Desvendando a agenda de controlo empresarial por detrás do regresso ao escritório

Revogar a flexibilidade dos trabalhadores e impor o regresso ao escritório (RTO) ganhou força entre as empresas em 2024, como demonstrado por grandes empresas como a Boeing, que impôs a presença no escritório durante quase toda a semana, e a Amazon, que afirmou que obrigará os trabalhadores de escritório a regressar a partir de janeiro. 

Os líderes citam frequentemente o aumento da produtividade e dos resultados financeiros como a força motriz por detrás destas decisões. No entanto, esta tendência suscita questões, especialmente tendo em conta o crescente conjunto de provas que sustentam as vantagens dos modelos de trabalho flexíveis em termos de produtividade, envolvimento dos trabalhadores e crescimento organizacional.

Investigação recente liderada pelo Professor Mark Ma, da Universidade de Pittsburgh, lança luz sobre as complexas razões que levam os líderes organizacionais a respeitar as ordens de RTO, revelando motivações que divergem significativamente dos objetivos habitualmente declarados de melhoria da produtividade e do desempenho financeiro. 

A investigação demonstra que a pressão a favor do RTO está mais estreitamente associada ao desejo dos gestores de exercer controlo e à tendência para atribuir o desempenho insuficiente da organização aos trabalhadores, em vez de estar associada a estratégias baseadas em evidências destinadas a aumentar o valor da empresa.

#219: The Real Reasons Business Executives Pursue RTO Mandates: Dr. Mark Ma, Pittsburgh University

O que mostram os dados sobre o RTO?

Contrariamente à narrativa predominante, os dados extensivos sobre os modelos de trabalho flexíveis ilustram benefícios significativos. 

Um relatório recente da Thumbtack revela que o trabalho remoto pode conduzir a uma maior eficiência e produtividade, desafiando a ideia de que a presença física no escritório é inerentemente mais produtiva. Entretanto, os dados da McKinsey e da Aquent destacam que os modelos remoto e híbrido beneficiam as equipas e promovem a adaptabilidade e o sucesso organizacionais.

A imposição de ordens de RTO rígidas e de cima para baixo, sem o consenso dos trabalhadores, pode ter efeitos prejudiciais, incluindo o aumento da rotatividade e a diminuição do moral, conforme descrito no Manual de Regresso ao Escritório da McLean & Company e noutras investigações do setor. 

Estas conclusões sublinham a discrepância entre os resultados percebidos e os resultados reais das políticas de RTO impostas.

O estudo do Dr. Ma analisa mais profundamente as motivações por detrás das decisões de RTO entre as empresas do S&P 500, desafiando a ideia convencional de que estas ordens têm como principal objetivo aumentar a produtividade e o valor da empresa. 

A investigação não encontra uma ligação significativa entre os interesses financeiros dos CEO nas suas empresas e a implementação de políticas de RTO, sugerindo que os incentivos financeiros podem não ser o principal fator destas decisões.

Se não é motivado pelo dinheiro, então porquê? 

O estudo explora a ideia de que as ordens de RTO podem servir como uma tática de distração por parte da administração para transferir a culpa pelo mau desempenho organizacional das deficiências estratégicas ou de gestão para os trabalhadores. 

Esta hipótese é apoiada por uma correlação entre as ordens de RTO e o fraco desempenho das ações, indicando que tais ordens podem ser utilizadas para demonstrar aos acionistas e ao mercado que estão a ser tomadas medidas, apesar da sua eficácia questionável na resolução das causas profundas do desempenho insuficiente.

Além disso, a investigação sugere que as ordens de RTO podem refletir o desejo de certos líderes de reafirmar o controlo e a autoridade dentro da organização, sobretudo nos casos em que os CEO revelam um comportamento orientado para a obtenção de poder, como demonstram as disparidades salariais significativas dentro da equipa executiva. 

Esta perspetiva destaca o papel das dinâmicas de poder organizacionais e o potencial das políticas de RTO para servirem como instrumentos de reforço das estruturas hierárquicas tradicionais, em conflito com a tendência para uma maior autonomia e flexibilidade facilitada pelo trabalho remoto. 

Mas suponho que tudo depende de quem somos, porque o desejo de que a tendência continue também é provavelmente um reflexo da experiência dos executivos no trabalho. 

Como afirmou Keri Ohlrich, fundadora e CEO do Abbracci Group, num episódio recente do podcast People Managing People: “Os CEO e os executivos são maioritariamente homens. E se é um homem que foi CEO, pense em quando vai para o escritório, em como a sua vida é maravilhosa. Não estou a dizer que não tem de trabalhar, mas tem muitas pessoas à sua espera. Há alguém que lhe traz o almoço, todo o seu dia está planeado.

“Limita-se, de certa forma, a passar de uma sala para outra. Eis com o que não tem de lidar: não tem de lidar com o cão a ladrar. Não tem de lidar com o estafeta. Não tem de ir buscar a criança. É como se fosse um mundo maravilhoso quando vai para o escritório, se for CEO. Por isso, porque não haveria de querer isso?”

Consequências das políticas de RTO

A investigação fornece uma avaliação aprofundada da forma como as políticas de RTO afetam as partes interessadas fundamentais das organizações, nomeadamente os funcionários e os acionistas. 

Um aspeto fundamental desta análise envolve a satisfação dos funcionários, com o estudo a utilizar dados extensivos de plataformas como a Glassdoor para avaliar as repercussões das políticas de RTO no sentimento dos funcionários. 

As conclusões revelam uma deterioração significativa da satisfação profissional, do equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e das perceções relativamente à gestão de topo após a implementação do RTO. Estes resultados põem em causa a ideia convencional de que o RTO melhora a colaboração e a cultura empresarial, demonstrando, pelo contrário, que estas políticas afetam negativamente a motivação dos funcionários e a harmonia organizacional.

A investigação não revela provas significativas de que as políticas de RTO contribuam positivamente para os indicadores financeiros ou para a posição de mercado das empresas. 

Esta revelação enfraquece significativamente os argumentos fundamentais frequentemente utilizados para defender um regresso aos modelos de trabalho tradicionais centrados no escritório, destacando um desalinhamento entre as justificações para o RTO e os seus resultados organizacionais reais.

Vieses em jogo 

Os vieses cognitivos que influenciam as decisões da liderança relativamente às políticas de RTO, particularmente o viés do statu quo e o viés de confirmação, são aqui evidenciados. 

O viés do statu quo, caracterizado pela preferência pelas condições existentes e pela resistência à mudança, leva os líderes a manterem-se fiéis a modelos familiares centrados no escritório, apesar das provas que sustentam a eficácia de modelos de trabalho alternativos. Esta inclinação para o que é familiar pode levar os líderes a ignorar a evolução das necessidades da força de trabalho e as novas tendências no local de trabalho, podendo limitar a inovação e a capacidade de adaptação da organização.

O viés de confirmação agrava ainda mais os desafios da tomada de decisões, uma vez que os líderes reconhecem seletivamente as informações que reforçam as suas ideias preconcebidas sobre os modelos de trabalho. 

Este viés pode distorcer a avaliação do trabalho remoto em comparação com o trabalho no escritório, conduzindo a decisões que privilegiam convicções pessoais em detrimento de uma análise objetiva de dados abrangentes sobre o regresso ao escritório.

Implicações para os profissionais de RH 

As conclusões deste estudo constituem um recurso fundamental para os profissionais de RH e os líderes organizacionais, oferecendo uma perspetiva baseada na investigação para questionar e reconsiderar a eficácia e as motivações subjacentes ao regresso ao escritório. 

À medida que os profissionais de RH enfrentam as complexidades de definir políticas no local de trabalho num mundo pós-pandemia, compreender os impactos diferenciados das decisões de RTO na satisfação dos funcionários e no desempenho organizacional torna-se fundamental. 

Embora exista atualmente uma tendência em torno do RTO, a perspetiva a longo prazo continua a favorecer modelos de trabalho inclusivos que estejam alinhados tanto com o bem-estar dos funcionários como com os objetivos organizacionais. É preferível que os líderes não invistam excessivamente num futuro dependente de contextos presenciais.