Największe wyzwania związane z talentami i jak je przezwyciężać

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny przez 100% czasu.

Vijay Pendakur: Każdy kontekst w każdym sektorze jest tak wyjątkowy, prawda? I dlatego to pozbawione kontekstu, nastawione na pozory i napędzane performatywnością podejście do różnorodności na poziomie przywództwa, moim zdaniem, generuje obecnie dużo szumu i nie jest szczególnie pomocne.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest dr Vijay Pendakur. Jest autorem książki „The Alchemy of Talent” i doświadczonym menedżerem, w którego CV znajdziemy między innymi firmy VMware, Salesforce i Dropbox. Porozmawiamy o nowej książce Vijaya oraz o niektórych z największych wyzwań związanych z talentami, z którymi mierzą się dziś firmy.

Vijay, witaj.

Vijay Pendakur: Dziękuję za zaproszenie, Davidzie. Cieszę się, że tu jestem.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o tym, jak znalazłeś się w obecnym miejscu i co skłoniło cię do napisania książki?

Vijay Pendakur: Jeśli chodzi o moje pochodzenie, oboje moi rodzice byli nauczycielami, kiedy pracowali. Nic więc dziwnego, że trafiłem do rodzinnego biznesu, jakim jest edukacja. Przez 18 lat pracowałem na pięciu uniwersytetach w całym kraju i poświęciłem sporo czasu na zdobywanie zaawansowanych stopni naukowych, które były w tym sektorze czymś normalnym.

Kiedy patrzę wstecz na te 18 lat, widzę, że wspólnym wątkiem, choć wówczas nie zdawałem sobie z tego sprawy, była moja ciekawość dotycząca związku między środowiskiem edukacyjnym, w którym znajdują się studenci, ich wynikami w nauce oraz tym, jak owo środowisko kształtuje osiągnięcia studentów.

Następnie, dzięki serii szczęśliwych zbiegów okoliczności i ciężkiej pracy, trafiłem do drugiego etapu kariery, którego nigdy nie przewidywałem, ale który bardzo mnie cieszył. Pełniłem funkcje związane z talentami i kulturą w działach HR wielu korporacji. W rzeczywistości jednak patrzyłem na wszystko przez tę samą soczewkę. Jak środowisko, w tym przypadku doświadczenie pracownika, wpływa na jego wyniki?

Wiele heurystyk, modeli mentalnych oraz moje skłonności do wykorzystywania nauk behawioralnych i danych, które rozwinąłem jako badacz społeczny pracujący ze studentami na uniwersytetach przez niemal 20 lat, naturalnie przeniosło się na sposób, w jaki podchodziłem do rozwiązywania problemów związanych z doświadczeniem pracowników.

Jakiś czas temu, w moje 45. urodziny, postanowiłem spróbować czegoś zupełnie innego i założyłem własną działalność jako solopreneur, używając określenia, które prawdopodobnie zaczerpnąłem z TikToka. Chciałem wykorzystać wszystko, czego nauczyłem się podczas ponad 20 lat pracy w złożonych, globalnych organizacjach i kierowania złożonymi zespołami.

Naprawdę chciałem znaleźć sposób, by wnosić wartość klientom jako mówca, facylitator i trener skuteczności zespołów. Bardzo uprzejmie zapytałeś, jak doszło do napisania książki. W trakcie pracy z klientami i wystąpień na konferencjach czułem wewnętrzną potrzebę stworzenia czegoś, co spełniałoby dwa zadania.

Po pierwsze, dawałoby mi możliwość uporządkowania własnego myślenia. Jeśli ktokolwiek ze słuchających napisał coś — od wpisu na blogu po list motywacyjny, aż po książkę — wie, że pisanie jest najwyższym aktem rygoru i porządkowania myśli. Uwielbiam to. Uwielbiam doświadczenie i korzyści, jakie dało mi napisanie tej książki.

Po drugie, dawałoby mi coś bardziej spójnego do zaoferowania. Moim klientom i rynkowi, który zmaga się z problemami, na których tak bardzo mi zależy, mogłem zaoferować bardziej spójne ujęcie części moich przemyśleń niż komunikat: „Hej, robiłem to wszystko przez ponad 20 lat. Próbuję rozwiązywać trudne problemy w trudnych środowiskach. Pracujcie ze mną”.

To dość rozmyte. Książka bardzo pomaga więc skrystalizować moją markę i propozycję wartości w sposób, który trudno osiągnąć inaczej.

David Rice: Zdecydowanie.

Przejdźmy od razu do książki. Na początku piszesz o zmęczeniu ciągłymi zakłóceniami i zmianami, a ten fragment natychmiast do mnie przemówił. Ciągle słyszymy, że zakłócenia są dobre — do tego stopnia, że czasami stają się wręcz fetyszem. Jest tam jednak świetne zdanie, z którym, moim zdaniem, może utożsamić się każdy pracujący w HR lub zarządzaniu. Pozwól, że je szybko przeczytam.

Piszesz: „Mój mózg wie, że zakłócenia i niepewność są znakami rozpoznawczymi życia w XXI wieku, ale moja dusza czuje się wyczerpana. W tym stanie odłączenia łatwo jest mi źle reagować na każdą nową zmianę, nawet na zmiany pozytywne”. To naprawdę we mnie trafiło. Myślę, że to ważny punkt wyjścia, ponieważ aby zrozumieć obecną sytuację na rynku talentów, trzeba wykazać się odrobiną empatii wobec tego doświadczenia.

Jak twoim zdaniem większość firm sobie z tym radzi?

Vijay Pendakur: Myślę — i mówię to z intencją zaproszenia do rozmowy — że jest to bardzo trudny moment w życiu firm. Rzeczywistość jest jednak taka, że większość firm nie dostrzega lasu przez drzewa. Żyjemy i żyliśmy przez ostatnie, powiedzmy, cztery i pół roku w obliczu ogromnej liczby zakłóceń lub gwałtownych zmian, licząc od 2020 roku.

Jeśli spojrzeć na to z poziomu makro, mówimy o globalnej pandemii, globalnym ruchu aktywizmu społecznego, ożywieniu makroekonomicznym, następnie spowolnieniu, kolejnych szokach w łańcuchach dostaw, inflacji, prawda?

Jako dziecko lat 80. i 90. słyszałem o inflacji w Stanach Zjednoczonych już w kontekście lat 70., ale nie sądziłem, że będzie ona tak dużą częścią mojego życia. Najpierw była to po prostu „inflacja”, a potem nagle pojawiło się pytanie: „Ile kosztuje burger?”. Do tego dochodzą katastrofy geopolityczne i wojny. A ponieważ jest to program o doświadczeniu pracowników — zwolnienia, prawda?

Liczne cykliczne fale zwolnień. Były to wielkie zmiany, które często spadały na ludzi, gdy nie mieli oni większego poczucia kontroli. To poziom makro. Na poziomie mikro wewnątrz organizacji firmy reagują na te zjawiska makro. Pracownicy czuli więc, jakby pracowali podczas trzęsienia ziemi w zwolnionym tempie.

„Teraz idziemy w tę stronę”. Nie, teraz idziemy w tamtą. „Och, generatywna sztuczna inteligencja — ogromne zakłócenie”. Teraz zmieniamy cały model biznesowy. Albo łańcuch dostaw i całkowita reorganizacja. Wyprowadzamy się z Chin z jakiegoś powodu i odbudowujemy działalność w Wietnamie i Indiach. To tylko niektóre z wielkich zmian, do których pracownicy musieli się dostosować w obliczu przyszłości pracy.

Ta zmiana… Właśnie usłyszałem, że 80% amerykańskich firm ma obecnie część pracowników pracujących hybrydowo lub zdalnie. Pięć lat temu tak nie było. Zmieniła się więc nawet sama struktura naszych relacji z pracodawcami i sposób, w jaki się z nimi kontaktujemy. To fundamentalna zmiana.

Wiele z opisanych przeze mnie zmian nie było czymś, nad czym mieliśmy kontrolę. Wracając do empatii: większość zmian, na które musieliśmy zareagować lub do których musieliśmy się dostosować, po prostu nam się przydarzyła. Aby nadać temu bardziej ludzki wymiar — i myślę, że część mojej pracy jako trenera skuteczności zespołów z kadrą zarządzającą polega właśnie na humanizowaniu tych problemów — pomyślmy o naszej reakcji na zmianę.

David, pomyśl o swoim życiu. Są momenty, kiedy rzeczywiście trzymamy kierownicę obiema rękami i inicjujemy dużą zmianę. Myślę o przeprowadzkach po całym kraju w czasach studenckich, przeprowadzkach związanych z pracą, małżeństwie czy narodzinach dzieci. Były to rzeczy, których chciałem, a mimo to nadal odczuwałem ogromną reakcję stresową na zmiany, które sam wybierałem.

Wracamy tu do tego, co neuronaukowcy nazwaliby aksjomatem, czyli prawdą: ludzie bardzo źle radzą sobie ze zmianami. Poważne zakłócenia w naszym życiu odbieramy jako wyzwalacz reakcji walki, ucieczki lub zamrożenia. Nasz układ limbiczny uruchamia alarm, zalewa nas adrenaliną i kortyzolem, wyłącza korę nową — naprawdę przechodzimy w tryb walki, ucieczki lub zamrożenia.

Dzieje się tak nawet wtedy, gdy sami inicjujemy zmianę, a tym bardziej wtedy, gdy nie prowadzimy autobusu. Ten moment empatii polega moim zdaniem na pomocy korporacjom, firmom i organizacjom w dostrzeżeniu lasu przez drzewa: ludzie doświadczyli tak wielu momentów przejęcia kontroli poznawczej w ciągu ostatnich czterech i pół roku, że mogą obecnie po prostu podupadać.

Znaczna część pracowników utknęła. Jest apatyczna, niezaangażowana i doświadcza zastoju. Kiedy rozmawiam z liderami najwyższej kadry, mówią: „Wielu ludzi w moim zespole było w nim już trzy lata temu. Czasami moi najlepsi pracownicy nie są już najlepszymi pracownikami. Trudno mi to zrozumieć”.

Mamy więc przed sobą ogromną szansę. To było ciężkie, prawda? Szansa polega jednak na tym, by wykorzystać model mentalny wyraźnego widzenia lasu i zapytać: „Dobrze, co muszę zrobić?”. Muszę przeszkolić liderów ludzi, aby pomogli swoim zespołom wyjść z utknięcia, wydostać się z doliny i wejść na nowy szczyt.

I właśnie o tym w dużej mierze jest ta książka.

David Rice: Biorąc pod uwagę twoje doświadczenie zawodowe, ktoś, kto zna twoje nazwisko i trochę o tobie wie, może dojść do wniosku, że piszesz książkę o różnorodności, równości i inkluzji, prawda? Ty jednak podkreślasz, że nie chodzi tylko o to. A jednocześnie w pewnym sensie właśnie o to chodzi.

Biorąc pod uwagę to, co dzieje się obecnie wokół różnorodności, równości i inkluzji oraz dyskurs polityczny, który się z tym wiąże, jak ważne było dla ciebie napisanie tej książki i wczesne określenie jej tonu oraz kierunku — tak aby było jasne, że opiera się ona na nauce i obiektywnych prawdach, na aksjomatach, jak powiedziałeś, oraz że skupia się na biznesie, a nie na sporze politycznym?

Vijay Pendakur: Cóż, zadawaj łatwe pytania, Davidzie. Jako osoba z doświadczeniem w obszarze różnorodności, równości i inkluzji zawsze opierałem się na nauce i danych, aby potwierdzać wiarygodność argumentów. Niezależnie od tego, czy przekonywałem do zmian szkołę wyższą lub uniwersytet, który nie zaspokajał potrzeb swoich studentów, moją drogą do uzasadnienia zmiany były nauka i dane powiązane ze zwrotem z inwestycji uczelni.

Chodziło o zwrot z przyszłej liczby zapisów, ukończenia studiów, zadowolenia rodziców, czyli o przychody z czesnego netto. To zawsze było moje podejście. Przejście do obszaru doświadczenia pracownika było więc dla mnie bardzo naturalne: zakorzeniłem praktykę różnorodności, równości i inkluzji w prawdach mówiących, że jeśli właściwie zadbamy o inkluzję, wszyscy na tym zyskają.

Nigdy nie postrzegałem tego jako argumentu politycznego. Widziałem w tym naukę behawioralną dotyczącą najwyższej efektywności. To część wyzwania. Nie chcę być naiwny i twierdzić, że wszyscy tak działają. Po prostu opisuję to, co robiłem ja. Dla mnie inkluzywny zespół jest zespołem osiągającym wysokie wyniki — kropka.

Kiedy więc pisałem książkę, naturalne było dla mnie napisanie jej o zespołach osiągających wysokie wyniki oraz przedstawienie całej nauki behawioralnej i pracy nad umiejętnościami, którą przez lata wykonywałem w złożonych organizacjach. Jednak na początku, podczas rozmów z liderami ludzi i testowania materiałów, które chciałem umieścić w książce, zauważyłem, że muszę przeciwdziałać problemom z sygnałem i szumem.

„Oto, co próbuję zrobić”. „Chwileczkę, ty odbierasz to inaczej niż ja”. Musiałem więc uprościć ramy i zauważyłem, że w obecnym momencie polaryzacji znacznie łatwiej było osiągnąć jasność sygnału, jasno mówiąc, że chodzi o zespoły osiągające wysokie wyniki i o to, aby każdy mógł wykonywać najlepszą pracę w swoim życiu.

Czy w książce pojawiają się elementy inkluzji? Oczywiście. Zastosowałem jednak tę naukę behawioralną i dane w sposób niezależny od przekonań, tak aby firmy, liderzy ludzi i kadra zarządzająca mogli lepiej je obecnie usłyszeć, właśnie ze względu na polaryzację oraz tematy zapalne w obszarze doświadczenia pracownika.

David Rice: W części książki zatytułowanej „Argument za złożonością” mówisz o stosunku sygnału do szumu, o którym wspomniałeś przed chwilą. Wokół różnorodności, równości i inkluzji jest tego dużo. Uważam to za fascynujące, ponieważ trochę pracowałem w tej dziedzinie, uczestniczyłem w rozmowach o inicjatywach związanych z różnorodnością, równością i inkluzją oraz słuchałem ich. To, co wszyscy chcieliśmy osiągnąć, zostało całkowicie zagłuszone przez szum i wszystko inne, co dzieje się wokół biznesu w związku z tymi kwestiami.

Nie zdradzając zbyt wiele z książki, czy mógłbyś przedstawić nam kilka przykładów, które widzimy w tradycyjnych propozycjach wartości dotyczących różnorodności, równości i inkluzji?

Vijay Pendakur: Dla jasności naszych słuchaczy: propozycja wartości związana z różnorodnością, równością i inkluzją — podobnie jak każda propozycja wartości — odpowiada na pytanie, jak sformułować argument za zmianą.

Różnorodność, równość i inkluzja są z natury zakorzenione w argumencie za zmianą, ponieważ status quo w życiu zawodowym aż do niedawnej historii było zasadniczo nierówne, nieinkluzywne i jednorodne, a nie różnorodne. Dlatego zawsze musi im towarzyszyć propozycja wartości wyjaśniająca, dlaczego organizacje lub firmy powinny się zmienić.

Kiedy przyglądałem się dostępnemu zestawowi propozycji wartości, zauważyłem kilka bardzo popularnych, które zyskały popularność w ciągu ostatnich pięciu do dziesięciu lat. Dostrzegłem problem sygnału i szumu. Nie jest to krytyka osób praktykujących różnorodność, równość i inkluzję, które wykorzystują te propozycje wartości.

Chodzi raczej o jasność co do obecnej sytuacji. Jedną z propozycji wartości, która w ciągu ostatnich pięciu do dziesięciu lat zyskała dużą popularność, jest przekonanie, że zróżnicowane firmy są bardziej rentowne. Ewangeliści powtarzają to cały czas. Używam słowa „ewangeliści” celowo.

Są to sprzymierzeńcy obszaru różnorodności, równości i inkluzji — często nie są faktycznie wyszkolonymi praktykami, lecz osobami, które wspierają tę pracę, nośnikami kultury i sojusznikami. Mówią: „Spójrzcie, odnoszące sukcesy firmy są bardziej zróżnicowane, a odnoszące sukcesy firmy, które są bardziej zróżnicowane, są bardziej rentowne”. Powtarzają to odruchowo, ponieważ stało się to hasłem.

To sygnał mocno obciążony szumem. Kiedy jesteś w sztabie kryzysowym, na posiedzeniu zarządu lub w zamkniętej rozmowie z najwyższą kadrą zarządzającą i ktoś to przywołuje, wielokrotnie widziałem, jak menedżerowie odchylali się do tyłu i krzyżowali ramiona, wyrażając sceptycyzm.

Ewangeliści, którzy tak mówią, często nie potrafią pokazać mapy, czyli udowodnić, że aby być rentownym, trzeba być zróżnicowanym. W rzeczywistości istnieje wiele przykładów niezbyt zróżnicowanych firm, które osiągają wysoką rentowność. Wymaga to więc przedstawienia wielu obliczeń, których zwykle się nie pokazuje.

Problem polega na tym, że ta propozycja wartości została mocno uwydatniona przez publikowane co dwa lata badanie McKinsey, które koreluje wysoce rentowne, odnoszące sukcesy globalne firmy z ich różnorodnością, zwłaszcza różnorodnością na poziomie przywództwa.

Część szumu wdrożeniowego polega na tym, że firmy, które postanawiają kierować się tą propozycją wartości, zaczynają grać w grę pozorów i mówią: „Dobrze, badanie McKinsey skupia uwagę na zróżnicowanym przywództwie”. Następnie jako firma mogą w bardzo performatywny sposób próbować spełnić wymóg wizerunkowy, selektywnie zatrudniając ludzi po to, by wyglądać na zróżnicowaną.

Ma to uciszyć osoby mówiące: „Spójrzcie na badanie McKinsey — zróżnicowane przywództwo oznacza rentowność”. Jest to bardzo szkodliwe z wielu powodów. O wiele lepszą inwestycją w różnorodność, równość i inkluzję jest zastanowienie się nad modelem biznesowym firmy oraz nad tym, jak równość, inkluzja i długoterminowa strategia zatrudniania lub zarządzania talentami mogą mieć dla niej sens. Dzięki temu firma może zbudować znaczenie i osiągi w swoim sektorze, ponieważ każdy kontekst i każdy sektor są wyjątkowe.

Takie pozbawione kontekstu, performatywne i napędzane pozorami skupienie na różnorodności przywództwa generuje moim zdaniem dużo szumu i nie jest obecnie szczególnie pomocne. Podobnie wygląda to w drugim przykładzie, którym się z wami podzielę, ponieważ jest to naprawdę interesująca kwestia. Obecnie istnieje kolejna propozycja wartości związana z różnorodnością, wykorzystywana do uzasadniania zmian.

Wynika z bardzo dobrych intencji, prawda? Musimy przecież znaleźć sposoby na wywoływanie zmian. Wracając do faktu, że status quo aż do niedawnej historii, a w wielu miejscach nadal, oznacza jednorodność, brak inkluzji i nierówne praktyki — jeśli chcemy jakiejś zmiany, musimy mieć dla niej propozycję wartości.

Kolejna propozycja, szczególnie w sektorach B2C, czyli w firmach mających bezpośredni kontakt z konsumentami, brzmi: „Różnorodność pomaga nam sprzedawać więcej”. Jeśli będziemy bardziej zróżnicowani, będziemy mogli więcej sprzedawać. Rozumiem ten argument. Istnieją bardzo głośne przykłady błędów marketingowych lub pomyłek jednorodnych firm, które próbowały wejść na nowe rynki demograficzne, kulturowe lub geograficzne i bardzo źle na tym wyszły, ponieważ nie miały w swoich szeregach nikogo z tych społeczności.

Czysty sygnał jest taki, że różnorodność ma znaczenie. Świat jest z natury różnorodnym i złożonym miejscem. Jednorodność firmy lub zespołu stanowi zagrożenie dla ich znaczenia. Problem i szum wdrożeniowy pojawiają się wtedy, gdy firma podchodzi do sprawy niezręcznie i zbyt dosłownie: „Hej, wchodzimy na rynek latynoamerykański z nową marką chipsów. Musimy więc zatrudnić kilku Latynosów, aby pomogli nam zdobyć ten rynek”.

Niestety za kulisami w organizacjach dzieje się tego całkiem dużo. Jest to złe, ponieważ naraża wielu nowych pracowników na napiętnowanie i postrzeganie ich jako osób zatrudnionych wyłącznie po to, by pomóc w zdobyciu rynku latynoamerykańskiego.

Jeśli jesteś nowym pracownikiem pochodzenia latynoamerykańskiego i pracujesz w dziale finansów, łańcuchu dostaw lub innym obszarze, niezwiązanym z tą strategią, nadal możesz siedzieć w zespole i widzieć, jak inni patrzą na ciebie z myślą: „Czy zatrudniono tę osobę, bo próbujemy wejść na jakiś rynek?”.

To fatalna sytuacja dla nowych pracowników. Jednocześnie podważa szerszą ideę, że różnorodność dotyczy znaczenia, a cała firma jest narażona na utratę znaczenia, jeśli nie stanie się lepszym odzwierciedleniem złożoności rynku klientów, któremu próbuje służyć.

David Rice: Nie mógłbym się z tym bardziej zgodzić.

W dalszej części książki rozkładasz na czynniki pierwsze katalizatory, które napędzają wyniki związane z talentami. Poruszasz również temat bezpieczeństwa psychologicznego. To sformułowanie bywa chyba niewłaściwie używane, a może jest po prostu trochę zbyt powierzchowne. Opisuje się nim niemal samo poczucie, że można być człowiekiem w miejscu pracy albo okazywać wrażliwość. Podoba mi się jednak sposób, w jaki przedstawiłeś to w książce, ponieważ wyróżniasz trzy rodzaje bezpieczeństwa, które prowadzą do czwartego rodzaju — bezpieczeństwa kwestionowania.

Tego brakuje w wielu organizacjach, w których przez lata pracowałem lub którym doradzałem. Opowiedz nam trochę o tym, jak budować kulturę, w której ludzie mogą bezpiecznie kwestionować decyzje liderów w organizacji, bez obawy, że staną się celem ataku lub zostaną ukarani.

Vijay Pendakur: Po pierwsze, byłoby ogromnym zaniedbaniem z mojej strony, gdybym nie oddał wielkiego uznania i nie wyraził podziwu dla Amy Edmondson, współczesnej matki chrzestnej badań nad bezpieczeństwem psychologicznym. W szczególności chcę też wymienić Tima Clarka, od którego pochodzi koncepcja stopniowego modelu bezpieczeństwa. Moja książka jest krytyczną syntezą wielu wspaniałych, niezwykłych badań prowadzonych przez badaczy pierwszej linii.

Pozwól, że wyjaśnię, dlaczego uważam, iż ta koncepcja jest tak użyteczna. Jak powiedziałeś, chodzi o bezpieczeństwo kwestionowania — albo ujmijmy to jeszcze prościej. Nie spotkałem firmy, lidera ani zespołu, który nie rozumiałby, że ludzie muszą móc zabierać głos i kwestionować lidera lub przekazywać mu informacje zwrotne, aby zespół mógł stale odnosić sukcesy.

Pomyśl o wszystkich słynnych momentach w historii, gdy ludzie milczeli, a następnie lider popełnił ogromny błąd, który zaszkodził zespołowi, organizacji lub firmie. Powszechnie zgadzamy się więc, że ludzie muszą móc wystąpić, zabrać głos i wyrazić sprzeciw. W planie działania zespołu osiągającego wysokie wyniki często brakuje jednak świadomości, że nie przechodzi się od razu do bezpieczeństwa kwestionowania, ponieważ istnieją stopnie, które prowadzą do tego poziomu.

Badania Tima Clarka świetnie kodyfikują tę drabinę. Jej podstawą jest pytanie: czy czujesz się włączony, przynajmniej na podstawowym poziomie? Po drugie, czy masz szanse się uczyć? Po trzecie, czy masz możliwość wnosić w pracy znaczący wkład?

Jego badania pokazują, że te trzy elementy są trzema nogami stołka, które zapewniają bezpieczeństwo kwestionowania. Uważam to za niezwykle trafny opis ludzkiego doświadczenia. David, pomyśl o swoim życiu — a słuchaczu, pomyśl o swoim.

Jeśli kiedykolwiek podjąłeś heroiczny akt zakwestionowania decyzji lidera lub przekazania mu informacji zwrotnej o wysokiej stawce, prawdopodobnie przede wszystkim czułeś się częścią zespołu. Czułeś się rozumiany, doceniany, szanowany i miałeś poczucie godności. Prawdopodobnie czułeś również, że znajdujesz się w przestrzeni, w której uczysz się i rozwijasz w pracy.

Po trzecie, miałeś możliwość wniesienia znaczącego wkładu w pracę zespołu, swoją pracę i pracę organizacji. To elementy, z którymi możemy utożsamić się jako ludzie, a które prowadzą do sytuacji, w której możemy powiedzieć: „Hej, Davidzie. Szefie, chcę ci powiedzieć, że podczas ćwiczenia prezentacji na spotkanie z klientem zauważyłem, że slajd szósty naprawdę wyprowadza nas z właściwego toru”.

Jeśli to zrobimy, możemy stracić tę szansę. To dość ryzykowny moment, prawda? Nie podejmiesz go, jeśli nie będziesz mieć wsparcia, które pozwoli ci osiągnąć poziom, na którym możesz bezpiecznie zakwestionować decyzję lidera.

Zgadzam się z tobą, że bezpieczeństwo psychologiczne może trafić do bardzo niejasnej przestrzeni. Częściowo wynika to z rozdzielenia rygorystycznych badań, dowodów i zestawu umiejętności związanych z bezpieczeństwem psychologicznym od sytuacji, w której ludzie używają tych terminów w sposób niedokładny lub niepomocny.

Ponownie wracamy tu do sygnału i szumu. To powracający motyw naszej rozmowy, Davidzie. Szum pojawia się wtedy, gdy ludzie niewłaściwie wykorzystują ten termin, nadając mu znaczenie dowolnego sposobu, w jaki czują się w pracy. I właśnie w tym tkwi prawdziwy problem. Powiedziałbym, że od czterech lub pięciu lat pracownicy zmagają się z sygnałem i szumem dotyczącym bezpieczeństwa psychologicznego.

W mojej praktyce coachingowej i podczas wystąpień często prowadzę prawdziwe rozmowy z najwyższą kadrą zarządzającą, której przedstawiciele mówią: „Nie wiem, co myśleć o bezpieczeństwie psychicznym. To brzmi jak rozpieszczanie. Wszyscy chcą być cały czas emocjonalni”. Tak mówią dziś liderzy globalnych organizacji.

Liderzy są wyczerpani, a ponadto zderzają się z szumem wynikającym z nieprawidłowego przedstawiania bezpieczeństwa psychologicznego. Jedna z rad, których często udzielam osobom indywidualnym, liderom zespołów i orędownikom zmian w obszarze doświadczenia pracownika, polega na ponownym przedstawieniu bezpieczeństwa psychologicznego jako zaufania.

Kiedy pracuję wewnątrz organizacji, przemawiam, prowadzę facylitację lub coaching skuteczności zespołów, całą moją pracę dotyczącą bezpieczeństwa psychologicznego wykonuję pod hasłem zaufania.

Zaufanie to słowo, którego używamy w codziennym życiu. Jako ludzie przypisujemy mu naturalną wartość. Pojawia się również jako wartość firmy w wielu organizacjach. Dla wielu firm jest jedną z pięciu najważniejszych wartości warunkujących sukces w relacjach z klientami. Pod hasłem zaufania można robić dokładnie te same rzeczy.

Czy ufam, że mogę zakwestionować decyzję lidera lub przekazać mu informację zwrotną o wysokiej stawce? Czy jestem włączony? Czy mam możliwość uczenia się? Czy mogę wnosić swój wkład? To fundamenty, które prowadzą do zaufania we własną zdolność do podjęcia heroicznego aktu zakwestionowania decyzji lidera.

Ponowne nazwanie tego zjawiska pomaga więc przebić się przez szum i wrócić do czystego sygnału: zaufanie ma fundamentalne znaczenie dla zespołów osiągających wysokie wyniki.

David Rice: Drodzy słuchacze, zatrzymamy się tutaj i podzielimy tę rozmowę na dwie części. To koniec części pierwszej. Dziękuję, że jesteście dziś z nami, i zachęcam do ponownego włączenia podcastu, aby wysłuchać drugiej części rozmowy z Vijayem, w której zagłębimy się w kryzys przynależności oraz niektóre z większych wyzwań, z którymi obecnie mierzą się organizacje.

W międzyczasie odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/membership i zapoznajcie się z naszą społecznością. Jedną z korzyści jest dostęp do naszych wydarzeń na żywo. Widzimy, że cieszą się one coraz większym zainteresowaniem i odnoszą coraz większy sukces — od dyskusji panelowych, przez spotkania przy kawie, po serię „Zapytaj eksperta”. Vijay dołączy do nas podczas jednej z nadchodzących sesji, więc zajrzyjcie na stronę, sprawdźcie szczegóły i rozważcie dołączenie do społeczności.

Do usłyszenia następnym razem. Pobawcie się ze swoimi zwierzakami i weźcie wolny poniedziałek.