewerkersbetrokkenheid. Hoe meet je die en hoe gebruik je de informatie om veranderingen door te voeren, ervoor te zorgen dat teamleden graag bij het bedrijf blijven en anderen aanraden om zich aan te sluiten? Zo bouw je de organisatie waar iedereen voor wil werken.

Ook ontwikkel je je teamleden. Welke sterke punten hebben zij en hoe kunnen we die benutten? Dat zijn de activiteiten op dit niveau. Het volgende niveau noem ik belangenbehartiging voor leiders. Niet alleen individuele medewerkers, maar ook managers, supervisors, directeuren en mensen die mensen of managers aansturen: hoe maken we deze leiders effectief in hun werk? Hoe geven we hun de juiste vaardigheden om hun team te coachen, zodat wij hen op onze beurt ook kunnen coachen? Zodra er vertrouwen is, kun je op leiderschapsniveau adviseur zijn en helpen met zaken als personeelsplanning en strategie vanuit managementperspectief.

Bovenaan staat zakelijk partnerschap. Dat is het hoogtepunt: daar kun je de grootste impact op het bedrijf hebben door mee te bouwen aan de cultuur, samen met andere bedrijfsleiders strategie te bepalen voor de toekomst en mee te denken over de groeistrategie en langetermijnvisie. Door de hele hiërarchie heen bouwen we vertrouwen op. Als je op een lager niveau het vertrouwen breekt, moet je opnieuw beginnen en je weer omhoog werken. Het andere onderdeel is dat je gedurende het hele proces je waarden centraal moet houden in alles wat je doet. Zo word je ook een soort bewaker van de waarden. Dat is een korte samenvatting van mijn visie op HR, people en cultuur.

Timothy Reitsma

Ik maakte fanatiek aantekeningen en was daarin misschien een beetje egoïstisch, zoals ik met je deelde. Ik ben begonnen in een nieuwe functie als directeur people bij een non-profitorganisatie. Feitelijk vergelijk ik ons met een start-up waarin we werving en geweldige betrokkenheid bij de gemeenschap opzetten rond de mentale gezondheid van jongeren. De organisatie bestaat al een tijd, maar maakt een omslag en verandert. Alles wat je noemde over salarisadministratie, teamledenbehartiging, leiderschapsbehartiging, zakelijk partnerschap en cultuurstrategie kwam deze week aan bod. Je noemde iets dat voor alles essentieel is: vertrouwen. Hoe bouw je vertrouwen op? Ik weet dat dit een spontane vraag is, maar hoe bouw je vanuit HR-perspectief of in het algemeen vertrouwen op?

Carla Nordean

Voor mij begint vertrouwen opbouwen met vertrouwen geven. Geloven dat de persoon tegenover je goede bedoelingen heeft, uitgaan van het beste en open en kwetsbaar zijn. Bereid zijn om onderweg mislukkingen, successen en alles daartussen te delen. En luisteren — dat is het andere. Voor mij is dat een kracht en daar komt mijn zorg naar voren. Luister omdat je geeft om wat de persoon tegenover je zegt. Luister echt oprecht. Dan zal die persoon voelen: ik ben echt gehoord door deze persoon.

Zelfs als je het uiteindelijk niet eens wordt over een onderwerp, weten ze dat ze gehoord zijn. Daardoor kunnen ze de beslissing iets gemakkelijker accepteren. Dat is mijn spontane antwoord.

Timothy Reitsma

Spontaan antwoord. En ik kan dat bevestigen. Ik ken je al meer dan tien jaar en je geeft vertrouwen en geeft oprecht om mensen. Dat komt naar voren als je kernwaarde. Je leeft er dus naar. Maar ik ben benieuwd: stel dat een klein team of de oprichter van een klein bedrijf hiernaar luistert en besluit iemand voor HR aan te wijzen. Er is misschien geen budget om iemand aan te nemen, maar HR moet wel onderdeel worden van iemands taken. Je kiest iemand binnen de organisatie of iemand meldt zich vrijwillig. Is het dan genoeg om een e-mail te sturen waarin staat dat medewerkers vanaf nu bij deze persoon terechtkunnen? Of is er meer nodig dan alleen iemand aanstellen als HR-belangenbehartiger?

Carla Nordean

Ik denk dat het belangrijk is die persoon ondersteuning te geven, bijvoorbeeld via een e-mailaankondiging, een bijeenkomst met het hele team of iets vergelijkbaars. Zeg: deze persoon heeft besloten deze verantwoordelijkheid voor het bedrijf op zich te nemen en is vanaf nu verantwoordelijk voor deze functies. Beschouw die persoon dus als je aanspreekpunt voor al deze onderwerpen. Die steun en dat draagvlak zijn er absoluut onderdeel van.

Veel zal afhangen van de persoon zelf en van het opbouwen van relaties. Die persoon eerst goed voorbereiden op succes is waarschijnlijk essentieel. Kies vervolgens iemand met de juiste sterke punten: iemand die gemotiveerd is en gedreven wordt door het opbouwen van relaties. Die persoon moet geïnteresseerd zijn in die richting van de carrière en langdurige relaties met mensen willen opbouwen. Dat is waarschijnlijk een goed begin. Maar er zal veel afhangen van het individu dat zijn eigen verbindingen opbouwt met de partners die hij of zij ondersteunt.

Timothy Reitsma

Met andere woorden: veel koffie. Oké, we dwingen je om koffie te drinken. Nee, ik zeg het een beetje als grap, maar het gaat echt om het inplannen van die één-op-éénmomenten.

Carla Nordean

Dat klopt. Ik ben hier vijf en een halve week geleden begonnen. Het eerste wat ik deed, was tijd inplannen met elke leider in de organisatie. Tijdens dat eerste gesprek vroeg ik of het goed zou zijn als ik regelmatig terugkerende één-op-één gesprekken inplande, zodat we een vast contactmoment hebben en op de hoogte blijven van wat er bij elkaar speelt. We zouden elkaar tussendoor nog steeds zien en misschien ganggesprekken voeren, maar dan hebben we in elk geval een moment waarop we verbinding kunnen maken.

Niemand zei ooit dat hij dat niet wilde. Ik weet niet wat ik had moeten zeggen als iemand dat wel had gezegd. Inmiddels heb ik terugkerende gesprekken. Omdat ik nu in mijn tweede maand zit, beginnen sommige ervan weer plaats te vinden. Tijdens die gesprekken merk je dat sommige mensen denken: ik weet niet precies wat het doel hiervan is. Wat is de bedoeling van deze bijeenkomst? Dan zeg ik meestal: het doel is dat we een vast contactmoment hebben, ideeën delen en dat ik informatie met je kan delen die voor jou nuttig kan zijn. Als lid van het uitvoerend leiderschapsteam heb ik misschien informatie die gecommuniceerd kan worden en voor jou interessant is, omdat ik goed weet wat er speelt. Het gaat heel goed.

Toen ik hiermee begon, deed een collega van ons enkele jaren geleden de suggestie om regelmatig één-op-één gesprekken te voeren. Ik dacht eerst: hoe kan ik ooit tijd vinden om met elke leider af te spreken? Maar ze spoorde me op de juiste manier aan en moedigde me aan. Ik heb het gedaan. Tegen het einde van mijn tijd bij de vorige organisatie zeiden mensen dat ze echt uitkeken naar onze gesprekken. Dat was enorm waardevol. Het draait om tijd creëren en ruimte maken.

En om de frequentie waarmee je regelmatig contact hebt. Het is niet: we gaan nu naar HR omdat we een probleem hebben. Het is: laten we proactief praten, samen plannen maken, brainstormen, ideeën delen en er plezier in hebben, in plaats van: er is een probleem, laten we met HR gaan praten.

Timothy Reitsma

Onlangs had ik het met iemand over het terugbrengen van de mens in personeelszaken. Het zijn de basisprincipes, zoals je zei: we moeten salarisadministratie, arbeidsvoorwaarden en die fundamenten goed regelen. Maar daar zit ook een menselijke component aan. We weten alleen wat mensen nodig hebben en op welke gebieden we hen kunnen ondersteunen door gesprekken te voeren, samen te zitten en die gesprekken actief aan te gaan. Ik weet zeker dat je tijdens je één-op-één gesprekken dingen hebt geleerd die het uitvoerende team hebben beïnvloed, zowel in je nieuwe functie als in je vorige rol. Het gaat om mensen en om meer dan alleen beoordelingen, KPI's en doelen, of hoeveel verkoop je deze maand hebt afgerond. Het gaat erom dat je op persoonlijk niveau samen gaat zitten.

Carla Nordean

Ja. Vaak gaat het om verbindingen tussen mensen tot stand brengen. Soms heb ik een één-op-één gesprek met iemand en zeg ik: heb je dit al met die-en-die besproken? Jullie denken hetzelfde. Jullie zouden moeten samenwerken in plaats van dubbel werk te doen. Er komen dus altijd kansen uit voort om mensen met elkaar te verbinden en te horen wat er op de werkvloer speelt. Weten wat er binnen een bepaald team gebeurt, is een goede manier om voeling te houden met de organisatie.

Timothy Reitsma

Een directeur of leider van people is in elke organisatie een waardevolle investering. We hebben het gehad over je carrière. Je hoorde toevallig een gesprek, begon als enige persoon in het team, hielp dat team opbouwen en volgens mij bestond die organisatie — of in elk geval die divisie — uit drie- of vierhonderd mensen toen je vertrok. Nu werk je bij een nieuwe organisatie als leider van people en cultuur. Ik ben dus ontzettend enthousiast over je reis. Onze luisteraars denken misschien: Carla, je hebt me overtuigd. Ik ga HR aannemen. Wat zijn één, twee of drie lessen die luisteraars kunnen meenemen als ze erover nadenken een HR-medewerker aan te nemen?

Carla Nordean

Een van de dingen die we vroeg in het gesprek bespraken, is dat je binnen je organisatie moet kijken of er mensen zijn die geïnteresseerd zijn, een stap naar voren willen zetten en hun carrière in de richting van people en cultuur willen sturen. Wat is een betere manier om goede mensen te behouden dan hen hun sterke punten te laten benutten en hun ambities te laten volgen? Geef mensen de kans om op te staan, vertrouw hen en geef hun verantwoordelijkheid. Dat is vooral belangrijk voor ondernemende start-ups. We hebben het over mensen die een bedrijf hebben opgericht en het als hun kind zien.

Ze hebben alles gecreëerd wat in de organisatie bestaat. Het is dus moeilijk om een stap terug te doen en iemand anders de ruimte te geven om bijvoorbeeld te bepalen hoe het prestatiemanagementproces verloopt, wat de nieuwe wervingsvereisten zijn of wat de strategie voor people en cultuur is. Natuurlijk willen oprichters en leiders inspraak hebben en deelnemen. Het is een partnerschap. Het is niet zo dat je iemand voor people en cultuur hebt aangenomen en die persoon nu alles mag doen. Er moet een balans zijn en enige ruimte om verantwoordelijkheid te nemen. Laat die persoon experimenteren en doen wat hij of zij juist vindt, vooral als je vertrouwen hebt in degene die je voor de functie hebt aangenomen, intern of extern.

Mijn andere advies is: richt je op één ding tegelijk. Het is gemakkelijk om een ontelbaar aantal goede ideeën te hebben, maar je kunt niet alles doen. Er zijn altijd meer goede ideeën dan tijd om ze uit te voeren. Ik weet niet meer wie ik citeer, maar ik heb dat ooit gehoord en ik geloof er volledig in. Het is moeilijker om nee te zeggen tegen zaken en te bepalen wat je niet gaat doen. Kijk dus naar het meest impactvolle wat je op dit moment voor people en cultuur kunt doen, en richt je daarop. Rond dat af en zorg dat het werkt. Daarna kies je het volgende punt en ga je verder. Uiteindelijk wordt de stapel kleiner en kijk je terug met de gedachte: wauw, we hebben nu een volledige people- en cultuursfunctie.

En sluit aan bij mijn model: bouw het fundament en ga daarna verder, terwijl je onderweg vertrouwen opbouwt. Uiteindelijk kom je bij het hoogste niveau, waar strategie, cultuurontwikkeling en dergelijke samenkomen. Blijf ten slotte trouw aan je waarden. Kijk goed naar wat je waarden zijn en wat je echt belangrijk vindt in het gedrag en de houding van de mensen die je in je organisatie wilt hebben. Integreer dat in alles wat je doet. Neem mensen aan en ontsla mensen op basis van je waarden en blijf er trouw aan bij alles wat je implementeert. Dat is waarschijnlijk mijn belangrijkste tip.

Timothy Reitsma

Ik ben een beetje sprakeloos, want dit sluit opnieuw precies aan bij waar ik dit weekend aan werk. Het is geruststellend. Richt je op één ding tegelijk. Er is geen gebrek aan goede ideeën binnen organisaties. Maar ik vind het geweldig wat je zei: kijk binnen je organisatie als je iemand voor HR zoekt, ook als je al een team hebt en dat wilt uitbreiden. Kijk naar binnen en vertrouw mensen, geef hun verantwoordelijkheid. Micromanagement maakt alles kapot. Het vernietigt naar mijn mening elk goed idee. Richt je op één ding en veranker dat in waarden en gedrag.

Geweldig. En je model is ook sterk. We moeten je misschien vragen er in de toekomst een blogbericht over te schrijven, zodat je het wat uitgebreider kunt uitleggen. Ik waardeer dit echt. Je hebt een geweldige reis gemaakt, van financiën naar HR en nu als leider van people en cultuur bij een grote organisatie. Het was een genoegen om je reis te volgen. Bedankt dat je erbij was, Carla.

Carla Nordean

Bedankt voor de uitnodiging. Ik heb veel geluk gehad. Onderweg zijn de dingen goed voor me uitgepakt. Er zijn kansen op mijn pad gekomen en ik heb ze aangegrepen en ben ermee aan de slag gegaan. Ook heb ik veel steun van anderen gekregen. Het was geweldig. Het is altijd fijn om contact met je te hebben en ik waardeer deze kans enorm.

Timothy Reitsma

Nog één laatste punt voordat we afronden. Als je hiernaar luistert en nadenkt over peoplemanagement, heb je misschien al een Carla in je organisatie. Breng het dus ter sprake. Je weet nooit of er een sterspeler klaarstaat die alleen nog op die kans wacht. Nogmaals bedankt dat je erbij was, Carla, en bedankt aan iedereen die luistert. We horen graag je feedback. Neem contact met ons op via LinkedIn of via PeopleManagingPeople.com. En zoals altijd zouden we het geweldig vinden als je je abonneert op onze podcast. Ik wens iedereen een fijne dag.