Nachfolgeplanung: Ihr unverzichtbarer Leitfaden 2026
Höhere Fluktuation in der Führungsetage und zahlreiche Entlassungen haben dazu geführt, dass Organisationen mit Führungslücken und Schlüsselpositionen konfrontiert sind, die monatelang unbesetzt bleiben, während Teams sich in einem Schwebezustand befinden und Angst haben, zu weit in eine Richtung zu gehen, nur damit eine neue Führungskraft den Kurs ändert.
Dies geschieht oft, weil Unternehmen ein Werkzeug, das ihnen am meisten helfen könnte, zu wenig oder gar nicht nutzen: die Nachfolgeplanung.
Was ist Nachfolgeplanung?
Nachfolgeplanung ist die Praxis, Ihre Talentbewertung und Programme zur Führungskräfteentwicklung gemeinsam mit einer Nachfolge-Matrix zu gestalten, die potenzielle Nachfolger für Schlüsselpositionen abbildet. Einfach gesagt: Nachfolgeplanung ist die Entwicklung Ihrer internen Nachrückbank.
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Wenn Führungskräfte oder andere Schlüsselmitarbeiter aus irgendeinem Grund das Unternehmen verlassen, ist es entscheidend, rechtzeitig potenzielle Nachfolger zu identifizieren, um sie zügig ersetzen zu können. Hier kommt Ihre Nachfolgestrategie ins Spiel.
Die Vorteile der Nachfolgeplanung
Die Vorteile einer effektiven Nachfolgeplanung sind vielfältig, unter anderem:
- Stärkung der langfristigen Geschäftsstrategie des Unternehmens durch fortlaufende Talentanalyse und Ausrichtung
- Minimierung von Umbrüchen im Angesicht von Veränderungen
- Erhalt von institutionellem Wissen und Nutzung des intellektuellen Kapitals durch interne Beförderungen
- Förderung kompetenter Führungskräfte durch gezielte Kompetenzentwicklung
- Verbesserung der Bindung von Schlüsselkräften durch klarere Entwicklungsmöglichkeiten
- Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit durch individuell zugeschnittene Karriereentwicklungsprogramme
Kein Unternehmen ist wirklich zukunftssicher – insbesondere nicht in der heutigen hochgradig disruptiven Wirtschaftslandschaft. Unternehmen, die kontinuierlich ihre Führungskräfte-Pipeline identifizieren und entwickeln, sind jedoch besser gerüstet, Veränderungen, die sowohl intern als auch extern getrieben werden, zu begegnen und vorherzusehen.
Deshalb ist Ihre Nachfolgeplanungsstrategie entscheidend, um Risiken zu minimieren und die Chancen auf nachhaltigen Erfolg zu erhöhen.
Auch wenn es verlockend ist, Nachfolgepläne für das gesamte Unternehmen zu erstellen, ist es wichtig, zunächst bei den Schlüsselpositionen zu beginnen.
Der Nachfolgeplanungsprozess
Ihr Nachfolgeplanungsprozess sollte Teil einer umfassenden Talentmanagement-Strategie sein, die ein definiertes Kompetenzmodell für Führungskräfte sowie klare Stellenbeschreibungen und regelmäßige Talent-Reviews umfasst.
Im Nachfolgeplanungsprozess definieren und identifizieren Sie Schlüsselpositionen, bewerten oder überarbeiten die hierfür notwendigen Kompetenzen, identifizieren Ihren potenziellen Nachrückkandidaten-Pool und deren Bereitschaft, erstellen Entwicklungspläne zur Steigerung der Einsatzfähigkeit und stellen gegebenenfalls externe Kandidaten ein.
Mit einer Vielzahl an technischen Lösungen zur Unterstützung Ihrer Nachfolgeplanung ist es möglich, dass HR-Führungskräfte Nachfolgeplanung auf allen Ebenen zur gängigen Praxis machen.
Zu Beginn ist es am wichtigsten, auf eine starke Nachrückbank für die kritischsten Schlüsselrollen zu achten.
Schritt Eins: Definition und Identifizierung kritischer Rollen
Zunächst müssen Sie festlegen, was eine Position in Ihrem Unternehmen als „kritisch“ auszeichnet. Ziel ist es, jene Rollen zu identifizieren, die – bleibt ihre Besetzung zu lange offen – den größten negativen Einfluss auf die Organisation haben könnten. Das sind Positionen mit dem größten Einfluss und dem schwierigsten Anforderungsprofil.
Es gibt zwei häufigste Arten von Schlüsselpositionen:
- Führungspositionen mit dem größten Verantwortungsbereich.
- Die spezialisiertesten Funktionen, die für Innovation oder Geschäftskontinuität entscheidend sind.
Es ist sinnvoll, mit den Führungsfunktionen zu beginnen. Diese Rollen erfordern meist das vielfältigste Kompetenz- und Erfahrungsprofil, sind sehr sichtbar und schwer zu ersetzen. Außerdem sind für nachrückende Führungskräfte häufig umfassende Entwicklungspläne erforderlich, um sie auf diese Aufgaben vorzubereiten.
Spezialisierte Positionen können übersehen werden, da sie nicht immer auf der obersten Führungsebene angesiedelt sind. Manchmal handelt es sich sogar um einzelne Expertenrollen.
Betrachten Sie diese Spezialisten als tragende Mitarbeiter. Ihr Fehlen kann zu einem katastrophalen Systemausfall führen. Solche Positionen sind schwer zu besetzen, und Entwicklungspläne für potenzielle Nachfolger umfassen häufig formelle Ausbildungsprogramme oder bereichsübergreifende Einsätze.
Beachten Sie, dass kritische Rollen aus allen Funktionen oder Abteilungen innerhalb Ihres Unternehmens kommen können. Der Nachfolgeplan für Ihre kritischen Rollen wird zentral verwaltet, oftmals vom CHRO/CPO mit Unterstützung von deren Human Resource Business Partners (HRBPs).
Sowohl Nachfolgegespräche als auch die Verantwortung für den Aufbau des kritischen Talentpools liegen letztlich beim Führungsteam der Geschäftsleitung.
Schritt Zwei: Bewerten oder überprüfen Sie die kritischen Kompetenzen für jede Rolle
Als Nächstes müssen Sie die kritischen Kompetenzen für jede Rolle bewerten oder neu bewerten. Idealerweise enthält die Stellenbeschreibung für die Rolle die erforderlichen Kompetenzen – technische, Führungskompetenzen und weitere Kompetenzen.
Falls dies nicht der Fall ist, müssen Sie im Rahmen dieses Schrittes eine Stellenbeschreibung verfassen.
Auch wenn Sie bereits eine Stellenbeschreibung haben, ist jetzt der Zeitpunkt, zu überprüfen, ob sich die erforderlichen Fähigkeiten geändert oder weiterentwickelt haben, insbesondere wenn Sie diese in den letzten Jahren nicht überprüft haben.
Fragen, die Sie sich bei der Überprüfung der Kompetenzen stellen sollten:
- Haben sich die Kernkompetenzen aufgrund einer Änderung der Geschäftsstrategie, Branchenveränderungen oder Störungen im globalen Umfeld geändert? Welche neuen Kompetenzen sind erforderlich?
- Welche Hard Skills und Soft Skills müssen Kandidaten mitbringen, um in dieser Rolle erfolgreich zu sein?
- Nach Beobachtung der bisherigen Leistung anderer in dieser Rolle: Welche Anforderungen sind unverzichtbar? Welche Fähigkeiten oder Erfahrungen sind weniger kritisch?
- Welche Stärken empfindet die derzeitige Stelleninhaberin oder der Stelleninhaber als besonders wichtig für den Erfolg in dieser Rolle?
Schritt Drei: Identifizieren Sie Ihre potenzielle Nachfolge und deren Bereitschaft
Nachdem Sie Ihre kritischen Rollen identifiziert haben, ist es an der Zeit, das Nachfolgediagramm für jede Position zu erstellen. Wenn Sie potenzielle Nachfolger auswählen, sollten Sie deren Bereitschaftsstadium berücksichtigen.
Denken Sie an Talente in diesen drei Kategorien:
- Sofort bereit – kann die Rolle mit einem umfassenden Onboarding-Plan unmittelbar übernehmen
- In 1-2 Jahren bereit – wird innerhalb von ein bis zwei Jahren sofort bereit sein
- In 3-5 Jahren bereit – wird innerhalb von drei bis fünf Jahren sofort bereit sein
Als gute Praxis und abhängig von der Größe Ihrer Organisation sollten Sie anstreben, jederzeit mindestens eine Person sofort bereit zu haben, zwei bis drei Personen mit einem Zeithorizont von 1-2 Jahren und vier oder mehr Personen mit 3-5 Jahren Perspektive.
Es ist wichtig, sicherzustellen, dass Personen, die Sie für bestimmte Rollen in das Nachfolgediagramm aufnehmen, tatsächlich auch die Ambition haben, diese Rollen zu übernehmen.
Nur weil Sie denken, dass jemand großartig in einer Rolle wäre, heißt das nicht, dass die Person diese Rolle tatsächlich übernehmen möchte.
Bei der 3-5-Jahres-Perspektive kann es sein, dass eine Person im Nachfolgediagramm für mehrere Rollen steht. Oft werden die Fähigkeiten, die durch den Entwicklungsplan aufgebaut werden, diese Person auf mehrere Rollen vorbereiten.
Wenn Sie eine Vorlaufzeit von 1-2 Jahren erreichen, sollten die Erfahrungen im Entwicklungsplan jedoch gezielter auf eine bestimmte Rolle zugeschnitten sein.
Im Stadium „sofort bereit“ sollte eine Person nur für eine einzige Rolle benannt werden. Wenn sie als einzige Nachfolge für mehrere Rollen vorgesehen ist, haben Sie in Wirklichkeit für diese Rollen keine sofort einsatzbereite Nachfolge, denn eine Person kann nicht mehrere Jobs gleichzeitig ausüben.
Die gleiche Person als „sofort bereit“ für mehrere Rollen zu führen, erzeugt ein falsches Gefühl von Sicherheit, dass Sie vorbereitet sind, obwohl dies nicht der Fall ist.
Sobald Sie beginnen, einen Nachfolgepool für Ihre kritischen Rollen aufzubauen, können Sie die Nachfolgeplanung teamweise auf andere Bereiche der Organisation ausdehnen.
Der Nachfolgeplan für die Funktion oder Abteilung wird von der jeweiligen Führungskraft und deren HRBP verwaltet. Gespräche und Verantwortlichkeiten für die Nachfolgeplanung auf Bereichs- oder Abteilungsebene liegen beim jeweiligen Leitungsteam.
Schritt Vier: Entwicklungspläne zur Steigerung der Einsatzbereitschaft erstellen
Jede Person in Ihrem Nachfolgediagramm sollte einen Entwicklungsplan besitzen. Ziel ist es, kontinuierlich einen Pool an direkt einsatzfähigen Talenten in der Organisation zu haben. Strukturieren Sie den Plan entsprechend dem aktuellen Bereitschaftsgrad.
- Sofort bereit – bieten Sie weiterentwickelnde Erfahrungen und größere Sichtbarkeit (z. B. Möglichkeiten, vor dem Vorstand oder auf Branchenkonferenzen zu präsentieren; formelle Mentorengespräche mit dem CEO; Unterstützung durch einen Executive Coach etc.), um sie weiterhin zu engagieren und weiterzuentwickeln, bis die Rolle frei wird.
- In 1-2 Jahren bereit – erstellen Sie einen gezielten Entwicklungsplan mit Fokus auf Erfahrungen (z. B. herausfordernde Projekte, Erweiterung des Verantwortungsbereichs, Möglichkeiten andere Führungskräfte zu coachen etc.).
- In 3-5 Jahren bereit – erstellen Sie einen Entwicklungsplan, der formale Lernangebote, Mentoring und Entwicklungserfahrungen kombiniert (z. B. Kurse, Teilnahme an Konferenzen, Mitarbeit an Unternehmensinitiativen, Zusammenarbeit mit einem Coach etc.).
Ein Bench-Chart ist ein lebendiges Dokument, und sicherzustellen, dass Sie jederzeit Talente auf jeder Bereitschaftsstufe haben, ist eine langfristige Aufgabe. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, Folgendes regelmäßig zu tun:
- Identifizieren Sie fortlaufend aktuelle Mitarbeitende, die als Bench für Ihre Schlüsselpositionen infrage kommen
- Bewerten Sie Mitarbeitende anhand Ihrer Führungskompetenzen – sowohl hinsichtlich ihrer aktuellen Fähigkeiten als auch ihres Entwicklungspotenzials.
- Führen Sie regelmäßige Gespräche mit jeder einzelnen Person, um deren Leistung, Karriereziele, aktuellen Karriereverlauf und Entwicklungsmöglichkeiten zu besprechen.
- Erarbeiten Sie gemeinsam mit jeder Person einen individuellen Karrierefahrplan, idealerweise mit anspruchsvollen Aufgaben, die sie dazu herausfordern, über ihre aktuellen Fähigkeiten hinauszuwachsen.
Die von Ihnen erstellten Entwicklungspläne sind der Antrieb, der sicherstellt, dass Ihr Nachfolgeprozess aktiv bleibt und Ihr Plan nicht nur ein Ergebnis administrativer Tätigkeiten ist.
Schritt fünf: Einstellungen für Ihre Lücken
Unweigerlich werden Sie – besonders zu Beginn Ihrer aktiven Nachfolgeplanung – Lücken in Ihrem Bench-Chart haben: Leere Kästchen, für die Ihr Unternehmen kein passendes Talent hat. Genau hier wird Ihr Plan zu einem entscheidenden Werkzeug Ihrer Talentakquisitionsstrategie.
Das bedeutet nicht nur, dass Sie von außen jemanden ins Unternehmen holen, wenn es für eine Rolle niemanden mit sofortiger Einsatzbereitschaft gibt. Es heißt auch, dass Sie neues Talent frühzeitig in der Pipeline aufnehmen, um sie zu fördern und weiterzuentwickeln, damit sie die zukünftigen Führungskräfte Ihrer Organisation werden.
Kontinuierliches Leistungsmanagement und Mitarbeiterentwicklung – insbesondere Führungskräfteentwicklung – sollten von Anfang an ein zentraler Bestandteil Ihrer Talentmanagement-Strategie sein, sobald Sie mit dem Onboarding neuer Mitarbeitender beginnen.
Erstellen Sie klare Stellenbeschreibungen, die Kompetenzen enthalten, die mit Ihrem unternehmensspezifischen Kompetenzmodell abgestimmt sind
Wenn Sie Nachfolgeplanung in Ihre Talentmanagement-Praktiken und -Technologien integrieren, erhalten Sie einen lebendigen Fahrplan, der sicherstellt, dass Sie jederzeit direkt einsatzbereite Führungskräfte für offene Positionen haben. Dies ist die beste Möglichkeit, Stabilität und Wachstum Ihres Unternehmens jetzt und zukünftig zu gewährleisten.
Sie sollten immer darauf achten, Kandidat:innen mit hohem Potenzial und gefragten Qualifikationen oder Erfahrungen einzustellen, die neue Perspektiven einbringen können. Das gilt besonders, wenn bestimmte Bevölkerungsgruppen in Ihrer Organisation unterrepräsentiert sind – DEI-orientiertes Recruiting kann hier helfen, das Gleichgewicht herzustellen.
Behalten Sie den Wettbewerb und Branchen-Benchmarks im Blick und stellen Sie neue Talente für neue Positionen sowie Vakanzen in Schlüsselbereichen ein, für die Sie derzeit keine starke Bench haben.
Durchdachte Einstellungsprozesse sorgen dafür, dass Ihnen jederzeit ein großer Talentpool zur Verfügung steht, um offene Positionen zu besetzen.
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