A nossa série Lanches no Escritório é o espaço onde temos uma conversa informal com membros especialistas da nossa comunidade para explorar os seus variados percursos profissionais e retirar ideias e conhecimentos valiosos.
Desta vez, conversámos com Sarah-Jayne Lehtinen — antiga professora, gestora de projetos e especialista em operações. Atualmente, lidera as operações de pessoas na Prodigy Education, onde orienta o desenvolvimento e a execução de programas inovadores para atrair, desenvolver e reter talento.
Veja, ouça ou leia para obter conhecimentos valiosos sobre formação e desenvolvimento, conceção da experiência dos colaboradores, recolha e análise de dados, trabalho remoto e, claro, lanches no escritório!
Becca Banyard
É ótimo tê-la aqui, Sarah-Jayne. Sei que teve uma carreira diversificada, por isso poderia contar-nos um pouco sobre como chegou onde está hoje?
Sarah-Jayne Lehtinen
Comecei a minha carreira numa sala de aula, como professora do ensino básico, a lecionar o quinto ano. Foi muito divertido e tudo aquilo que se possa imaginar. Mas, como vivi nos EUA e no Canadá, todas as minhas qualificações são americanas. Por isso, quando o meu marido e eu decidimos regressar ao Ontário, que é a minha terra natal, tive de pedir ao OCT que avaliasse as minhas qualificações.
Havia uma lacuna e pensei: “Hmm. Está bem. Não há problema. Vou ver o que existe.” Surgiu uma oportunidade numa empresa de engenharia aeroespacial, através de um contrato de um ano para substituir alguém em licença de maternidade, e pensei: “É perfeito. Posso cumprir o contrato e, no outono seguinte, estarei pronta para voltar a dar aulas.”
Mas apaixonei-me pelo mundo empresarial e por esse contrato. Uma das coisas que nunca tinha percebido sobre mim própria é que sou muito orientada para os processos. Comecei a identificar todas estas eficiências operacionais antes mesmo de saber o que eram o Six Sigma e todo o conceito de eficiência operacional. Por fim, fui ter com o presidente e disse: “Temos todos estes silos e, para juntarmos verdadeiramente a equipa, precisamos de fundir estas áreas do negócio, para podermos unir-nos enquanto equipa e trabalhar realmente bem em conjunto.”
Ele refletiu sobre isso e, eventualmente, acabou por fundir todas essas áreas. Depois, tornei-me responsável por toda essa área, reportando diretamente a ele. Simplesmente aceitei o desafio, experimentei, dei-lhe uma oportunidade e foi incrível. Tive muitas oportunidades de aprender.
Depois disso, a maioria dos meus empregos consistiu em assumir algo que não estava muito bem definido e numa oportunidade de experimentar algo novo. Continuei a entrar pelas portas que se abriam, pensando: vamos ver onde isto me leva. Quando regressei ao Ontário, foi a primeira vez que pensei: “Quero ser intencional em relação à minha carreira. Quero encontrar uma cultura realmente excelente. Quero uma missão muito forte e quero fazer algo que me entusiasme todos os dias”, porque a empresa aeroespacial era interessante, mas não tinha uma grande cultura.
E, para mim, a Prodigy tem sido uma viagem incrível, porque há sempre imenso trabalho para quem estiver disposto a experimentar, mas temos uma cultura realmente excelente.
O envolvimento passa por compreender as suas pessoas e saber realmente o que as motiva e o que as entusiasma. É aí que consegue adaptar a função à pessoa. Mas, quando vê que algo não está alinhado, é aí que tem de formar os seus gestores para conseguirem detetar isso e fazer as perguntas certas, de modo a identificar: “Quais são os pontos fortes desta pessoa? O que é que ela faz?”
Becca Banyard
É uma viagem extraordinária. O que diria a um gestor ou diretor de Recursos Humanos que faz parte de uma organização com uma excelente cultura empresarial, mas que não tem esse nível de envolvimento que sentiu quando trabalhava na área aeroespacial?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sim, trata-se de perceber se tem pessoas que se adequam à função e se estão entusiasmadas por fazer o trabalho. Para mim, naquela altura, não é que não houvesse trabalho importante para fazer; simplesmente não era tão interessante para mim.
O envolvimento passa por compreender as suas pessoas e saber realmente o que as motiva e o que as entusiasma. É aí que consegue adaptar a função à pessoa. Mas, quando vê que algo não está alinhado, é aí que tem de formar os seus gestores para conseguirem detetar isso, fazer as perguntas certas e identificar: “Quais são os pontos fortes desta pessoa? O que é que ela faz?”
Sei que a minha zona ideal é ser lançada para um problema altamente ambíguo e complexo. Nem toda a gente gosta disso; algumas pessoas preferem tarefas estruturadas e repetitivas, nas quais se podem concentrar em melhorar os processos. Encontre essas pessoas para essas funções, porque isso é realmente importante: há alguém adequado para tudo. A questão é saber se tem a pessoa certa.
Não estamos a reduzir o nosso espaço de escritório porque acreditamos firmemente que as pessoas vão querer voltar. Mesmo que não seja logo no início, com o tempo as pessoas vão regressar lentamente, à medida que se sentirem confortáveis para o fazer.
Becca Banyard
Isso é fantástico, obrigada. Então, vamos falar um pouco sobre um tema muito debatido neste momento nos RH : o trabalho remoto. Acha que veio para ficar?
Sarah-Jayne Lehtinen
Creio que, de alguma forma, sim. Penso que o trabalho remoto proporciona uma flexibilidade extraordinária , pois não é necessário deslocarmo-nos e temos uma maior capacidade de conciliar a vida pessoal com a profissional.
Por isso, creio que uma parte dele veio definitivamente para ficar. Mas penso que permanecerá na sua totalidade ou tal como existe hoje? Não. Somos pessoas orientadas para a comunidade. O desafio tem sido perceber como ajudar a manter essa comunidade de pessoas unida quando, na realidade, não estamos juntas?
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Becca Banyard
Sem dúvida. Sou definitivamente uma dessas pessoas que precisa de comunidade. Adaptei-me ao trabalho remoto, mas definitivamente não tem sido a minha preferência. O que decidiu a Prodigy em relação ao trabalho remoto para o futuro da empresa?
Sarah-Jayne Lehtinen
Vamos continuar a adotar o trabalho remoto e chamamos-lhe «escritório opcional». Mas não estamos a reduzir o nosso espaço de escritório porque acreditamos firmemente que as pessoas vão querer voltar. Mesmo que não seja logo no início, com o tempo as pessoas vão regressar lentamente, à medida que se sentirem confortáveis para o fazer.
Por isso, vamos ter de trabalhar nessas eficiências do modelo híbrido: «Como trabalhamos em conjunto num ambiente híbrido?» Haverá certamente algumas dificuldades de adaptação. Não queremos simplesmente ignorar as pessoas que trabalham remotamente ou tratá-las como cidadãos de segunda classe. É precisamente isso que não queremos.
Vamos ter de nos concentrar bastante na componente híbrida, mas vamos adotá-la plenamente e manter essa opção para sempre.
Becca Banyard
Isso é ótimo. Penso que muitas empresas irão provavelmente adotar um modelo híbrido daqui para a frente. Gostaria de saber qual é a vossa abordagem para manter os colaboradores envolvidos e saudáveis sem as interações habituais da comunidade e do escritório durante o vosso período totalmente remoto.
Sarah-Jayne Lehtinen
Sim, tem sido um exercício divertido para expandir verdadeiramente a criatividade e a inovação. Começámos com algumas coisas simples, como realizar um desafio remoto diário. Temos um canal específico no Slack ao qual todos podem aderir e lançamos um tema novo todos os dias.
É apenas uma pergunta; hoje foi «Qual é a sua biografia preferida?» Na última sexta-feira 13, foi «Qual é o seu filme de terror preferido?» Todos publicam fotografias ou imagens da Internet, ou respondem simplesmente à pergunta por palavras.
Tem sido uma forma muito divertida de ver e conhecer as pessoas de uma maneira diferente e também temos sido muito mais intencionais em relação à hora do café. Temos um bot integrado no Slack que estabelece pares entre as pessoas, porque é isso que falta no mundo remoto: aquelas conversas espontâneas junto à máquina de água ou durante o café.
E é daí que podem surgir a criatividade e a inovação do ponto de vista empresarial, mas também a construção de relações com os colaboradores. Por isso, essa hora do café tem sido uma excelente forma de estimular interações fora do círculo de pessoas com quem trabalhamos diariamente e tem sido realmente fantástico.
Além disso, no nosso escritório de Oakville, temos um centro de atividade física e tínhamos uma pessoa interna que orientava treinos e dava aulas. Quando passámos ao trabalho remoto, ela também passou a trabalhar remotamente e tudo ficou um pouco diferente. Por vezes eram aulas, mas outras vezes, à tarde — verão isso surgir no calendário de todos —, era uma pausa guiada para alongamentos ou meditação. 15-30 minutos para simplesmente parar. Tirar um momento, respirar fundo.
É realmente fantástico e tem havido muitas formas de reunir as pessoas em torno da atividade física e do bem-estar.
Além disso, também comprámos subscrições para jogos de perguntas e respostas do tipo Kahoot e há tantos grupos criativos a organizar eventos realmente fantásticos. Na semana passada, eu e a minha equipa participámos num evento chamado «Evento de Pura Diversão». Eram jogos aleatórios e muito rápidos, como «Preferia...?» e «Duas verdades e uma mentira», mas era necessário baixar o dedo se já tivesse feito aquilo antes.
Por isso, muitos eventos diferentes, simplesmente para promover o conhecimento mútuo, aproximar as pessoas e parar para nos divertirmos.
Os gestores têm uma pressão enorme sobre si; o seu papel mudou imenso durante a COVID e neste ambiente de trabalho. Por isso, conseguir ouvir aquilo que eles ouvem, as preocupações que vêm dos colaboradores de forma mais abrangente e dos diferentes níveis, e depois conseguir traduzir isso num plano de ação enquanto organização, é algo que considerámos realmente útil.
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Becca Banyard
Adoro isso, todas parecem ideias realmente fantásticas. Gosto especialmente da ideia de ter o personal trainer agendado no seu calendário. Acho que é uma ideia excelente para todos os que estão a ouvir. Qual era o nome da aplicação do Slack que utilizam para a hora do café?
Sarah-Jayne Lehtinen
Donut App, é excelente porque pode adicioná-la a um canal. Adicionámo-la ao canal dos nossos gestores, por isso, logo à partida, sabe que têm algo em comum, porque são gestores de pessoas.
Também a adicionámos à hora do café, para que qualquer pessoa possa conhecer qualquer outra pessoa da empresa, ou pode adicioná-la à sua equipa e departamento, porque o meu departamento tem agora 35 pessoas, por isso é difícil arranjar esse tempo.
Becca Banyard
Sim. É uma ideia realmente fantástica. Portanto, com o trabalho remoto e a tentativa de equilibrar a vida pessoal e profissional, o que acha que as empresas deveriam fazer para ajudar os colaboradores a não chegarem ao esgotamento?
Sarah-Jayne Lehtinen
Bem, acho que estamos simplesmente numa situação única porque, como sabe, já estamos nisto há 17 meses e há agora muita investigação a mostrar que o moral está a baixar, o esgotamento está a aumentar, e não é apenas por causa do trabalho; é porque fomos colocados numa situação em que podemos ter de lidar com cuidados infantis, educação, isolamento, solidão, há tantos fatores.
Toda a gente é afetada por algo que antes não nos afetava, mas que agora temos de enfrentar para além de tudo o resto. E há a situação global com que estamos a tentar lidar, que está a afetar todos nós.
Por isso, não há necessariamente uma solução específica, mas o que temos definitivamente observado é a importância de recolher esse feedback e tirar partido da voz dos colaboradores, não porque possamos fazer tudo o que pedem, mas porque podemos, pelo menos, começar a implementar diferentes soluções flexíveis e isso ajuda-nos a definir prioridades.
Sabemos como preparar os nossos gestores. Os gestores estão sob uma pressão enorme; o papel deles mudou muito durante a COVID e neste novo ambiente de trabalho. Por isso, poder ouvir o que eles estão a ouvir, as preocupações que vêm dos colaboradores de forma mais abrangente e de diferentes níveis, e depois conseguir traduzir isso em planos de ação enquanto organização, é algo que temos considerado muito útil.
Becca Banyard
E com que frequência recolhem feedback dos vossos colaboradores?
Sarah-Jayne Lehtinen
Na verdade, acabámos de fazer um inquérito sobre a experiência, mas depende um pouco do que está a acontecer. Utilizamos inquéritos rápidos e outros inquéritos. Neste momento, não estamos numa altura típica, pois também estamos prestes a lançar um inquérito sobre equidade, diversidade e inclusão, porque também estamos a trabalhar na criação dessa estratégia.
E, por isso, temos vindo a dividi-lo em mais temas, tentando apenas perceber o que está a acontecer e depois saber onde aprofundar a análise.
Becca Banyard
Isso é ótimo e, continuando no tema do esgotamento e da felicidade dos colaboradores, como medem se os vossos colaboradores estão felizes ou não?
Sarah-Jayne Lehtinen
Utilizamos o Culture Amp e recorremos aos índices de envolvimento e aos fatores determinantes da experiência. O envolvimento é composto por alguns componentes fundamentais diferentes, mas depois há também o nível seguinte, o dos fatores determinantes da experiência: quais são os diferentes fatores que estão a afetar a experiência das pessoas?
Descobrimos que o Culture Amp é uma ferramenta realmente excelente para nos ajudar a fazer isso de forma segura e anónima, mas também para garantir que temos os painéis e os relatórios necessários para podermos dar seguimento e promover ações, porque, no fim de contas, se não estamos a fazer nada com esta informação, porque é que a estamos sequer a pedir?
Becca Banyard
Sim, é um ótimo ponto. Quero apenas mudar um pouco de assunto e voltar a falar de gestão. Referiu que os gestores são importantes; como vê o papel deles numa organização?
Sarah-Jayne Lehtinen
Os gestores suportaram grande parte do peso das mudanças nas situações. Antes, o papel deles era sobretudo definir uma visão estratégica, proporcionar clareza, alinhar a equipa em torno de um objetivo comum, eliminar esses obstáculos, dar feedback sobre o desempenho aos indivíduos e orientá-los sobre como continuar a melhorar.
Agora existe também o apoio adicional relacionado com o que se passa na vida deles e a tentativa de perceber em que ponto se encontra cada pessoa. Não se trata apenas das dificuldades com o projeto, mas também das dificuldades pessoais.
Pode não ser que eu tenha efetivamente um obstáculo que me impeça de concluir este projeto, mas talvez tenha uma criança em segundo plano que não me permite ter mais de 30 minutos de trabalho concentrado, e não consigo fazer esta parte criativa porque preciso de períodos mais longos de trabalho profundo.
E é por isso que os gestores evoluíram verdadeiramente no seu papel e que o papel dos gestores é mais crítico.
Se conseguirmos conhecer os nossos pares e compreender quais são os seus pontos fortes, saberemos a quem recorrer quando precisarmos de apoio adicional. E este é um programa que lançámos primeiro com a nossa equipa executiva e que agora estamos a implementar junto dos nossos diretores.
Becca Banyard
Tem algum programa de formação para gestores ou líderes que ajude a desenvolver os seus gestores?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sim. Temos uma jornada bastante simples para novos gestores: o que significa ser gestor na Prodigy? Quais são os nossos principais processos empresariais? Mas também, qual acreditamos ser a definição de um bom gestor?
E, por isso, temos diferentes recursos e analisamos vários estudos de caso sobre coaching, empatia e como aplicá-los. Também começámos a concentrar-nos no que acontece depois da formação para novos gestores, através de um programa de desenvolvimento de liderança.
Essencialmente, este é um programa em que reunimos os gestores em grupos e eles conversam sobre a forma como estão a aplicar os materiais no seu dia a dia. O objetivo não é voltar a ensinar os materiais, porque compreendemos que todos já os ouviram antes, mas sim relembrar os materiais, reforçar os conceitos e abordar aquilo com que podem estar a ter dificuldades enquanto líderes no seu dia a dia, ou o que lhes está a surgir à medida que avançamos pelos nossos principais processos empresariais.
Por exemplo, se estivermos a aproximar-nos de uma avaliação de desempenho ou de uma revisão da remuneração, perguntamos-lhes com que dificuldades se estão a deparar e como podemos utilizar estes princípios e aplicá-los. O que funcionou bem e o que não funcionou bem? Contratámos uma empresa externa de coaching para vir e conduzir as sessões por nós.
Temos sessões duas vezes por mês. Uma tem mais o formato de uma oficina; a outra é mais semelhante a uma sessão de acompanhamento com um treinador — uma sessão muito orientada, para que também aprendam a contar com os seus pares e a tirar partido deles, porque todos têm pontos fortes diferentes.
Se conseguirmos conhecer os nossos pares e compreender quais são os seus pontos fortes, podemos saber a quem recorrer quando precisarmos de apoio adicional. E este é um programa que lançámos primeiro com a nossa equipa executiva e que agora estamos a implementar junto dos nossos diretores.
O objetivo é que todos façam parte deste programa, desde a formação para novos gestores, para aprenderem tudo sobre a Prodigy, até ao programa de desenvolvimento de liderança, centrado no desenvolvimento contínuo entre pares e no coaching.
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Becca Banyard
Parece um programa fantástico, porque sei que muitas empresas não têm algo tão formal implementado. Referiu que a Prodigy tem uma ideia do que considera ser um bom gestor. Importa-se de partilhar isso comigo?
Sarah-Jayne Lehtinen
Muito disso vem do Projeto Oxygen da Google. Identificaram 10 sinais diferentes, aprovados, que definem o que significa ser um bom gestor, e por isso apresentamos o Projeto Oxygen da Google a todos os gestores. É um recurso fantástico.
Depois, apresentamos-lhes os nossos valores culturais e também identificámos cinco competências essenciais que ajudam a alinhar e a promover esses valores culturais, bem como a forma como isso se manifesta em cada nível da organização. Então, o que significam essas competências essenciais para um membro da equipa, para um gestor, para um diretor, para um VP e para um executivo?
Trabalhamos essas competências essenciais porque, no fim de contas, são uma medida mais objetiva da forma como estamos a desempenhar as nossas funções e a abordar as situações. Essas competências apoiam os nossos valores culturais, garantindo que estão no centro de tudo o que fazemos.
Uma das coisas que pergunto sempre é: “Precisa que eu supervisione, seja seu parceiro ou o oriente?” E a minha equipa vem ter comigo e diz: “Na verdade, preciso mesmo de um supervisor neste momento. Pode acompanhar-me passo a passo, só para garantir que estou a fazer isto bem?” E eu respondo: “Sim, claro.”
Becca Banyard
Incrível. E, em termos do seu estilo pessoal de gestão, há alguma coisa em que se inspire ou em que se baseie?
Sarah-Jayne Lehtinen
O meu estilo pessoal é muito influenciado pelo meu gosto pelos desportos de equipa. E consiste realmente em ser esse treinador. Um treinador não pode entrar em campo e jogar em nome do jogador; tem de ser capaz de preparar esse jogador para que ele possa correr, desempenhar a sua função e, em última análise, ter sucesso. Por isso, há um foco no indivíduo e naquilo de que ele precisa, mas também é importante dar um passo atrás e observar como a equipa trabalha em conjunto.
Adoro utilizar analogias com desportos de equipa na vida, porque são realmente aplicáveis a muitas situações. Temos de nos concentrar no indivíduo, numa determinada posição ou área do campo, mas também temos de olhar para a equipa como um todo, para garantir que todos têm o melhor desempenho possível em cada posição.
Uma das coisas que pergunto sempre é: “Precisa que eu supervisione, seja seu parceiro ou o oriente?” E a minha equipa vem ter comigo e diz: “Na verdade, preciso mesmo de um supervisor neste momento. Pode acompanhar-me passo a passo, só para garantir que estou a fazer isto bem?” E eu respondo: “Sim, claro.”
E descobri que utilizar estas palavras numa conversa habitual torna mais fácil pedir mais ajuda numa questão e menos ajuda noutra. Isso tem sido muito útil para mim.
Becca Banyard
Adoro isso. Acho que essa analogia com o desporto é excelente. Um gestor não poder entrar realmente em campo, tendo de recuar e orientar, é uma excelente forma de o descrever.
Sarah-Jayne Lehtinen
Isso remonta ao meu tempo como professora do ensino básico. O sucesso não consiste em eu me sentar e fazer os trabalhos de casa pela criança; o sucesso consiste em orientar a criança até chegar a um ponto em que compreende e consegue fazê-lo sozinha.
Queremos ensinar as pessoas a pescar, não pescar por elas. É uma analogia antiga, mas é muito importante e aplica-se perfeitamente. O fracasso acontece quando tenho de fazer isso por elas. E isso é um fracasso de ambas as partes — não ajuda ninguém a sentir-se bem.
É necessário prestar-lhes o nível certo de apoio, que é onde entram aquelas palavras: “precisas que te supervisione, que seja teu parceiro ou que te oriente?”. Mas são elas que devem fazê-lo. E depois, no final, podemos celebrar juntos o excelente trabalho que fizeram.
Becca Banyard
Isso é realmente fantástico. E acho que fazer estas três perguntas diferentes às pessoas é uma forma muito inteligente de agir, porque nem sempre precisam do mesmo nível de apoio em tarefas ou projetos diferentes.
Sarah-Jayne Lehtinen
Exatamente. Enquanto profissional de RH, talvez tenha trabalhado bastante em relações laborais, por isso pense: “Eu trato disto”, mas talvez nunca tenha lançado um programa para toda a empresa, e nesse caso seja mais: “Não, gostaria mesmo de ter algum apoio adicional”.
Becca Banyard
Sem dúvida. Mudando novamente de assunto, sei que dá muita importância à utilização de dados para fundamentar a sua estratégia. Que tipo de métricas analisa?
Sarah-Jayne Lehtinen
Analiso muitas métricas. Adoro a análise de dados e a forma como está agora a ganhar destaque, especialmente no domínio dos RH.
Temos KPIs e métricas individuais, temos subdepartamentos — existem várias funções dentro da minha equipa e cada função tem o seu próprio conjunto de métricas — depois temos métricas departamentais e também métricas de saúde organizacional.
Grande parte do meu tempo é passada a comunicar à equipa executiva informações sobre a nossa saúde organizacional, por exemplo: “Como estamos a crescer?”
E quando analisamos o ritmo de crescimento do nosso número de colaboradores, isso leva-nos naturalmente a falar sobre o recrutamento. Como está a decorrer o recrutamento? Estamos a manter uma taxa saudável de rotatividade? Além disso, no recrutamento, analisamos a qualidade, não apenas a quantidade, das contratações, porque podemos contratar toda a gente atempadamente, exatamente quando precisamos, mas, se não forem as pessoas certas, vão acabar por sair e, no final, isso não ajuda ninguém.
Também analisamos a antiguidade, não apenas para perceber a composição atual da organização, mas também a antiguidade das pessoas que saem. Existem indicadores aí? As pessoas saem numa determinada fase da sua carreira na Prodigy? E porquê ou porque não?
E depois há o inquérito sobre a experiência. O inquérito sobre a experiência abrange o envolvimento, mas também os fatores que influenciam a experiência, e é aí que conseguimos analisar em profundidade muitos aspetos diferentes do nosso programa, bem como as prioridades gerais naquilo em que devemos concentrar-nos, com base no que resulta desse inquérito.
Por exemplo, podemos analisar a parte da integração. Como foi a integração? Está relacionada com o inquérito sobre a experiência, mas as perguntas são ligeiramente diferentes quando se é novo, porque se tem uma perspetiva diferente. Assim, temos desde a experiência do candidato, passando pela experiência de integração, até à experiência ao longo do percurso do colaborador, e depois temos a experiência de saída.
E, por isso, o nosso inquérito sobre a experiência abrange todos os pontos do percurso do colaborador. Tem uma componente quantitativa e uma componente qualitativa, e depois também analisamos o desempenho.
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Quando analisamos o desempenho, fazemos uma análise segundo vários ângulos. Vemos quantas pessoas com desempenho elevado temos, quantas estão no nível intermédio e o que estamos a fazer em relação a isso. Como garantimos que todas as pessoas dão o seu melhor?
Mas também cruzamos isso com os resultados do negócio. Se analisarmos o desempenho de uma determinada equipa, não importa se todas as pessoas têm um desempenho elevado ou não. Como está a equipa a funcionar? Está a alcançar os resultados de negócio de que precisamos? Talvez exista uma dinâmica de equipa que não esteja a funcionar bem, por isso precisamos de a analisar, e, por vezes, substituir uma única pessoa pode impulsionar significativamente esses resultados de negócio, porque passa a existir uma dinâmica de equipa melhor.
E, finalmente, temos a compensação total. Analisamos o nosso posicionamento no mercado e o que os concorrentes estão a fazer. Também analisamos, do ponto de vista do recrutamento, quais são as novas exigências. O que estão a oferecer? E, quando as pessoas saem, de onde estão a sair? Vão ganhar mais 10,000-20,000, ou estão a procurar outro componente da compensação total?
Quando juntamos tudo isso, além da nossa posição no mercado e da nossa própria estrutura, conseguimos perceber a nossa saúde geral.
Sinto que a introdução da jornada do colaborador e da experiência do colaborador teve um impacto realmente significativo na forma como encaramos os projetos típicos de RH. Trata-se de analisar a jornada do colaborador e a forma como uma pessoa percorre o ciclo de vida da sua jornada na empresa, quais são as determinadas experiências que tem ao longo do caminho e como podemos ajudar a melhorar essas experiências?
Becca Banyard
Parece que são muitos conjuntos de dados diferentes. Tem algum método preferido para recolher dados ou alguma ferramenta preferida para combinar todos os dados?
Sarah-Jayne Lehtinen
Um dia, gostava de ter uma única ferramenta, mas não temos, porque existem muitas soluções excelentes. Por isso, usamos o Lever como ATS, usamos o Bamboo HR para o nosso HRS. Usamos o Culture Amp para todos os nossos inquéritos e também usamos o Paycor para todos os nossos OKR. Todas estas ferramentas têm um determinado nível de relatórios, umas melhores do que outras.
Mas também fizemos outra coisa: utilizámos uma ferramenta de BI, de análise empresarial, e criámos um armazém de dados privado para os nossos dados, para podermos exportar esses dados de pessoas para um armazém privado, separado dos dados da empresa. Obrigada, engenheiros de dados!
Depois, a pessoa responsável pela análise de pessoas pode criar vários painéis personalizados com base em todos esses dados. Usamos o Periscope, que penso que agora se chama Sisense, e é assim que conseguimos visualizar todos os nossos painéis realmente interessantes.
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Becca Banyard
Pode falar-nos um pouco mais sobre a sua abordagem para garantir que os colaboradores recebem a formação de que precisam para crescer profissionalmente e ajudar melhor a empresa?
Sarah-Jayne Lehtinen
Sim, temos alguns mecanismos diferentes. Em primeiro lugar, oferecemos um fundo de aprendizagem de cem dólares por mês a cada colaborador. Sem fazer perguntas, podem gastá-lo no que quiserem, desde que contribua para os seus objetivos pessoais de aprendizagem.
Esses objetivos pessoais de aprendizagem resultam de conversas individuais com os gestores, com base no desempenho atual, para perceber quais são os próximos passos e como podemos apoiar essa aprendizagem. Temos internamente algumas ferramentas diferentes que criámos para ajudar a decidir em que consiste esse apoio. Pode ser uma competência tecnológica, podem ser descrições de funções.
Também temos internamente alguns modelos de progressão diferentes para ajudar os colaboradores a compreender onde estão, onde querem chegar e quais são os próximos passos.
Por isso, temos isso em primeiro lugar, mas também fazemos propostas de formação. Pode tratar-se de algo individual ou talvez destinado a uma equipa, em que é possível apresentar um pedido e temos uma verba específica reservada para proporcionar a formação.
Contratámos especialistas para ajudar a formar o nosso departamento de vendas na utilização de uma nova abordagem de vendas e também para formar a nossa equipa ágil, reforçando a nossa abordagem ao trabalho ágil. Depois, temos também o programa de desenvolvimento de liderança, no qual trazemos consultores externos e fazemos mais acompanhamento no momento certo.
Tentamos apoiar as pessoas de várias formas, porque cada pessoa aprende de maneira diferente.
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Becca Banyard
E há alguma iniciativa ou mudança que tenha introduzido enquanto profissional de RH de que se orgulhe particularmente?
Sarah-Jayne Lehtinen
Tive o privilégio de criar o programa, acompanhei várias iterações e tem sido interessante desde a primeira versão, observando depois a minha equipa juntar-se e torná-lo ainda melhor.
Tem sido fantástico, mas sinto que a introdução da jornada do colaborador e da experiência do colaborador teve um impacto realmente significativo na forma como encaramos os projetos típicos de RH. Não se trata apenas de, enquanto profissional de RH, dever fazer avaliações de desempenho. Trata-se de analisar a jornada do colaborador, a forma como uma pessoa percorre o ciclo de vida da sua jornada na empresa, quais são as determinadas experiências que tem ao longo do caminho e como podemos ajudar a melhorar essas experiências?
Existe todo um processo de conceção e, no âmbito das vendas e dos clientes, há muito tempo que se mapeia a jornada do cliente. Aplicamos isso ao mapeamento da forma como os nossos colaboradores percorrem a sua jornada e traduzimos esse trabalho num programa de experiência que dá ênfase à análise, para tomarmos decisões influenciadas pelos dados sobre os programas que vamos implementar e porquê.
Como damos prioridade ao trabalho que queremos realizar? Porque, claro, quando se trata de servir as pessoas, cada pessoa tem uma opinião diferente e toda a gente tem uma opinião.
Por isso, é muito difícil garantir que estamos a implementar os programas certos, que reforçam os objetivos da empresa e a cultura e que, em última análise, fazem dela um excelente local de trabalho. Esse programa é aquele de que mais me orgulho, porque tem um impacto muito grande e ainda hoje continuamos a desenvolvê-lo.
Becca Banyard
Incrível. Então, Sarah-Jane, estamos a chegar ao fim do tempo que temos para hoje. Queria fazer-lhe uma última pergunta que faço a toda a gente. Qual é o seu petisco preferido no escritório?
Sarah-Jayne Lehtinen
Oh, gomas em forma de feijão ou qualquer guloseima! Temos estes dispensadores e, por isso, a equipa do escritório vai enchê-los com doces muito divertidos e açucarados. E, por isso, quer sejam gomas em forma de feijão, gomas de fruta ou ursinhos de goma, tomar um café a meio da tarde com uma pequena guloseima açucarada é, sem dúvida, o meu favorito.
Becca Banyard
Sem dúvida! Bem, é tudo por hoje. Muito obrigada por ter passado esta última hora a conversar comigo, foi um verdadeiro prazer e sinto que aprendi imenso. Por isso, obrigada por me ter dedicado um pouco do seu tempo hoje.
Sarah-Jayne Lehtinen
Obrigada por me receber, Becca. Passei um ótimo momento.
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Eis outro podcast igualmente interessante e educativo, do qual temos a certeza de que retirará grande valor: Como gerir as inseguranças no local de trabalho (com Melanie Pump, autora de DETOX: Gerir a insegurança no local de trabalho)
