Begeleiding en toezicht komen samen in hetzelfde hulpmiddel
Zichtbaar werk: Het zichtbaar maken van verborgen gedragingen op de werkplek kan de begeleiding verbeteren, maar alleen wanneer mensen iets met de bevindingen kunnen doen.
Ontwerptests: Opname en analyse zijn te rechtvaardigen wanneer de ontvangers, de controle van werknemers en het bewaren van gegevens vóór de implementatie worden vastgesteld.
Proef van JPMorgan: Het monitoringsrapport van JPMorgan legt uren bloot waar analisten geen controle over hebben, waardoor de druk mogelijk wordt verlegd naar onnauwkeurige urenstaten.
Gegevensrisico: Het monitoren van werknemers brengt blijvende beveiligings- en hergebruikrisico's met zich mee wanneer bedrijven meer informatie verzamelen dan noodzakelijk.
Betere ondersteuning: AI kan begeleiding op de werkplek versterken wanneer leiders vragen van werknemers gebruiken om gebrekkige ondersteuning vast te stellen, niet om individuen te straffen.
Een leidinggevende bij Cognite bekeek een overzicht van zijn eigen sollicitatiegesprekken en ontdekte dat 90% van zijn vragen gesloten vragen waren geweest. Een ander ontdekte dat hij 85% van een gesprek aan het woord was geweest, terwijl hij dat juist aan luisteren zou besteden.
Geen van beiden werd zich hiervan bewust als onderdeel van een disciplinaire procedure of kritiek. Ze kregen iets te zien wat ze onmogelijk zelf hadden kunnen waarnemen en volgens Brad Wilkins, de vicepresident personeelszaken die de coachingscripts uitvoert waarmee die overzichten worden gemaakt, hebben de meesten het aangepast.
"De meesten willen beter worden, maar ze hadden gewoon nooit een spiegel," vertelde Wilkins ons.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Dat is een goed resultaat, en het kwam tot stand via een proces waarin elk woord werd vastgelegd dat twee mensen in een privégesprek tegen elkaar zeiden. Eerst werd de opname gemaakt, daarna kwam de coaching, en die volgorde is belangrijker dan je op het eerste gezicht zou denken.
Wilkins beschrijft iets wat echt bestaat. Hij vertelt hoe AI voorheen onzichtbaar werk zichtbaar maakt, of het nu gaat om de agenda die is afgedwaald van wat een leidinggevende als zijn prioriteiten had benoemd, het inwerkproces dat in week drie de verkeerde kant op gaat, of de goed presterende medewerker die begint af te glijden.
Die dingen gebeurden altijd al. Ze gebeurden alleen onder de resolutie van ieders aandacht, en nu niet meer.
Meten gaat altijd gepaard met een omweg
Lynn Parramore, een onderzoeker die metingen op de werkplek bestudeert, voert de geschiedenis terug tot Samuel Bentham, die een fabriek ontwierp waarin één opzichter iedere werknemer vanaf een centraal punt kon observeren. Zijn broer Jeremy leende het ontwerp voor een gevangenis en gaf het de naam die bleef hangen. Het doel van het panopticon was nooit het toezicht zelf; het ging erom dat werknemers de mogelijkheid om bekeken te worden zouden internaliseren en zichzelf zouden reguleren.
Frederick Taylor bracht een eeuw later een stopwatch naar de werkvloer en splitste arbeid op in tijdgebonden onderdelen. Het werkte, zegt Parramore, "tot op zekere hoogte". Het moment waarop het niet meer werkte, was het moment waarop werknemers de zwakke plek vonden. Ze zetten de klok terug wanneer hij de ruimte verliet.
Honderd jaar later bewegen thuiswerkers een muis heen en weer om activiteit te veinzen, of zetten ze een ananas voor een laptopcamera om door te gaan voor iemand die aan een bureau zit.
Mensen hebben gewoon een aangeboren weerstand tegen indringend, opdringerig toezicht, en dat gaat niet veranderen. Dat is gewoon de menselijke natuur.
Dat patroon bestaat vandaag de dag nog steeds. Meten gaat gepaard met iets wat de organisatie oprecht wil, of dat nu minder ongelukken op de fabrieksvloer zijn of een leidinggevende die eindelijk leert hoe hij in een ruimte klinkt, en de weerstand die het oproept wordt behandeld als een nalevingsprobleem.
Parramore merkt op dat het antwoord op die vraag vaak eerder door geografie dan door principes wordt bepaald. In een groot deel van de EU hebben ondernemingsraden inspraakrechten over toezichts- en monitoringssystemen voordat die worden ingevoerd, waardoor het gesprek over wat de gegevens nog meer zouden kunnen doen vooraf plaatsvindt en de mensen die worden gemeten erbij betrokken zijn.
De Amerikaanse standaard ligt dichter bij een eigendomsvraag. Het bedrijf is eigenaar van de laptop, dus het bedrijf kan zien wat daarop gebeurt.
Drie vragen bepalen wat de mogelijkheid wordt
Opnemen, transcriberen en gedragsanalyse vormen samen één mogelijkheid. Wat die mogelijkheid wordt, wordt bepaald door de antwoorden op drie ontwerpvragen, en mijn betoog hier is dat die beslissingen al het werk doen dat doorgaans aan intentie wordt toegeschreven.
- Wie ziet de resultaten?
- Kan de persoon die wordt gemeten handelen naar wat hij ziet?
- Blijft het verslag bewaard nadat het moment waarop het werd gebruikt voorbij is?
Pas de werkwijze van Greg Russell bij Cover Genius op die vragen toe. Russell, de vicepresident talentontwikkeling, neemt elk telefonisch selectiegesprek en elk panelgesprek met toestemming op, waarna AI ze transcribeert en samenvat.
Hij gebruikt de resultaten om interviewers te coachen op de kwaliteit van hun vragen, op de verhouding tussen spreektijd en luistertijd en op de vraag of ze het bedrijf daadwerkelijk verkopen aan een kandidaat die nog drie andere aanbiedingen heeft. Hij noemt het ongekend inzicht in de prestaties van interviewers, en voor de meeste teams voor talentwerving is het oprecht een nieuwe mogelijkheid in plaats van een verbetering van een bestaande.
Hij merkt ook iets op wat gemakkelijk over het hoofd wordt gezien: zijn interviewers zijn meer aanwezig in het gesprek omdat ze geen aantekeningen zitten te maken terwijl iemand praat.
De output gaat naar de interviewer en naar Russell. De interviewer kan volgende week zijn manier van interviewen aanpassen en de waarborg die Russell heeft ingebouwd is het belangrijkst: mensen schrijven hun eigen beoordeling en geven hun eigen score, en de AI wijst een kandidaat nooit automatisch af.
Russells interview over leiderschap en waarden heeft vetorecht, en hij leest het transcript bij elke "nee". Hij was enigszins verbaasd dat hij het onderdeel over het niet automatisch afwijzen hardop moest zeggen.
Ik vind niet dat hij verbaasd had moeten zijn. De reden dat dit gezegd moet worden, is dat niets in de technologie het afdwingt. Het blijft zo omdat hij heeft besloten dat het zo zou zijn.
Wilkins doorstaat dezelfde test, en zijn taxonomie met drie niveaus — waar AI de leiding neemt, waar AI assisteert en waar AI helemaal geen stem heeft — is dezelfde intuïtie, maar dan uitgedrukt als structuur in plaats van als regel.
Toestemming speelt een belangrijke rol in Russells geval. Kandidaten en interviewers weten dat de opname plaatsvindt. Dat is geen klein kenmerk van het ontwerp, maar juist datgene wat de rest ervan verdedigbaar maakt. Het is ook het eerste dat meestal wordt losgelaten wanneer een hulpmiddel van één team naar een heel bedrijf wordt opgeschaald.
JPMorgan slaagt en faalt
In maart meldde de Financial Times dat JPMorgan een proef was begonnen waarbij de uren die junior bankiers op hun urenstaten opgeven, werden vergeleken met activiteit die door de IT-systemen van de bank was geregistreerd, afkomstig uit videogesprekken, toetsaanslagen op desktops en geplande vergaderingen.
Bankiers krijgen wekelijks een rapport waarin de twee getallen naast elkaar staan. De bank zei dat het hulpmiddel bedoeld is voor "bewustwording" en niet voor handhaving, en dat het niet zal worden gebruikt bij prestatiebeoordelingen. Ook vergeleek de bank de rapporten met het wekelijkse overzicht van de schermtijd op een telefoon.
De insteek is welzijn, omdat het onderliggende probleem reëel is. Junior bankiers werken al tientallen jaren weken van 100 uur en nadat de dood van twee jonge bankiers in 2024 en 2025 tot kritiek in de hele sector had geleid, creëerde JPMorgan een functie die toezicht houdt op het welzijn van junior bankiers en beperkte de werkweek tot 80 uur.
Dit is de versie te goeder trouw. Niemand probeert iemand te betrappen. De limiet hield op zichzelf geen stand en zichtbaarheid is het enige wat nog binnen handbereik ligt, dezelfde intuïtie die schuilgaat achter het tonen van de verhouding tussen spreektijd en luistertijd aan een manager.
Pas de drie vragen toe op de proef. De bankier krijgt het rapport, wat meer is dan de meeste gecontroleerde werknemers krijgen.
Bij de tweede vraag valt het uit elkaar. Een manager die ontdekt dat hij gesloten vragen heeft gesteld, kan morgen open vragen stellen. Een analist in haar eerste jaar die ontdekt dat ze 91 uur heeft gewerkt, kan niet besluiten om 60 uur te werken, omdat de uren worden bepaald door de hoeveelheid werk en door de managing director die om 23.00 uur opmerkingen verstuurt.
Het rapport vertelt haar iets wat ze al wist over een situatie waar ze geen controle over heeft, en de enige variabele die ze daadwerkelijk kan aanpassen, is wat ze op de urenstaat schrijft.
Berichtgeving over de proef merkte op dat junioren eerder waren aangemoedigd om te weinig uren op te geven om binnen de interne limieten te blijven. Dat betekent dat de meting betrekking heeft op het enige gedrag waar de werknemer enige invloed op heeft, en dat gebeurt ongeacht of iemand dat bedoeld heeft.
De derde test is degene die enige aandacht nodig heeft. Die gegevens bestaan nu binnen de systemen van de bank, worden continu gegenereerd, en de toezegging dat ze niet bij beoordelingen zullen worden gebruikt, is een beleidsmatige toezegging en geen architectonische. Beleid wordt herzien door mensen die het niet hebben opgesteld.
Intentie overleeft het contact met infrastructuur niet
Wat gebeurt er dus met verzamelde gegevens wanneer niemand heeft besloten hoe lang ze bewaard blijven?
WorkComposer is een hulpmiddel voor werknemersmonitoring dat door meer dan 200.000 mensen wordt gebruikt en dat activiteit registreert en periodiek schermafbeeldingen maakt.
In februari 2025 ontdekten onderzoekers van Cybernews meer dan 21 miljoen van die schermafbeeldingen in een onjuist geconfigureerde Amazon S3-bucket, toegankelijk voor iedereen die wist waar hij moest zoeken. De afbeeldingen bevatten e-mails, interne chats, vertrouwelijke bedrijfsdocumenten en inlogpagina's waarop gebruikersnamen, wachtwoorden en API-sleutels te zien waren.
Onderzoekers brachten het bedrijf op de hoogte op de dag nadat ze het hadden ontdekt, maar de bucket werd pas op 1 april gesloten.
Zes weken. Niemand bij een van die bedrijven besloot om de werkdagen van hun werknemers te publiceren. Ze besloten ze te meten, en de publicatie werd veroorzaakt door een opslagconfiguratie.
Dat is het deel hiervan dat geen enkele intentieverklaring kan bereiken. Wat je ook verzamelt, je bent nu verantwoordelijk voor het bewaren ervan, en je bent ervoor verantwoordelijk onder omstandigheden waar je geen volledige controle over hebt, via veranderingen bij leveranciers en overnames, personeelsverloop en iedere stimulans die ooit zal bestaan om gegevens die je al hebt voor een tweede doel te gebruiken.
Parramore brengt een geval naar voren dat laat zien hoe dat tweede gebruik eruitziet. Werknemers van Meta, merkt ze op, hebben zich gemonitord zien worden op manieren die bijdragen aan de training van systemen waarvan ze vermoeden dat ze worden gebouwd om hen te vervangen. De verzameling overleefde het verklaarde doel, en de mensen die de gegevens genereerden, werden als laatsten geraadpleegd over het nieuwe doel.
Wanneer het systeem een output produceert die het onderwerp niet kan aanvechten, houdt het onderwerp niet op over beoordelingsvermogen te beschikken. Dat beoordelingsvermogen verdwijnt alleen ondergronds, en de organisatie verliest die informatie samen met het vertrouwen.
Dit is het woord dat ik heb vermeden, en het is tijd om het te gebruiken. Toezicht is geen technologiecategorie. Het is wat monitoring wordt wanneer de gemonitorde persoon de uitvoer kan zien en er niets mee kan doen, of deze helemaal niet kan zien, en wanneer het verslag langer blijft bestaan dan de reden waarvoor het is gemaakt.
Een nuttige ontwerpbeslissing
Analiese Brown, de directeur personeelszaken bij Campminder, heeft in Claude een project rond loopbaan niveaus opgezet, gekoppeld aan de functieomschrijvingen en de filosofie van het bedrijf over prestaties. Werknemers gebruiken het om vragen te stellen over hun eigen ontwikkeling, het soort vraag dat mensen vroeger aan een manager stelden als ze de manager vertrouwden.
Haar team kan zien welke vragen mensen stellen en welke antwoorden het systeem genereert. Dat is dezelfde opzet als al het andere dat ik hier heb besproken: één groep kijkt mee met wat een andere groep binnen een hulpmiddel doet. Wat zij ermee doet, is anders.
Ze beschouwt het als een vangnet en let erop waar de antwoorden oppervlakkig zijn of waar mensen steeds om dezelfde onzekerheid heen blijven draaien, omdat daar menselijke begeleiding nodig is en die niet wordt geboden. Haar uitgangspunt is dat automatisering menselijke begeleiding niet vervangt, maar beschermt door te laten zien waar die nodig is.
Brown let op de kwaliteit van de ondersteuning in plaats van op de prestaties van de persoon, en wat het systeem oplevert is geen verslag, maar een aanleiding voor iemand van HR om de werknemer op te zoeken die dezelfde vraag steeds op drie verschillende manieren blijft stellen.
Inkoop beantwoordt de vraag namens jou
Deze drie vragen worden nu beantwoord binnen de meeste bedrijven die de afgelopen 18 maanden een notuleringstool, een transcriptietool of een analyselaag hebben aangeschaft, en bij veel van die bedrijven worden ze beantwoord door een verlengingsdatum, een standaardinstelling voor bewaartermijnen en de inwerkchecklist van een leverancier.
Dat is geen ethisch falen. Het is een fout in de volgorde. Het hulpmiddel arriveert, de pilot verloopt goed, de coachingswaarde is in de eerste maand reëel en zichtbaar, en het bewaarbeleid is wat de leverancier heeft meegeleverd. Tegen de tijd dat iemand vraagt hoe lang de transcripties worden bewaard en wie er nog meer bij kan, zijn er 14 maanden aan transcripties.
Russell, Wilkins en Brown namen alle drie hun beslissingen vóór de implementatie, en geen van hen had een governancekader nodig om dat te doen. Ze moesten hebben besloten waarvoor de zichtbaarheid diende.
