A água está a aquecer. Os seus melhores profissionais conseguem senti-lo.

Algures na sua equipa, ou numa equipa que apoia, existe uma pessoa que é muito competente no seu trabalho e que tem seguido um percurso constante de aceleração há dez anos. Vamos chamar-lhe Margo.

Este ano, pela primeira vez, não tem a certeza do que o seu trabalho está a tornar-se. Na terça-feira, utilizou uma ferramenta de IA para criar uma pequena automatização que poupou um dia de trabalho ao seu grupo, e sentiu-se a pessoa mais perspicaz do edifício.

Na quinta-feira, leu que um concorrente já tem sistemas a fazer um terço do que o seu departamento faz, e passou a noite acordada a percorrer compulsivamente ofertas de emprego no LinkedIn, fazendo contas sobre a sua própria relevância e percurso profissional. Ambas as coisas aconteceram à mesma pessoa na mesma semana.

Encontrar estabilidade num terreno instável

Essa é a textura irregular da vida profissional em quase todas as áreas neste momento, e uma conversa sobre os trabalhadores e a IA que comece noutro ponto perde a oportunidade de compreender o que mais importa para a sua estratégia organizacional. Não existe nenhuma área de especialização ou estudo que não seja transformada pelo advento da vasta gama de ferramentas e sistemas preditivos a que agora chamamos IA, e não existe nenhuma função ou equipa na sua organização que esteja imune à combinação incendiária de pressões e oportunidades que estas tecnologias trazem consigo.

A todos os níveis da sua organização, os profissionais tentam orientar-se enquanto o terreno se move. Aqueles que tentam acompanhar o ritmo parecem vaqueiros que precisam de ser controlados, e aqueles que tentam manter o rumo até a organização assimilar as mudanças parecem precisar de ser atualizados, mas todos estão a agir por instinto.

Se lidera uma função de RH, essa oscilação de terça-feira para quinta-feira é um sinal operacional e está a dizer-lhe algo específico sobre o acesso às ferramentas, a capacitação da força de trabalho e a rotatividade que ainda poderia ajudar a prevenir.

Considere aquilo que Margo está a tentar gerir. Os fundamentos da sua área estão a mudar, e as competências que fizeram dela a pessoa a quem todos recorriam nos últimos dez anos estão a revelar-se replicáveis através de ferramentas.

Formou-se e construiu uma carreira da qual o seu setor poderá não depender tanto nos próximos anos, e está simultaneamente entusiasmada com a forma como as ferramentas podem ajudar as suas equipas e apreensiva com a possibilidade de estas invadirem a sua função. 

Os colegas que desempenham o trabalho de Margo noutras empresas falam abertamente sobre ferramentas que ela não tem autorização para utilizar, e o trabalho deles é visivelmente mais rápido por causa disso. Da sua própria liderança recebe uma de duas coisas: pressão sem orientação, ou um silêncio tão absoluto que funciona como uma mensagem.

Subjacente a tudo está o pedido que dá cor a tudo o resto: contribuir com aquilo que sabe, os seus atalhos, o seu discernimento, o seu conhecimento institucional, para sistemas que irão simplificar o trabalho de todos.

Duncan, que entrou na empresa há apenas alguns meses, rói a articulação do dedo indicador durante as reuniões e pensa em voltar a fumar enquanto tenta processar o facto de a empresa ter apenas um conjunto de ferramentas de IA autorizado e de as suas ferramentas de eleição só poderem ser utilizadas à margem.

Foi o seu portefólio que lhe abriu a porta, e este foi criado com ferramentas que agora estão fora do seu alcance. Está a começar a perceber que pode ter sido contratado por uma fluência em IA não declarada que não lhe será permitido utilizar. 

Margo e Duncan estão a sentir extremidades diferentes da mesma corrente. A área dela está a ser absorvida por ferramentas que lhe poderão pedir para ajudar a treinar; ele está impedido de utilizar ferramentas que não tem autorização para tocar. Talvez nunca vá substituir Margo, e talvez a lista de ferramentas dele duplique até à primavera. Se for esse o caso, diga-o e encontre formas de mostrar que fala a sério, mas não imagine que isso resolve tudo.

O mal-estar está presente, em diferentes graus, em todas as funções e vai-se acumulando. Nenhuma garantia isolada pode resolver aquilo que nenhum acontecimento isolado provocou. O trabalho da cultura organizacional é sempre chamado a explicar e compensar coisas que não consegue ver totalmente, mas, com o ritmo de mudança que a IA criou, precisa de mais informação para ser eficaz.

O que o mal-estar produz

O meu pai costumava dizer que todas as más decisões são tomadas por medo. Não me parece que tivesse razão.

Muitas más decisões são tomadas por pensamento mágico ou arrogância, e um número significativo resulta de simples exaustão. Mas ele estava a apontar para algo que vale a pena analisar, pois o medo produz frequentemente decisões aparentemente irracionais que parecem racionais porque são tomadas a partir de um ambiente distorcido. 

O medo de não fazerem o seu melhor trabalho levará algumas pessoas a procurar as ferramentas que funcionam melhor para si, autorizadas ou não, porque os seus padrões profissionais não lhes permitirão ficar aquém de um padrão que sabem ser possível.

Algumas entrincheiram-se e evitam todas essas ferramentas. Refugiam-se na parte de si próprias que a organização sempre valorizou, tratando a sua especialização como o último terreno defensável. (Uma trincheira é algo complexo no seio de uma força de trabalho: protege-nos inicialmente, mas proporciona uma perspetiva muito limitada e poucos meios de interação com o que acontece no exterior.)

Há ainda outros que analisarão os números relativos a toda a situação e concluirão que, seja o que for que precisem de aprender ou fazer a seguir, não o aprenderão nem o farão aqui. São aqueles que já estão a devolver as chamadas dos recrutadores e, desproporcionalmente, serão os que menos poderão dar-se ao luxo de perder, porque a apetência pela novidade e a empregabilidade caminham juntas.

A ferramenta proibida, a resistência e a evasão relativamente a estas novas tecnologias, e a carta de demissão podem parecer irracionais do ponto de vista dos recursos humanos a quem é pedido que faça cumprir a política, mas cada uma delas é uma resposta razoável à situação tal como ela se apresenta a partir do seu interior.

Há uma vertigem específica em ser mantido no ar por uma gangorra cujo outro lado suporta todo o peso, e aqui o peso é simultaneamente poder e informação.

A liderança detém a estratégia de IA. Os planos, as decisões relativas às ferramentas, o roteiro de literacia em IA (ou a suposição de que as pessoas irão adquirir novas competências por si próprias), as metas de produtividade e as metas de receita derivadas da IA, e aquilo em que os cargos se destinam a transformar-se.

Os trabalhadores suportam o risco profissional criado por essas decisões. Quando a parte com menos informação suporta a maior exposição pessoal, a inquietação é racional. O silêncio é aquilo que mantém o desequilíbrio.

Quando a sua organização controla a maior parte da informação, o silêncio, as proibições inexplicadas, as oportunidades de literacia e aquisição de novas competências, os limites ou a sua ausência, e qualquer automatização que esteja a ser procurada ou implementada criam o ambiente que as suas pessoas estão a interpretar e a navegar.

Quanto mais sentirem a água a aquecer à sua volta enquanto lhes é pedido que introduzam conhecimento institucional e perspetivas pessoais nas ferramentas, mais se aproximam de uma das saídas, seja afastando-se da tecnologia, seja afastando-se da sua organização. 

A Primeira Obrigação (e a sua maior oportunidade) é Ouvi-los

Não pode responder a uma inquietação que não consegue ouvir, e a maioria das organizações não está preparada para a ouvir. Do mesmo modo, as organizações não podem ajustar o seu rumo e a sua estratégia aos problemas que não conseguem ver e, sem uma forma de compreender, de modo contínuo, as pressões que atuam sobre os seus trabalhadores relativamente à IA, permanecerão cegas aos riscos que se avizinham.

O que precisa de saber

A lacuna nas ferramentas

Aquilo que as pessoas acreditam precisar para fazerem bem o seu trabalho, mas que não estão autorizadas a utilizar, é precisamente o que o uso de ferramentas não autorizadas tem tentado dizer-lhe desde o início. Também explica por que motivo as ferramentas que escolheu para elas são insuficientes, ou por que motivo as ferramentas por que fizeram pressão e para as quais têm licenças já não são as melhores do mercado.

Precisa desta informação em tempo real, para poder ajustar as mensagens destinadas aos trabalhadores, explicar e reforçar as suas escolhas, ou alterar fornecedores e subscrições.

A lacuna na educação

Aquilo com que está a ser pedido às pessoas que trabalhem, sem que ninguém lhes tenha ensinado a utilizar essas ferramentas em todo o seu potencial, manifesta-se atualmente sob a forma de ansiedade e erros silenciosos. O que sentem que precisam de aprender a seguir, uma vez que se trata de um processo contínuo de aprendizagem e educação de adultos, e não de um contexto em que uma formação de conformidade baseada em clicar em opções consiga desenvolver eficazmente as competências das pessoas.

A lacuna da pressão.

Os pontos em que está a exercer mais pressão do que as pessoas conseguem absorver enquanto o chão profissional se move sob os seus pés, os pontos em que não está a avançar suficientemente depressa, ou em que a sua estratégia de IA não está alinhada com a forma como a sua empresa funciona, tudo isto se manifestará, caso contrário, em saídas que as suas entrevistas de saída atribuirão educadamente à causa errada.

Está a ouvir?

Algumas pessoas estão a tentar desesperadamente fazer-lhe chegar esta informação, mas não estão a ser ouvidas nos locais onde a levantam, ou não sabem onde a levantar, e os instrumentos utilizados pela maioria das organizações não conseguem transmiti-la.

O inquérito anual de envolvimento chega com uma frequência demasiado baixa para detetar algo enquanto está a acontecer, e ninguém confia nas suas afirmações relativas ao anonimato. A política de porta aberta exige precisamente a coragem que o ambiente criado pela IA está a erodir diariamente.

A sua equipa de segurança e os painéis de controlo das ferramentas podem dizer-lhe em que ferramentas as pessoas tocam, mas a vigilância ensina sobretudo as pessoas a esconderem-se melhor e não fornece respostas quanto ao motivo. As entrevistas de saída, mesmo quando são honestas e exaustivas, chegam depois da perda.

O que todas estas coisas têm em comum é deixarem o silêncio intocado, e a liderança interpreta o silêncio como tranquilidade, apesar de tudo o que se encontra sob a superfície.

A sua organização precisa de reconhecer que as suas equipas são a solução para os seus pontos cegos neste caso, e precisa de querer e solicitar, de forma contínua, feedback sobre a sua utilização da IA e a sua estratégia. Precisa de cultivar uma cultura de feedback relativamente a estas tecnologias.

As suas pessoas precisam de uma forma segura de lhe dar comentários e atualizações sinceros que lhe proporcionem uma visão agregada. Precisa de uma forma de as ouvir e de saber onde se concentra a pressão, onde as restrições das ferramentas estão a criar impasses ao progresso, onde se estão a acumular as intenções de sair sem saber de quem partem, porque não precisa de saber quem. Precisa de confiança. 

O que uma cultura de comentários funcional e mecanismos associados à IA lhe proporcionam é aquilo a que chamo «Visão Institucional», ou a capacidade de ver o que está a acontecer no interior e compreender as pressões que atuam sobre a sua organização enquanto ainda há tempo para decidir o que fazer.

Sem isso, está a gerir a versão da sua empresa que a sua liderança pretendia, mesmo quando o terreno sob as suas partes interessadas a afastou cada vez mais da sua estratégia declarada.

A Segunda Obrigação é Equipá-las

Está agora a ser pedido algo próximo do novo aos empregadores. O desenvolvimento profissional costumava significar aprofundar os conhecimentos das pessoas numa área estável ou orientá-las melhor para o seu setor.

O que este momento exige é aprendizagem de adultos específica para cada função em praticamente todas as áreas ao mesmo tempo, enquanto as ferramentas e o trabalho mudam por baixo dela, e poucos empregadores alguma vez tiveram de sustentar algo semelhante.

A geração que está a crescer com estes sistemas chegará com fluência, mas fluência não é discernimento, e os padrões organizacionais e os protocolos de verificação continuarão a ter de ser ensinados até a essas pessoas. Mas, até que os trabalhadores nativos de IA representem uma parcela muito maior da sua força de trabalho, até essa fluência estará em falta, e todo o ónus da orientação recairá sobre o empregador. Não há outro lugar onde possa ficar.

Equipar as pessoas para compreenderem as muitas ferramentas abrangidas pela definição ampla de IA, aquilo que podem fazer e onde falham, é um alvo móvel, à medida que as ferramentas continuam a evoluir. As pessoas precisam de compreender o suficiente para utilizar estas ferramentas e chegar a ideias realistas e soluções úteis nos seus próprios segmentos da organização, onde ocorre a maior parte da adoção real.

Precisam de compreender suficientemente bem as limitações para saberem por que razão e quando o resultado não pode ser considerado fiável. E precisam de saber e compreender que a utilização responsável é uma competência de que necessitam enquanto profissionais.

Um módulo de conformidade de uma hora pode apresentar as regras que definiu. Não pode desenvolver o discernimento necessário para as aplicar, nem a fluência que gera a inovação e a eficiência que está a pedir. Uma aprendizagem construída em torno do significado destas ferramentas e das suas limitações para cada área e equipa, revista à medida que as ferramentas mudam, pode fazê-lo, e faz simultaneamente algo mais difícil: responde à inquietação e muda o ambiente.

Uma organização que investe visivelmente em tornar as suas pessoas mais capazes mostrou-lhes que pretende que permaneçam. Também desenvolveu a capacidade de que dependem a inovação, a eficiência e a conformidade.

O Padrão que a Educação Torna Justo

Equipar as pessoas é também o que lhe confere o direito de as responsabilizar. Apresente claramente o padrão à sua força de trabalho. Se entregasse o seu trabalho a uma criança brilhante de doze anos e apresentasse o que ela devolvesse sem o verificar, e estivesse errado, seria despedido.

O trabalho é seu e a responsabilidade pelo trabalho é sua. Trabalhar com IA não é diferente de entregar o seu trabalho a uma criança brilhante de doze anos que pensa ter instruído com toda a clareza. Embora trabalhar com IA seja autorizado e incentivado, é pela responsabilização e pelo discernimento que contam consigo.

Esse padrão é justo, mas apenas quando aplicado pela ordem certa. Pressupõe que as pessoas sabem o que significa verificar no caso destes sistemas, onde se escondem as falhas, como são os resultados confiantemente errados ou a utilização inadequada na sua equipa ou área de trabalho específica.

Aplique-o sem ensinar nada disso e terá criado uma armadilha a que chamou política. Crie um verdadeiro percurso para a literacia em IA e o mesmo padrão torna-se uma competência profissional que as pessoas podem orgulhar-se de cumprir.

Ninguém Está em Melhor Posição do que Você

A reação instintiva será encaminhar ou delegar tudo isto ao responsável pela IA, às TI ou ao departamento jurídico, ou a um comité que se reúne trimestralmente, porque essas entidades estão a gerir a IA e a respetiva gestão da mudança.

Os profissionais de Recursos Humanos devem resistir à tentação de se manterem à margem, porque a cultura e os canais de comentários produzem um mapa das necessidades de ferramentas, um sinal da procura de formação e uma previsão de rotatividade, o que é informação de RH por natureza. É exatamente aquilo que os RH estão melhor posicionados para ajudar a empresa a explicar às suas equipas. 

O departamento jurídico, as TI e a Segurança construirão as peças da estrutura relacionadas com salvaguardas, processos de aprovação e linguagem das políticas. A liderança terá de construir a estratégia em torno das limitações das ferramentas, das eficiências, da literacia em IA e dos objetivos de receita.

O que nem sempre conseguem ver claramente é a necessidade de fazer com que o canal de comentários ou a aprendizagem sejam percecionados como seguros. O envolvimento e a segurança são funções da confiança da força de trabalho, e a confiança da força de trabalho é um ativo que os RH estão numa posição única para identificar e transformar. Um diretor de Recursos Humanos que espere que lhe atribuam um papel nisto acabará por receber, em vez disso, as consequências.

A inquietação na sua força de trabalho não vai dissipar-se nem resolver-se por si própria em silêncio. Se for deixada por resolver, transforma-se nessas ferramentas de IA sombra, trincheiras e cartas de demissão. Quando respondida, através de um canal em que as pessoas confiam e de uma formação que parece um investimento nelas. Transforma-se em pessoas a construir soluções no seu canto da empresa e a falar-lhe sobre elas, pessoas a sinalizar o que não está a funcionar tão bem quanto pensa e pessoas a contribuir com o que sabem porque sabem que estão seguras para fazer parte do coro de vozes que molda a estratégia.

As suas pessoas estão a decidir agora em qual dessas organizações trabalham, e estão a usar a informação que lhes forneceu.