O Paradoxo da Pertença: Porque Vencem os Líderes Vulneráveis

Um CEO telefonou-me com um tom sério na voz. 

“Se este VP não mudar o seu comportamento, vou ter de o despedir. E essa será a decisão mais difícil desde que fundámos esta empresa juntos.”

“O que aconteceu?”, perguntei.

“Está a destruir as pessoas da sua equipa. Não ouve. Elas têm medo de falar. Sentem que as suas ideias e preocupações não são ouvidas. Nunca está satisfeito com o trabalho delas. Mas conheço-o desde o início — ele é uma grande parte da razão pela qual tivemos sucesso. Não sei o que fazer. Danny, pode trabalhar com ele?”

Desafio aceite

O VP em questão estava aberto, disposto a refletir e pronto para ouvir. Fiz acompanhamento com ele, facilitei conversas difíceis entre ele e a sua equipa e incentivei-o a assumir a responsabilidade sem se tornar defensivo. O progresso foi lento, mas constante.

Para apoiar o processo, marquei reuniões conjuntas com o CEO e o VP. Numa dessas sessões, o VP tentou explicar a sua perspetiva, mas o CEO interrompeu-o abruptamente. O VP, visivelmente ofendido, fechou-se e não conseguiu continuar. A reunião chegou a um impasse. Pedi uma pausa, para permitir que o VP se acalmasse.

Durante a pausa, aproximei-me delicadamente do CEO e incentivei-o a refletir sobre o impacto do seu comportamento.

“Está a fazê-lo encolher-se”, disse eu. “Isto não está a ajudar o processo.”

Ele fez uma pausa e depois disse algo que me surpreendeu verdadeiramente: “Suponho que estou a fazer-lhe exatamente aquilo que lhe pedi para parar de fazer à sua equipa.”

Estaria disposto a dizê-lo em voz alta quando o VP regressasse? O CEO concordou.

O VP voltou a entrar na sala, com uma expressão tensa e retraída. Sem hesitar, o CEO disse: “Sabe, acabei de perceber que aquilo que lhe fiz antes da pausa é exatamente aquilo que lhe tenho pedido para não fazer às suas pessoas. Não o ouvi, calei-o. E agora vejo que tenho feito isso consigo desde o início. Assumo plenamente a responsabilidade por isso.”

Aquele momento mudou tudo. Foi vulnerabilidade pura — dois líderes, despojados das suas defesas, a olharem-se de frente com honestidade e humildade. 

O impacto emocional foi tão forte que ficaram quase com lágrimas nos olhos. Não havia mais nada a explicar. A admissão do CEO foi suficiente. A confiança começou a ser reconstruída naquele preciso momento, definindo o tom para a renovação da sua parceria e abrindo caminho para uma confiança mais profunda em toda a organização.

Esta história evidencia uma dinâmica oculta, mas crítica, no centro da liderança: o poder da vulnerabilidade e a disponibilidade para admitir erros e assumir responsabilidades. 

Estes não são sinais de fraqueza; são a base da confiança. E é a confiança que torna possível às pessoas levarem todo o seu ser para o trabalho. Sem essa base de confiança e segurança, as pessoas sentem-se sobrecarregadas e desligadas e, em última análise, não conseguem verdadeiramente sentir que pertencem. 

Sem um verdadeiro sentido de pertença, não pode haver um envolvimento genuíno.

Da vulnerabilidade à pertença

Esta dinâmica reflete aquilo a que chamo O Paradoxo da Pertença — a tensão entre a nossa profunda necessidade de fazer parte de um grupo e a nossa necessidade igualmente vital de permanecermos fiéis a nós próprios. 

Quando a integração exige que nos diminuamos ou escondamos partes essenciais de quem somos, a confiança desmorona-se. Mas quando os líderes promovem ambientes onde as pessoas se sentem simultaneamente incluídas e livres para serem autênticas, a pertença torna-se uma fonte de força, não de cedência. 

Este paradoxo está no centro de muitas falhas em equipas, organizações e sociedades. É também a chave para as reparar.

É difícil falar

Sob pressão para apresentar resultados trimestrais e superar a concorrência, os líderes frequentemente pressionam para obter desempenho em detrimento da ligação. As equipas sentem essa pressão e espera-se que atinjam os objetivos sem serem verdadeiramente ouvidas. 

Neste ambiente, os colaboradores silenciam frequentemente as suas vozes únicas e concentram-se no cumprimento em vez da criatividade. Isto é especialmente verdade quando os seus contributos desafiam o status quo. A confiança deteriora-se e cresce uma sensação de desconexão.

A verdadeira pertença exige mais do que simplesmente fazer parte de uma equipa; significa ser visto e valorizado por aquilo que genuinamente se é. Mas, em muitas organizações, os colaboradores sentem que têm de ‘encobrir’ partes de si próprios para ter sucesso. Quando os líderes dão prioridade aos resultados sem promoverem espaço para a autenticidade, a confiança perde-se.

Como demonstram repetidamente os inquéritos Estado do Local de Trabalho Global da Gallup (em 2024, apenas 21% dos colaboradores estavam envolvidos), isto não é raro. Os colaboradores percebem rapidamente o que é seguro expressar e, quando sentem que não são ouvidos ou que são invisíveis, retraem-se. Não por apatia, mas por uma questão de cálculo. Falar não parece seguro nem valer a pena.

Expandir a confiança

Fui chamado para ajudar uma empresa global de alta tecnologia: a confiança estava a deteriorar-se rapidamente entre a gestão de topo e o nível seguinte de liderança. 

As tensões foram-se acumulando devido a crises repetidas, como atrasos nos produtos, metas não atingidas e contratempos públicos, cada uma seguida por um padrão familiar: a culpa escorria para os níveis inferiores, enquanto a responsabilidade no topo permanecia vaga. A frustração fervilhava. Os executivos dos escalões inferiores sentiam que estavam constantemente a ser sacrificados.

Para resolver esta situação, criei uma conferência de liderança. Não se tratava de mais um encontro externo para definir estratégias, mas de um espaço para enfrentar estas dinâmicas de frente. Pedi a alguns executivos seniores que fizessem algo arrojado: apresentarem estudos de caso reais sobre erros graves, incluindo o que tinham aprendido e aquilo de que agora se arrependiam.

Quando o primeiro executivo se levantou e admitiu: “Falhámos, e isso custou milhões à empresa,” podia ouvir-se cair um alfinete. A sala ficou imóvel. As pessoas inclinaram-se para a frente. Pela primeira vez, a vulnerabilidade não estava apenas a ser incentivada — estava a ser demonstrada.

Aquele momento abriu uma brecha. À medida que as histórias se desenrolavam, também as pessoas na sala se iam abrindo. A linguagem corporal defensiva deu lugar a acenos de reconhecimento. 

Impacto da vulnerabilidade

Nos dias e semanas que se seguiram, algo subtil, mas inequívoco, mudou. As reuniões ficaram mais silenciosas, mas também mais honestas. O feedback começou a fluir em ambas as direções.

Essa experiência abriu-me os olhos para a forma como a vulnerabilidade no topo pode promover um sentimento de pertença em toda a organização.

Quando os executivos seniores se levantaram e assumiram a responsabilidade por erros passados, transmitiram uma mensagem poderosa: “Não precisam de ser perfeitos para serem valorizados aqui.”

Aquele momento destruiu a ilusão de que a liderança consiste em ter sempre razão e criou espaço para que os outros trouxessem para a mesa tudo o que são, com as suas imperfeições.

Em vez de a culpa continuar a descer pela hierarquia, surgiu a honestidade. Essa mudança revelou camadas de desconfiança e criou um ambiente onde as pessoas se sentiam psicologicamente seguras, já não precisando de esconder os seus receios, ideias ou dúvidas.

Este é o cerne do paradoxo da pertença: as pessoas querem contribuir de forma significativa para uma missão partilhada, mas não quando isso implica suprimir quem são. A admissão pública da falibilidade por parte dos líderes deu permissão para a autenticidade a todos os níveis. Não foi apenas um ato de humildade; foi um sinal cultural de que a verdadeira pertença começa por sermos genuínos.

Aplicar a vulnerabilidade

Eis alguns passos práticos que os líderes podem dar:

1. Admitir os erros: Admita abertamente os seus próprios erros e saliente as lições que retirou deles.
2. Incentivar um diálogo autêntico: Valorize a honestidade, mesmo quando é desconfortável, em vez do silêncio educado.
3. Dar o exemplo de vulnerabilidade: Partilhe regularmente ideias pessoais ou desafios para humanizar a liderança.
4. Criar espaços seguros: Estabeleça fóruns ou rituais onde possam ocorrer conversas francas em segurança.

O paradoxo da pertença não exige uma escolha entre resultados e autenticidade; apela a uma liderança suficientemente forte para ser humana. Quando a autenticidade é demonstrada a partir do topo, a confiança aprofunda-se, as pessoas sentem-se verdadeiramente vistas e torna-se possível uma pertença genuína. 

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