Hoe je je team van een burn-out naar betrokkenheid transformeert

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Mia Baytop Russell: Maar als we nadenken over wat een burn-out niet is, dan is het volgens mij niet simpelweg vermoeidheid of frustratie, gevoelens van overweldiging of angst. Sommige mensen hebben het een tekort aan veerkracht genoemd. Ik denk niet dat dat is wat een burn-out is, maar eerder dat dit symptomen van een burn-out kunnen zijn, toch? Een burn-out is dus een verschijnsel op de werkvloer dat het gevolg is van chronische en onbeheerde stress.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma!

Laat me je een vraag stellen: is er een manier om je team, je mensen, te transformeren van een toestand van burn-out naar een toestand waarin ze enthousiast en betrokken zijn? Mia Baytop Russell heeft een PhD in organisatieleiderschap en is docent aan Johns Hopkins University. Ze schreef ook mee aan een boek over precies dit onderwerp, getiteld "Fired Up!: A guide to transforming your team from burnout to engagement".

Als leiders en managers kan dit moeilijk zijn om te horen, maar misschien is het onze schuld dat onze teams opgebrand zijn. We hebben de aspecten van het werk die een burn-out kunnen veroorzaken niet onderzocht, of we hebben niet met onze mensen gesproken over hoe het echt met ze gaat. Als je op zoek bent naar inzichten en acties om je team te transformeren, dan is deze aflevering iets voor jou. En wie mij kent weet dat ik veel te vaak "enthousiast" zeg, maar ik moet het nog één keer zeggen.

Ik ben echt enthousiast over deze aflevering en ik hoop jij ook. Blijf dus luisteren!

Welkom bij de People Managing People-podcast, Mia. Fijn dat je er bent. Voordat we begonnen met opnemen maakte ik een grapje over hoe vaak ik zou zeggen dat ik enthousiast ben, wat de titel van jouw boek is, maar het is ook iets wat ik hier bij People Managing People veel te vaak zeg.

Ik ben dus gewoon enthousiast dat je te gast bent.

Mia Baytop Russell: Ja. Dan kunnen we het tijdens deze podcast samen zeggen. Ik ben blij hier te zijn en waardeer de kans.

Tim Reitsma: Voordat we erin duiken, zou ik graag willen dat je jezelf introduceert. Wie ben je en wat houdt je tegenwoordig het meest bezig?

Mia Baytop Russell: Ik ben Mia Baytop Russell. Momenteel ben ik docent aan Johns Hopkins University.

Mijn werk aan Hopkins richt zich op leiderschap en management. Ik geef voornamelijk les aan bachelor- en masterstudenten over leiderschap en management. Voorafgaand aan deze functie stond een groot deel van mijn leven in het teken van financiële educatie en financieel welzijn. In het algemeen ben ik een professional op het gebied van gezins- en consumentwetenschappen, en mijn werk gedurende mijn hele loopbaan heeft vooral gedraaid om mensen, gezinnen en gemeenschappen te helpen een optimale levenskwaliteit te bereiken.

Tim Reitsma: Wauw.

Mia Baytop Russell: Of dat nu gaat om hun persoonlijke budgetten en gezinnen of om hun werk, dat is echt wie ik ben en waar al mijn werk om draait.

Tim Reitsma: Het is zo'n belangrijk onderwerp. Het is niet iets waar we alleen vandaag over moeten praten, maar ook morgen en in de toekomst. We moeten onze kinderen financiële geletterdheid bijbrengen en gemeenschappen hiermee helpen. Dat is geweldig.

Je werkt dus aan Johns Hopkins University en je hebt een boek geschreven.

Mia Baytop Russell: Ja.

Tim Reitsma: Vertel ons over de reis die je met het boek hebt afgelegd. Vertel ons iets over het boek. Ik ben van nature nieuwsgierig en ben benieuwd naar het schrijfproces.

Mia Baytop Russell: Oké. Dit wordt leuk. Ik heb samen met dr. Girvin Liggans een boek geschreven. We hebben elkaar ontmoet op de universiteit. Al meer dan tien jaar discussiëren we over bijna alles, maar vooral over onderwerpen rond organisatieontwikkeling en de zaken die belangrijk zijn: de individuele en organisatorische factoren die ervoor zorgen dat een organisatie goed functioneert.

We spraken veel over burn-outs, betrokkenheid bij de organisatie en personeelsverloop. We waren altijd verbaasd dat veel van wat je hoort en ziet over burn-outs de schuld bij de werknemer legt.

Toch? Toen we ons realiseerden dat er zoveel organisatorische knoppen zijn waaraan management, leiderschap en organisatiebeleid en -procedures kunnen draaien, vroegen we ons af: hoe kan het de schuld van de werknemer zijn dat die een burn-out ervaart? We bekijken dit dus met enig begrip voor het sociale construct, toch?

We praten vaak over een burn-out alsof het een ereteken is. We zijn zo moe en gestrest van ons werk. Hoe druk heb je het op je werk? We praten er op die manier over, maar we erkennen ook dat een burn-out wetenschappelijk gezien draait om uitputting, cynisme en het gevoel dat je je werk niet echt goed of vol vertrouwen uitvoert.

Daarom hebben we een raamwerk ontwikkeld dat we het "organisatie-, werk- en persoonlijke aspect" noemen, of OJP. We kijken naar de organisatorische, werkgerelateerde en persoonlijke aspecten van werk. Er is een manier waarop deze verschillende factoren of lagen van een organisatie kunnen samenwerken om welzijn en betrokkenheid te ondersteunen en een burn-out echt te beperken.

Om terug te komen op het eerste deel van je vraag: tijdens de pandemie hadden we hier al een tijdje over gesproken, maar we hadden tijd om er echt over na te denken. En elke keer dat je het nieuws aanzette, was dit waar mensen over praatten: stress en burn-out. Er verschenen allerlei onderzoeken en enquêtes, dus besloten we eindelijk pen op papier te zetten. En zo ontstond Fired Up!

Tim Reitsma: Ja. Fired Up!: A Guide to Transforming Your Team from Burnout to Engagement. Het is een zeer actueel onderwerp. Er speelt zoveel in onze wereld, of het nu politiek of economisch is, of er sprake is van onzekerheid over banen; al deze persoonlijke en professionele factoren dragen bij aan een burn-out.

Dat leidt tot de eerste vraag en de eerste gedachtegang. Het eerste wat hierbij opkomt is stilletjes ontslag nemen. Ik weet dat dit een uitdrukking is die de laatste tijd populair is geworden. Volgens mij bestaat stilletjes ontslag nemen al heel lang. Ik denk dat ik 25 jaar geleden stilletjes ontslag heb genomen en toen gewoon niet wist dat het zo heette.

Maar waarom nemen zoveel mensen stilletjes ontslag? En hoe verhoudt zich dat tot een burn-out? Is er een verband?

Mia Baytop Russell: Ja. Ik ben het met je eens dat stilletjes ontslag nemen niet per se nieuw is. We zouden het waarschijnlijk presenteïsme hebben genoemd, en veel HR-leiders zouden het zo noemen.

Je komt wel opdagen op je werk, maar bent misschien niet volledig betrokken. Misschien kunnen we het zien als een gebrek aan betrokkenheid, maar op basis van wat ik over stilletjes ontslag nemen heb gelezen, gaat het er vooral om dat mensen hun werk doen en niet meer dan dat doen.

Ik denk dat we ons richten op, of willen dat werknemers de verwachtingen overtreffen. Daarom heeft het volgens mij een negatieve bijklank. Maar mensen zijn moe. De pandemie bood mensen de gelegenheid hun relatie met werk opnieuw te beoordelen. Doe ik wat ik wil doen? Is het de moeite waard? Maak ik verschil? Vind ik het prettig om van huis weg te gaan? Moet ik wel van huis weg? Al deze vragen kregen mensen de tijd om te overdenken, waarna ze opnieuw konden beoordelen hoe en waar ze wilden werken.

Tim Reitsma: Ja, daar ben ik het mee eens. Ik denk dat dit een van de gevolgen van de pandemie is. Of het nu een geschenk was of niet, het heeft ons als werknemers geholpen. Het heeft iedere werknemer geholpen. Misschien generaliseer ik, maar we zijn gaan nadenken: waarom ben ik hier? Doe ik iets waar ik enthousiast van word? Zijn er elders andere mogelijkheden? Want vroeger kon je misschien alleen een baan in je eigen woonplaats krijgen, maar opeens zijn er honderden en honderden banen op afstand.

Het heeft de mogelijkheden verbreed. Maar terug naar stilletjes ontslag nemen en je team transformeren vanuit die toestand van burn-out: waardoor ontstaat die burn-out? We hebben het gehad over stilletjes ontslag nemen vanuit het perspectief van de werknemer, maar laten we wat dieper ingaan op wat voornamelijk een burn-out op de werkvloer veroorzaakt.

Mia Baytop Russell: Ik wil graag een stap terug doen en bespreken wat een burn-out is. Vaak helpt het om na te denken over wat een burn-out niet is. Een burn-out is relatief nieuw als we bedenken dat Freudenberger in 1974 de eerste persoon was die een burn-out onder medewerkers beschreef. Een burn-out wordt dus al die tijd gezien als een verschijnsel op de werkvloer.

Maar als we nadenken over wat een burn-out niet is, dan is het dus niet simpelweg vermoeidheid of frustratie, gevoelens van overweldiging of angst. Sommige mensen hebben het een tekort aan veerkracht genoemd. Ik denk niet dat dat is wat een burn-out is. Het zijn eerder mogelijke symptomen ervan.

Een burn-out is een verschijnsel op de werkvloer dat het gevolg is van chronische en onbeheerde stress. Wanneer de eisen groter zijn dan de beschikbare middelen, gebruiken we in ons boek graag de illustratie van een snelkookpan.

De eisen zijn, als we aan de pan denken, de hitte. Wij zijn het voedsel dat wordt gekookt. De pan is de werkomgeving en het drukventiel vertegenwoordigt wat we middelen zouden kunnen noemen. Dat helpt de druk in die werkomgeving te verminderen. Door een opeenstapeling van chronische en onbeheerde stressfactoren en werkeisen raken mensen uitgeput. Dat is als het ware de eerste fase.

Je raakt lichamelijk en emotioneel uitgeput en wordt vervolgens cynisch. Uiteindelijk ontstaat er door dat sneeuwbaleffect een verminderde professionele doeltreffendheid, zoals we dat wetenschappelijk noemen. Oftewel: het gevoel dat je geen bijdrage levert, niet wordt gewaardeerd op het werk of dat je werk er niet toe doet.

Je zou ook kunnen zeggen dat iemand onder veel druk gebukt gaat, door zelftwijfel heen strompelt en zich slecht voelt over de bijdrage die hij of zij op het werk levert. Dat is hoe het eruit kan zien.

Maar we denken dat het nog verder gaat. Of erger nog: door deze gevoelens brengt iemand niet zijn beste zelf mee naar het werk. Als je nadenkt over alle gedragingen en houdingen die zo iemand kan vertonen, zie je dat een burn-out besmettelijk is. Daarom zouden leiders en mensen die met leiders werken, en degenen die zich bezighouden met organisatieontwikkeling om een betere cultuur te creëren, zich echt om burn-outs moeten bekommeren.

Tim Reitsma: Er zitten een paar dingen in die mijn interesse echt hebben gewekt, vooral onbeheerde stress. Ik vind die illustratie van de snelkookpan geweldig: de hitte, wij die erin zitten en het drukventiel. Een burn-out is besmettelijk.

Kun je me daar wat meer over vertellen? Ik heb het nog nooit zo bekeken: dat een burn-out besmettelijk is. Als ik hier zit en me opgebrand voel, hoe kan dat zich dan door de organisatie verspreiden?

Mia Baytop Russell: Als we nadenken over hoe iemand eruitziet, zich voelt of wat iemand ervaart en uitstraalt, dan zie je bijvoorbeeld dat die persoon moe is. Hij of zij heeft geen energie, enthousiasme of zin meer om het werk te doen. De prestaties kunnen minder worden, waarna anderen in het team de achterstand moeten opvangen. Cynisme is volgens mij echt. Een gesprek met een cynicus kan grappig zijn als die persoon cabaretier is, maar los daarvan kan het op je gaan wegen. Het zorgt ervoor dat je gaat twijfelen aan de dingen die je ziet.

En als iemand twijfelt aan zijn of haar bijdrage of algehele prestaties, wordt dat volgens mij gedeeld. Die persoon deelt het en klaagt erover.

Al die dingen gaan wegen op de anderen met wie die persoon werkt. Op dezelfde manier waarop we weten dat een betrokken persoon, zonder woordspeling, andere mensen in het team enthousiast kan maken, geldt het omgekeerde ook.

Tim Reitsma: Daar ben ik het volledig mee eens. Als ik, of als wij in onze persoonlijke kringen, ons omringen met mensen die op ons lijken, die ons niet uitdagen en die meegaan in die misschien negatieve energie, verspreidt dat zich. Hetzelfde gebeurt op de werkvloer.

Een andere vraag komt bij me op: leiders en managers spelen hierin zo'n belangrijke rol. Nu we hybride en op afstand werken en sommige mensen weer naar kantoor gaan, zijn we misschien niet afgestemd op of alert op deze toestand van burn-out, vooral niet op de besmettelijke variant ervan.

Wat is mijn rol als leider? Wat is onze rol als managers en hoe pakken we dit aan?

Mia Baytop Russell: Ik denk dat ik met drie dingen zou beginnen. Ten eerste moet je de motivatie van je team aanboren of benutten. Het is mogelijk om anderen te helpen motiveren.

Ten tweede kun je volgens de term uit ons boek een manager worden die burn-outs voorkomt, of die het risico op burn-outs herkent: ken de tekenen en symptomen en help anderen die ook te herkennen, zodat er kan worden ingegrepen.

En ten derde moet je een cultuur van zelfzorg opbouwen.

Je podcast gaat over het helpen opbouwen van gelukkige, gezonde en productieve werkplekken. Zelfzorg staat daar volgens mij centraal in. Dat kan simpelweg beginnen met vertrouwen en relaties van hoge kwaliteit. Relaties van hoge kwaliteit die op vertrouwen zijn gebaseerd, stellen een leider en medewerkers in staat om echte gesprekken te voeren over wat wel en niet werkt en wat ze nog meer nodig hebben. Er zijn kleine dingen die we kunnen doen om ons team te bevestigen.

Tim Reitsma: We hebben besproken wat een burn-out is en wat enkele tekenen en symptomen zijn. We hebben het gehad over de rol van managers en leiders bij burn-outs. Maar hoe verschuiven we dan van burn-out naar betrokkenheid? Hoe transformeren we onze teams van die toestand van burn-out naar enthousiasme en opwinding over wat ze doen?

Mia Baytop Russell: Dat is inderdaad de vraag. We hebben veel onderzoek gedaan naar burn-outs en betrokkenheid, evenals naar organisatorische factoren. Wat we zien is dat het een tweesnijdend zwaard is. Burn-out en betrokkenheid zijn als het ware familieleden.

Mensen komen op de werkvloer met energie, betrokkenheid en doeltreffendheid. Dat kan worden gestimuleerd of geremd. Als die energie wordt gestimuleerd, kan ze veranderen in daadkracht. Als die energie wordt uitgeput, verandert ze in uitputting. Dezelfde factoren kunnen dus helpen om betrokkenheid in je team op te bouwen of een burn-out te bevorderen.

Enkele voorbeelden hiervan zijn...

Tim Reitsma: Ik hoor graag enkele voorbeelden.

Mia Baytop Russell: Laten we werk nemen. Zelfs als we het hebben over stress of werkeisen: werkeisen zijn nu eenmaal onderdeel van werk. Er zullen eisen zijn waaraan je moet voldoen. Maar zaken zoals uitdagende opdrachten stimuleren je team intellectueel en maken mensen enthousiast om meer te geven. Ze kunnen een kans op groei bieden. Een belemmerende werkeis put je juist uit en heeft niet hetzelfde voordeel. Dat is een voorbeeld van hoe energie positief of negatief kan uitpakken.

Als we nadenken over betrokkenheid, kan die betrokkenheid eruitzien als toewijding. Je bent enthousiast en klaar om te gaan, volledig toegewijd aan het werk, het team of de organisatie. Maar die toewijding kan ook een glijdende schaal worden en omslaan in cynisme.

We zien dat opduiken, maar het is hetzelfde soort betrokkenheid. Doeltreffendheid is het vertrouwen dat je hebt om je werk goed te doen. Als je weet dat je je werk goed doet, is het heel gemakkelijk om volledig in je werk op te gaan. Daarom geloof ik dat betrokkenheid en burn-out samen dat tweesnijdende zwaard vormen.

Je kunt zo enthousiast en verdiept in je werk zijn dat het moeilijk is om afstand te nemen. Als alle andere zaken op één lijn liggen, heb je betrokkenheid. Maar als dat niet zo is en je niet kunt loskomen van je werk, kan dat leiden tot uitputting. Zo kan de burn-outcyclus beginnen.

Voor leiders en managers is het volgens mij belangrijk om te beseffen dat je de instrumenten al hebt. Je hebt deze knoppen binnen de organisatie al tot je beschikking: zaken rond het werk die wel of niet kunnen worden aangepast en zaken binnen de organisatie die kunnen worden aangepast. Het gaat erom ze nauwkeurig af te stellen of de knoppen waar nodig bij te stellen.

We zeggen vaak dat je moet beoordelen wat er in de organisatie gebeurt, wat werkt en wat niet werkt, en dat zo breed mogelijk. Het is ook goed om, zoals we eerder over relaties van hoge kwaliteit spraken, te weten of iets geen werkprobleem is maar iemand in je team gewoon een moeilijke periode thuis doormaakt of persoonlijke problemen heeft. Hoe kunnen we die persoon toch ondersteunen zodat hij of zij het werk kan doen?

Vervolgens moet je erkennen wat er vandaag gebeurt. Misschien gaat het om hybride werken of weerstand tegen terugkeer naar kantoor. Sommige dingen kunnen we niet veranderen. We kunnen niet veranderen dat we in een pandemie zaten en dat mensen hun werk en hun relatie ermee opnieuw hebben beoordeeld.

Gegeven waar je wel controle over hebt, wat je beoordeling je heeft laten zien: waar wil je dan als eerste aan werken? Waar heb je controle over? Met die twee stukken informatie kun je een actieplan opstellen.

Denk na over bepaalde strategieën. Als het gaat om meer vertrouwensvolle relaties opbouwen, hoe kun je je team dan leren kennen? Ook als ze op afstand werken: kun je wekelijks gesprekken van 15 of 30 minuten inplannen om gewoon even te praten en te vragen hoe het gaat? Dat helpt enorm om iemand te leren kennen.

Tim Reitsma: Wat ik hoor en wat me echt opvalt, is dat betrokkenheid niet vanzelf ontstaat omdat iemand een geweldige functietitel en een lijst met vereisten heeft. Er zijn zoveel factoren die samen bepalen wat een betrokken werknemer maakt.

Ook persoonlijke factoren spelen mee. Iemand kan door iets persoonlijks, financieels of medisch gaan; wat het ook is, het beïnvloedt de werknemer en het vermogen om te presteren. Wat ik dus hoor, is dat HR-leiders en iedereen die luistert even afstand moeten nemen en naar hun teams moeten kijken.

Is het gedrag veranderd? Was iemand vroeger uitgesproken en is die persoon dat nu niet meer? Is er sprake van intern conflict? Conflict kan goed zijn als het op de juiste manier wordt benut en aangepakt. Zijn mensen enthousiast? Jij en ik houden van de uitdrukking "enthousiast", dus als ik steeds zeg: "Hé mensen, ik ben hier enthousiast over", en het team kijkt me alleen maar strak aan, dan is dat niet de reactie waarop ik hoop. Er kan iets anders aan de hand zijn. Als we het negeren, gaan we verder op het pad van burn-out en verminderde betrokkenheid.

Mia Baytop Russell: Zeker. Een burn-out goed managen vereist leiderschap en goed leiderschap.

Tim Reitsma: Dat leidt tot een vraag die ik straks wil stellen over wat het betekent om een goede peoplemanager te zijn. Maar eerst: is een burn-out te voorkomen?

Mia Baytop Russell: Ja, een burn-out is te voorkomen. We hebben hier onderzoek naar gedaan en er is ook veel ander onderzoek naar burn-outs. We denken dat dit vanuit organisatorisch perspectief bekeken moet worden, maar ik zal het vanuit twee invalshoeken bespreken: het organisatorische en het individuele perspectief.

Door die middelen op te bouwen, en terug te grijpen naar het beeld van de snelkookpan, ontstaat er een buffer. Hoe meer middelen we hebben en hoe meer positieve zaken we in ons leven en onze werkervaringen hebben opgebouwd, hoe minder sterk de eisen en stress ons beïnvloeden wanneer ze komen, want ze zullen komen.

Daarom richt veel werk rond burn-outs zich vanuit individueel perspectief op zelfzorg. Dat is een onderdeel, maar niet het enige, want een burn-out is een verschijnsel op de werkvloer. Er zijn dus zaken op de werkvloer die kunnen worden aangepakt.

Vanuit individueel perspectief begin ik met het idee van zelfzorg. Het gaat om strategieën voor zelfzorg en het creëren van grenzen. Grenzen stellen wordt steeds populairder om over te praten: grenzen aangeven, nee zeggen, enzovoort. Maar het is heel belangrijk om vast te stellen welke grenzen nodig zijn.

Daarna moet je bepalen wat een balans tussen werk en privé en de integratie van werk en privé voor jou betekenen, vooral wanneer we hybride werken. Het voordeel is dat je overdag even afstand kunt nemen. Maar hoeveel van die tijd haal je later eigenlijk in door tot diep in de nacht te werken omdat je een project moet afronden, of omdat je je schuldig voelt wanneer je een tijdje afstand neemt?

Wat betekenen balans tussen werk en privé en de integratie van werk en privé voor jou?

Als we nadenken over het voorkomen van burn-outs op kantoor, komt het erop neer dat leiders en managers enkele risicofactoren en werkeisen identificeren die onbeheerd of chronisch beginnen te worden, en manieren zoeken om het belang of gewicht van die eisen te verminderen.

Door ze te identificeren en prioriteit te geven aan de zaken waar je controle over hebt, kun je de stress in het team of de organisatie echt verminderen en als het ware met het drukventiel van de burn-out werken.

En dan komen we terug bij motivatie. Hoe kunnen we onze teams motiveren? Je kunt ze helpen zich opnieuw te richten op het doel van het werk.

Dat is een enorme motivator. Help je team pauzes te nemen en benadruk het idee van micropauzes om even afstand te nemen. We zijn de tijd bij de waterkoeler een beetje kwijtgeraakt toen we op afstand of hybride gingen werken. Moedig mensen daarom ook aan en laat door je eigen voorbeeld zien dat ze hun betaalde verlof moeten opnemen.

De natuur omarmen kan ook helpen. Kun je planten op kantoor zetten? Er zijn allerlei strategieën die je kunt toepassen. Soms is het zo simpel als verlichting. Organisaties en leiders hebben controle over zoveel zaken. In Fired Up! staat een lijst met veel ideeën.

In hoofdstuk negen staan enorm veel ideeën en strategieën voor wat wij de twintig grootste problemen op een werkvloer noemen: van beleid en procedures tot voldoende materialen en apparatuur en autonomie en controle. Allerlei zaken dus. Opnieuw proberen we een sociaal-ecologische benadering van de werkplek te hanteren.

Er zijn persoonlijke factoren, werkgerelateerde factoren en organisatorische factoren die kunnen worden aangepast of veranderd om het beste in iedereen naar boven te halen.

Tim Reitsma: Ik vind het mooi hoe je dat samenvat: persoonlijke factoren, werkfactoren en organisatorische factoren. Als leiders, peoplemanagers en leidinggevenden van teams moeten we een band en relatie opbouwen om de persoonlijke factoren te begrijpen.

We hebben controle over de werkfactoren, bijvoorbeeld of we een functie kunnen veranderen of niet. Maar we moeten verantwoordelijkheid nemen, erover praten en ons team ondersteunen. En de organisatorische factoren zorgen er vaak voor dat een burn-out ontstaat, bijvoorbeeld omdat er geen duidelijkheid is over waar we naartoe gaan en wat we doen.

Er zijn massaontslagen op de markt. Word ik nu ontslagen? Dat kan je volledig uit balans brengen. Wat is dus het ene ding dat iemand die vandaag luistert kan doen, of die persoon nu zelf een burn-out doormaakt of een team aanstuurt waarvan de leden opgebrand zijn? Wat is één advies dat je vandaag kunt geven?

Mia Baytop Russell: Dit gesprek is sterk gebaseerd op het idee dat een burn-out niet de schuld van het individu is en dat het daarom de schuld van de organisatie is. Mijn advies zou zijn: ik stel dat een burn-out het probleem van de organisatie is, maar niet de schuld van de organisatie. Het goede nieuws is dat je de mogelijkheid hebt om het te veranderen. Een burn-out kan worden beperkt.

Hoewel dit iets belangrijks is dat moet gebeuren, is het iets waar je controle over hebt en waarop je een positieve invloed kunt uitoefenen. Ik wil hiermee afsluiten. Ik heb veel slechte dingen besproken, alle negatieve gevolgen. Maar het goede nieuws is dat je er iets aan kunt doen.

Tim Reitsma: Het is iets waar we iets aan kunnen doen. Het is geen ereteken. We kunnen niet zeggen: we leven nu eenmaal in een voortdurende staat van burn-out en zo runnen we ons team. Als dat de stijl is van je team of het bedrijf waar je werkt en het niet jouw stijl is, is er misschien sprake van een persoonlijk conflict. Dat is een heel ander gesprek.

Maar bedankt. Ik vind het geweldig dat wij als leiders, HR-leiders en bedrijfsleiders aandacht moeten besteden aan wat er in onze organisaties gebeurt en aan onze mensen. Als onze mensen of teams opbranden, is dat ons probleem. Het is onze verantwoordelijkheid. We moeten veranderen.

We kunnen niet doen alsof er een klein vuurtje in de hoek van het kantoor brandt en het gewoon laten woekeren. Op een gegeven moment verspreidt de vonk zich naar een andere plek, waarna ons hele gebouw vol rook staat.

En als we het hebben over het besmettelijke aspect: het is gewoon geen gezonde omgeving. We moeten dit dus aanpakken met zorg en begrip.

Mia Baytop Russell: Absoluut. In ons boek proberen we veel voorbeelden en hulpmiddelen te geven die leiders kunnen gebruiken. We beweren niet dat dit een wondermiddel is of dat er maar één juiste aanpak bestaat.

Maar jij kent je sector, vakgebied en de functies in je team. Je weet dus welke zaken je kunt aanpakken. We hopen dat het OJP-raamwerk behulpzaam is en dat veel van de andere werkbladen en hulpmiddelen die we aanbieden richting geven. Het is niet voorschrijvend, maar het geeft je zeker richting. We willen dat het praktisch is.

Want dit is een probleem dat mensen willen oplossen. Je wilt niet alleen theorie. Je wilt iets wat je in de praktijk kunt brengen.

Tim Reitsma: Dat is ook een van de dingen die ik mooi vind aan het boek. We praten niet alleen op een heel hoog niveau over burn-outs en het voorkomen ervan. Hier staan praktische oplossingen en manieren in om deze hulpmiddelen op je werkplek toe te passen. We zetten de link in de shownotities op peoplemanagingpeople.com. Als je naar de podcastpagina gaat, vind je daar de link naar het boek en informatie over hoe je jou kunt vinden en bereiken.

Voor de mensen die luisteren: misschien hebben zij gedacht: Tim heeft niet gevraagd wat het betekent om een leider te zijn en hoe we een betere wereld van werk kunnen opbouwen. Ik draai het gesprek dus een beetje om en begin dat aan het einde van afleveringen te vragen. Ik wil je bedanken voor al het werk dat je rond dit onderwerp hebt gedaan.

Het is ook een onderwerp waar ik gepassioneerd over ben. Bijna een jaar geleden hebben we een sessie gehouden over het proactief benaderen van burn-outs en ideeën verzameld rond dit onderwerp. Er is veel overeenkomst tussen wat we met onze groep van twintig mensen hebben gevonden en jouw onderzoek, dat nog veel verder gaat dan het e-book dat wij erover hebben geschreven. Heel erg bedankt voor je werk hieraan.

We hebben het vandaag vaak over leiders gehad. Wat betekent het om een leider te zijn? Wat is jouw definitie?

Mia Baytop Russell: Ik kan niet anders dan putten uit mijn werk rond organisatieleiderschap. Een leider is iemand die anderen beïnvloedt en inspireert. Ik zie leiderschap niet als een functie, hoewel het dat kan zijn. Leiderschap is meer een manier van zijn, of betrokkenheid bij en deelname aan een proces.

Ik denk dat we allemaal leiderschap kunnen belichamen en leiderschapsprincipes kunnen tonen. Ik denk graag aan leiderschap als iets met een goed doel, maar ik weet dat er een groot debat over leiderschap bestaat. Je vroeg niet naar een goede leider, maar naar een leider.

Daarom zou ik terugkomen op invloed en inspiratie naar een gewenst einddoel.

Tim Reitsma: Ik ben zeker geïnspireerd door dit gesprek en voel me beïnvloed om dieper op dit onderwerp in te gaan. Zoals luisteraars weten, is het ons doel bij People Managing People om een betere wereld van werk te creëren. Dat moet een gezamenlijke inspanning zijn.

We moeten hier allemaal achter staan, of we nu individuele medewerkers zijn, mensen managen of aan de top van een organisatie staan. Volgens mij moeten we hier allemaal aandacht aan besteden. Wat komt er bij je op wanneer je die zin hoort?

Mia Baytop Russell: Ik ben het volledig met je eens. We hebben allemaal een rol te spelen bij het creëren van een betere wereld van werk. Dit doet me denken aan het idee dat we in Fired Up! bespreken: werkplekken creëren waar mensen kunnen floreren en gedijen, waar ze gelukkig en productief kunnen zijn. We brengen zoveel tijd op het werk door. We besteden het grootste deel van onze wakkere uren en ons leven aan werk. We verdienen een plek die bijdraagt aan onze levenskwaliteit.

Het is me niet ontgaan dat we de term "fired up" gebruiken. Je kunt naar je werk gaan, passie en betekenis ervaren en enthousiast zijn over wat je doet. Volgens mij staat dat centraal in een betere wereld van werk: een wereld waarin we praten over vertrouwen en relaties van hoge kwaliteit, waar je je veilig voelt, maar ook je beste zelf naar het werk kunt brengen en betekenisvolle bijdragen kunt leveren. Ik vind dit een prachtig streven en einddoel. Ik juich het werk toe dat jullie doen om een betere wereld van werk te creëren.

Tim Reitsma: Bedankt daarvoor. Het onderwerp burn-out en het transformeren van je team van burn-out naar betrokkenheid dragen bij aan een betere wereld van werk.

De vraag is altijd: hoe doen we dat? Dat is ons doel. Ik denk dat je vandaag in onze aflevering concrete manieren hebt gegeven om dat te doen. Het kan zo eenvoudig zijn als het opbouwen van relaties en kijken naar het werk. Je zei dat je de risicofactoren voor een burn-out in een functie moet identificeren.

Iets wat ik nog nooit heb gedaan toen ik functies ontwierp, teams samenstelde en nieuwe functies creëerde, is gaan zitten en vragen: waar zitten de mogelijke oorzaken van een burn-out? Waar gaan burn-outs vaak samen met onduidelijkheid? Waar moeten we voor meer duidelijkheid zorgen?

Mia, heel erg bedankt. Ik zeg het nog één keer: ik ben enthousiast. Ik ben enthousiast dat je dit boek hebt geschreven en eraan hebt meegeschreven en dat je praktische hulpmiddelen en inzichten hebt gegeven. Voor iedereen die luistert: ik raad je aan een exemplaar te kopen. Dat zeg ik niet over elk boek dat langskomt, maar als je op zoek bent naar echte, praktische manieren om je organisatie te transformeren, dan is dit een boek voor jou.

Het boek zal je inspireren en je helpen je organisatie te transformeren. Mia, bedankt dat je vandaag tijd met ons hebt doorgebracht.

Mia Baytop Russell: Graag gedaan. Ik waardeer je tijd. En bedankt aan Becca en je team. Als mensen meer willen weten, kunnen ze naar thinkfiredup.com gaan en onze website bekijken.

Tim Reitsma: Perfect. thinkfiredup.com. We zetten het in de shownotities.

En nogmaals, voor iedereen die luistert: we horen altijd graag jullie feedback. Als je feedback hebt over deze aflevering of opmerkingen over onderwerpen die je graag door ons behandeld wilt zien, stuur me dan een e-mail via tim@peoplemanagingpeople.com.

Ik hoor en lees jullie e-mails en opmerkingen graag. Ga ook naar de show en abonneer je op People Managing People, zodat je geen goede afleveringen zoals deze met Mia mist.

Mia, nogmaals bedankt dat je te gast was. We zetten alle links in de shownotities en ik hoop dat iedereen een fantastische dag heeft.

Mia Baytop Russell: Dank je wel.