So bringen Sie Kreativität & Spaß in Remote-Teams (mit Paul Lopushinsky von Playficient)

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Timothy Reitsma

Viele Organisationen sind in diesem Jahr auf Remote-Arbeit umgestiegen. Damit standen sie vor der Herausforderung, herauszufinden, wie sie weiterhin Kreativität, Spaß und Verbundenheit in ihre Teams bringen können. Aber wie? Wenn wir uns nicht persönlich treffen, eine Partie Tischtennis spielen oder gemeinsam mit einem Whiteboard in ein Brainstorming einsteigen können – was tun wir dann? Mein heutiger Gast ist Experte darin, wie Unternehmen eine Kultur der Kreativität und des Spiels schaffen und stärken können. Er hat mit verschiedenen Unternehmen daran gearbeitet, eine Kultur mitarbeitergetriebener Initiativen zu fördern, die den Schwerpunkt auf Spiel legt – mithilfe der acht Spielpersönlichkeiten.

Vielen Dank fürs Einschalten. Ich bin Tim Reitsma, der Gastgeber von People Managing People. Willkommen beim Podcast für Menschen, die Menschen führen und verwalten und besser führen und managen möchten. Wir sind Eigentümer, Gründer und Unternehmer. Wir sind mittlere Führungskräfte. Wir sind Teamleiter. Wir führen Menschen. Und ja, wir arbeiten im Personalwesen, aber wir sind keine Personalabteilung – zumindest nicht im traditionellen Sinne. Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Menschen dabei zu helfen, ihre Teams und Organisationen effektiver zu führen und zu managen.

Wenn Sie also besser führen und managen möchten, wenn Sie eine bessere Führungskraft in Ihrer Organisation und eine effektivere Führungskraft für Menschen werden möchten, dann begleiten Sie uns. Hören Sie weiter zu, um die Tipps, Tricks und Werkzeuge zu erhalten, die Sie benötigen, um Ihre Mitarbeiter und Ihre Organisation effektiver zu gewinnen, zu halten, zu managen und zu führen. Und während Sie die Sendung hören, abonnieren Sie bitte den Podcast und tragen Sie sich auf peoplemanagingpeople.com in unsere Mailingliste ein, um über alles, was passiert, auf dem Laufenden zu bleiben.

Willkommen, Paul. Vielen Dank, dass Sie beim People Managing People-Podcast dabei sind. Es ist mir eine Freude, Sie hier zu haben.

Paul Lopushinsky

Hallo Tim. Danke für die Einladung.

Timothy Reitsma

Bevor wir beginnen, erzählen Sie unserem Publikum bitte ein wenig über sich, über Ihr Beratungsunternehmen und darüber, wie Sie zur Beratung gekommen sind. Ich finde es spannend, genau dort anzufangen.

Paul Lopushinsky

Gerne. Das Unternehmen, das ich führe, heißt Playficient. Ich helfe Organisationen dabei, den Unsinn beiseitezulassen und sich auf das zu konzentrieren, was bei der Mitarbeitererfahrung wirklich zählt. Wir tun das in vier Bereichen. Einer davon besteht darin, über den Tischtennistisch und das erzwungene Vergnügen hinauszublicken und spielerische Arbeitsplätze zu schaffen – darüber sprechen wir heute. Ein weiterer Bereich ist der Einarbeitungsprozess für neue Mitarbeiter. Außerdem geht es um die Gestaltung der Mitarbeitererfahrung mithilfe von Design Thinking.

Ein weiterer Bereich ist die Erstellung von Mitarbeiterreise-Karten mithilfe der uralten Kunst des Geschichtenerzählens. Anfang 2018 war ich in meinem früheren Job und hörte Podcasts. Einer davon hieß Side Hustle School. Darin ging es darum, Nebengeschäfte aufzubauen, die meist zu Vollzeitunternehmen werden. Es gab dort jemanden mit einem ähnlichen beruflichen Hintergrund wie ich – als User-Experience-Designer, Produktmanager und Projektmanager.

Er begann, mehr Humor in Präsentationen am Arbeitsplatz einzubauen. Schließlich gründete er ein Unternehmen, das Organisationen dabei unterstützt, Humor am Arbeitsplatz einzusetzen. Ich nahm Kontakt zu ihm auf. Damals machte ich viel Improvisationskomik, also probierte ich bei verschiedenen Veranstaltungen aus, wie man Improvisation am Arbeitsplatz zur Verbesserung von Kommunikation und Teamarbeit einsetzen kann. Mit der Zeit entwickelte sich das stärker in Richtung spielerischer Arbeitsplätze. Anschließend bezog ich zunehmend Bereiche aus User Experience Design und Produktmanagement ein, in denen ich früher gearbeitet hatte. Ich hatte ursprünglich keinen Hintergrund im Bereich Unternehmenskultur, aber das Konzept begann sich weiterzuentwickeln.

Da ich an der Einarbeitung von Nutzern gearbeitet hatte, begann ich, viele Konzepte aus diesem Bereich auf die Einarbeitung von Mitarbeitern und allgemein auf die Nutzererfahrung zu übertragen. Ich übernahm zahlreiche Ansätze daraus und nutzte sie für die Mitarbeitererfahrung. Das Angebot hat sich im Laufe der Zeit weiterentwickelt und verändert. Heute fühle ich mich mit meinem Angebot sehr wohl, das sich stärker auf die Gestaltung der Mitarbeitererfahrung konzentriert.

Bei spielerischen Kulturen sehe ich, dass viele Organisationen etwas falsch machen. Sie denken, sie müssten lediglich Zeit einplanen, sozusagen erzwungenen Spaß schaffen, einen Tischtennistisch aufstellen – und damit sei alles erledigt. Das ist jedoch nicht der Fall.

Timothy Reitsma

Nein, überhaupt nicht. Ich kenne Organisationen, die in einen Tischtennis- oder Tischfußballtisch investieren, aber niemand möchte sie nutzen. Die Menschen haben Angst zu spielen, weil es von der Arbeit ablenken könnte. Schon die Definition dessen, was das eigentlich bedeutet, wäre wahrscheinlich ein eigenes Gespräch – ebenso wie die Mitarbeitererfahrung und die gesamte Reise, auf der Mitarbeiter in eine Organisation aufgenommen werden. Viele Menschen, die diesen Podcast hören, sind Gründer von Organisationen oder führen Teams, haben aber möglicherweise noch keine vollständig strukturierte oder durchdachte Einarbeitung.

Ich glaube, das wäre in Zukunft ein faszinierendes Podcast-Thema, besonders weil wir heute Einarbeitung erleben, zumindest in dem Unternehmen, in dem ich Vollzeit arbeite, das zu 100 % remote stattfindet – selbst wenn die Mitarbeiter in derselben Stadt leben. Wir sind nicht im Büro. Wie bringen wir also die Mitarbeitererfahrung in die Einarbeitung ein und gestalten auch die ersten Wochen, die für einen Mitarbeiter so entscheidend sind? Was mich aber besonders interessiert hat, als wir über die Aufnahme eines Podcasts gesprochen haben, war diese Idee des Spiels.

Ich sitze hier in meinem Homeoffice und arbeite Vollzeit als Leiter für Mitarbeiter und Kultur in einer Organisation sowie in unserem Führungsteam. Wir haben darüber gesprochen, wie wir weiterhin Spaß in unsere Kultur bringen können. Was denken Sie darüber, wie Unternehmen sich verändern und weiterhin mit ihren Teams verbunden bleiben können – auf eine unterhaltsame und spielerische Weise?

Paul Lopushinsky

Meiner Meinung nach sind daraus einige überraschende Vorteile entstanden. Durch Covid mussten die Menschen stärker remote arbeiten. Das Wichtigste, was ich beobachtet habe, ist, dass viele Organisationen ihre Aktivitäten des erzwungenen Spaßes deutlich zurückgefahren haben.

Einige Organisationen versuchen, alle möglichen albernen Aktivitäten zu veranstalten – Herumalbern, Nerf-Waffenkämpfe und Ähnliches. Ich habe mit Menschen gesprochen oder Videos gesehen, bei denen eindeutig zu erkennen war, dass manche Personen gar nicht dort sein wollten. Während Covid habe ich beobachtet, dass das Führungs- und Managementteam häufig sagte: „Wir wissen nicht – was schlagen Sie vor?“, anstatt all diese Dinge ohne wirkliche Rückmeldungen der Mitarbeiter zu versuchen.

Sie haben vielen Mitarbeitern das Wort erteilt: „Was schlagen Sie vor?“ Einige Organisationen, mit denen ich gesprochen habe, begannen zum Beispiel, virtuelle Mittagessen und Lernveranstaltungen anzubieten. Jeder, der über ein beliebiges Thema sprechen wollte, konnte sich einbringen – über eine Programmiersprache, die er entdeckt hatte, über seine Begeisterung für Diamanten oder sein Wissen über Diamanten oder über jedes andere Thema. Das half Organisationen, mehr über ihre Mitarbeiter zu erfahren – über das, was über das Büro hinausgeht.

Andere Mitarbeiter meldeten sich und sagten: „Ich könnte Yoga unterrichten“, „Ich könnte einen Zumba-Kurs über Zoom anbieten“ oder „Ich könnte sogar einen Kochkurs geben.“ Die Führung sagte größtenteils: „Gut, probieren wir es aus und sehen, was daraus entsteht.“ Da alles remote stattfindet, ist es für diejenigen, die nicht teilnehmen möchten, außerdem viel einfacher, sich abzumelden.

Es ist nicht mehr so, dass Tischtennis- oder Tischfußballtische ungenutzt bleiben, weil manche Organisationen den Eindruck vermitteln, wer zu viel Zeit dort verbringt, arbeite nicht. In einem Unternehmen, in dem ich gearbeitet habe, gab es beispielsweise Probleme rund um den Tischfußballtisch, weil einige der Meinung waren, andere würden dort zu viel Zeit verbringen. Für mich war das egal, solange sie ihre Arbeit erledigten. Andere störte es jedoch.

Ich glaube, Organisationen haben vor allem erkannt: „Unsere Büro-Vergünstigungen gibt es nicht mehr. Was können wir also tun?“ Im Internet gibt es viele interessante Ressourcen – virtuelle Museumsführungen, Netflix-Partys, bei denen alle gleichzeitig Netflix schauen, oder Jackbox, das sehr beliebt geworden ist. Es war interessant zu sehen, dass Mitarbeiter bei solchen Dingen deutlich stärker mitbestimmen konnten als früher, als Entscheidungen eher von der Führung getroffen wurden.

Timothy Reitsma

Sie sprechen mehrere Dinge an, die bei mir großen Anklang finden. Ich habe das Gefühl, dass es immer wichtiger wird, mitarbeitergetriebene Initiativen zu fördern, anstatt darauf zu warten, dass die Geschäftsleitung, die Gründer oder die Verantwortlichen für die Unternehmenskultur verschiedene Initiativen vorgeben. Wenn Menschen aus einer Organisation kommen, in der sie für alles um Erlaubnis bitten mussten, anstatt einfach etwas auszuprobieren, wie verändern wir diese Kultur und diese Denkweise?

Paul Lopushinsky

Das ist nicht einfach. In meinem Kopf sehe ich gerade diese Matrix: Dinge sind wichtig oder nicht wichtig und dringend oder nicht dringend. In den vergangenen Monaten habe ich oft erlebt, dass Themen wie Personalentwicklung oder mitarbeitergeführte Initiativen als wichtig, aber nicht dringend betrachtet wurden.

Organisationen konzentrierten sich deshalb nicht wirklich darauf. Das weltweite Ereignis hat diese Priorität jedoch eindeutig verändert. Es ist viel dringlicher geworden. Für viele Organisationen ist es enttäuschend, das zu sagen, aber ihre Hand wurde in dieser Situation gezwungen. Sie mussten die Kultur verändern, weil sie aufgrund der weltweiten Pandemie keine wirkliche Wahl hatten.

In einer idealen Welt hätten sie das früher erkannt. Natürlich ist es leichter gesagt als getan, eine Organisation unter normalen Umständen stärker in Richtung mitarbeitergeführter Anweisungen oder Initiativen zu verändern. Manche Unternehmen existieren seit vielen Jahren und haben immer nach dem Muster gearbeitet: Alles kommt von der Führung. Das lässt sich nicht ändern, indem man über Nacht ein oder zwei Dinge anpasst.

Ein Zitat, das ich in meinen Präsentationen immer wieder gerne verwende, stammt von Mary Shelley, der Autorin von Frankenstein: „Nichts ist für den menschlichen Geist so schmerzhaft wie eine große und plötzliche Veränderung.“ Wenn Organisationen versuchen, Dinge über Nacht komplett neu zu gestalten, werden sie wahrscheinlich auf großen Widerstand stoßen. Ich frage deshalb immer: Was ist ein kleiner Schritt, den Organisationen unternehmen können, um mehr mitarbeitergeführte Initiativen zu ermöglichen?

Der einfachste Schritt ist, mit den Menschen zu sprechen und herauszufinden, was sie vorschlagen. In einer idealen Welt bräuchten Unternehmen keine weltweite Pandemie, damit sie zum Handeln gezwungen werden – insbesondere Organisationen, die fast ausschließlich im Büro und eher traditionell arbeiten. Aber das war nun einmal die Realität der vergangenen Monate.

Timothy Reitsma

In kleinen, mittleren und großen Unternehmen sind die Menschen beschäftigt. Sie sitzen zu Hause oder irgendwo anders und arbeiten, nicht mehr unbedingt im Büro. Vielleicht gibt es ein Büro, aber Sie sind die einzige Person dort. Eine Kultur mitarbeitergetriebener Initiativen zu schaffen, klingt großartig. Ich mag die Idee. Als Ein-Personen-Team in meiner Organisation sage ich oft einfach: „Leg los. Plane es. Mach es. Sieh, was passiert.“

Würden Sie sagen, dass wir Mitarbeiter zu Initiativen aufrufen können, aber dann die Personalabteilung, die Verantwortlichen für die Unternehmenskultur oder die Führungskräfte sie umsetzen müssen? Oder kann jeder damit weitermachen?

Paul Lopushinsky

Das hängt wirklich davon ab. Wenn es sich um eine kleine Initiative handelt – etwa wenn sich einige Mitarbeiter zu Hause um drei Uhr über Zoom treffen, um über Bücher zu sprechen, die sie kürzlich gelesen haben –, müssen Sie sich nicht unbedingt einmischen. Wenn die Initiative größer wird, können Sie sich stärker beteiligen.

Es geht darum, das richtige Gleichgewicht zu finden: auf Managementebene Unterstützung anzubieten und zu zeigen: „Wir stehen zu 100 % hinter euch und helfen euch, diese Dinge auszuprobieren.“ Gleichzeitig sollte man nicht zu stark eingreifen oder anfangen, alles zu kontrollieren. Man sollte nicht sagen: „Das können wir nicht machen, weil diese Person einbezogen werden muss“ oder „Das wird für diese Person nicht funktionieren.“

Es geht also darum, Unterstützung zu geben und zu sagen: „Macht es einfach.“ Ich habe mit einer Organisation gesprochen, die zunächst Schwierigkeiten hatte. Dann begann ein Vizepräsident, Kochkurse über Zoom anzubieten. Dadurch kam der Stein ins Rollen: Es spielte keine Rolle, welche Position man im Unternehmen hatte. Wenn man eine Idee hatte, konnte man sie umsetzen, und das Unternehmen würde sie bestmöglich unterstützen.

Bei einer kleinen Initiative sollte man den Mitarbeitern freie Hand lassen. Wenn es um etwas Größeres geht, muss man vielleicht stärker mit anpacken.

Timothy Reitsma

Ich mag das Beispiel eines Vizepräsidenten, der einen Kochkurs über Zoom startet. Oft muss die Führung mit gutem Beispiel vorangehen und diese Initiative zeigen, um eine Art unausgesprochene Erlaubnis zu geben.

Ich denke an einen Kulturbericht aus British Columbia, einen Bericht zur Unternehmenskultur, der von Sparke Creations erstellt wurde. Einer der entscheidenden Faktoren für Kultur ist, dass sie von oben beginnt – auf Führungsebene. Wenn wir über einen Kulturwandel sprechen, sagen wir oft, dass jeder einen solchen Wandel initiieren kann. Häufig warten Menschen in Organisationen jedoch auf diese unausgesprochene Erlaubnis. Sie schauen darauf, was das Führungsteam und das Managementteam tun. Beobachten Sie dasselbe in Organisationen, wenn Sie dort Vorträge halten oder beraten?

Paul Lopushinsky

Ja. Es kommt immer von der Führungsebene. Manchmal erhält eine Initiative zwar volle Unterstützung, verliert sich dann aber auf dem Weg von der Spitze durch die mittleren Ebenen. Das führt zu Unordnung, vor allem in größeren Organisationen.

Eine Sache, die ich in den vergangenen Monaten eindeutig beobachtet habe, ist, dass die Führungskräfte Themen, die früher wichtig, aber nicht dringend waren – etwa Personalentwicklung, die Bindung von Mitarbeitern, das Wohlbefinden der Mitarbeiter und psychische Gesundheit –, nun stärker in den Vordergrund rücken. Leider musste erst dieses große weltweite Ereignis eintreten, damit sie als dringend erkannt wurden.

Timothy Reitsma

Wir leben nun einmal in dieser Welt. Glücklicherweise oder leider hat es eine gewisse Zeit gedauert, bis Organisationen sich wieder auf das konzentriert haben, was für Menschen wirklich zählt. Es geht nicht nur darum, Ziele vorzugeben und zu sagen: „Erledige das.“ Wie schaffen wir außerdem eine Kultur der Verbundenheit, Zugehörigkeit, Kreativität und des Spaßes – und nicht nur Vergünstigungen wie Bier und Spieltische?

Das führt gut zu dem, was ich in der Einleitung erwähnt habe: den acht Spielpersönlichkeiten. Sie haben in unseren Gesprächen darüber gesprochen. Was sind die acht Spielpersönlichkeiten und wie stehen sie mit der Arbeit in Verbindung?

Paul Lopushinsky

Die acht Spielpersönlichkeiten gehen auf die Arbeit von Dr. Stuart Brown zurück. Er ist weltweit einer der führenden Experten für alles, was mit Spiel zu tun hat. Jeder Mensch kann mehrere Spielpersönlichkeiten haben. Es ist nicht wie bei Myers-Briggs, wo man bestimmten Kategorien zugeordnet wird. Man kann mehrere Spielpersönlichkeiten besitzen, sich zu einigen stärker hingezogen fühlen, und sie können sich im Laufe des Lebens verändern.

Vielleicht heiraten Sie, bekommen Kinder, gehen in den Ruhestand, beginnen eine neue Arbeit oder ziehen an einen anderen Ort. Ihre Spielpersönlichkeiten können sich dadurch verändern. Außerdem gibt es ein wichtiges Missverständnis: Was für eine Person Spiel ist, kann für eine andere Arbeit sein – ähnlich wie der Ausdruck „Des einen Müll ist des anderen Schatz“.

Die acht Spielpersönlichkeiten sind: der Spaßmacher, der Bewegungstyp, der Entdecker, der Wettbewerber, der Regisseur, der Sammler, der Künstler beziehungsweise Schöpfer und der Geschichtenerzähler.

Der Spaßmacher liebt beispielsweise Improvisationskomik, Stand-up-Comedy oder albernes Verhalten wie ein kleines Kind. Der Bewegungstyp steht für Bewegung ohne Wettbewerbscharakter. Manche Technologieunternehmen bieten Yoga im Büro oder Meditationsräume an. Der Entdecker reist gerne oder lernt neue Sprachen. Mittagessen und Lernveranstaltungen sind eine gute Möglichkeit, diesen Typ zu fördern.

Der Wettbewerber ist von allen acht Spielpersönlichkeiten diejenige, die ich in Organisationen mit Abstand am häufigsten sehe. An zweiter Stelle steht der Bewegungstyp. Das ergibt Sinn, weil Organisationen von Natur aus wettbewerbsorientiert sind und Führungskräfte häufig ebenfalls einen starken Wettbewerbsdrang haben.

Daher gibt es in Unternehmen Tischfußball- und Tischtennistische, den Feierabend am Freitag, Videospiele im Büro und ähnliche Angebote. Das ist in Ordnung, aber ich persönlich fühle mich davon nicht besonders angezogen.

Dann gibt es den Regisseur. Dabei kann es sich um Menschen handeln, die tatsächlich Filme inszenieren, oder um Menschen, die gemeinsame Essen und Veranstaltungen organisieren. Wenn ich über diese Spielpersönlichkeit spreche, hebt manchmal ein Viertel des Raumes die Hand und fragt: „Wie kann das Spiel sein?“ Auch das zeigt, dass das, was für eine Person Arbeit ist, für jemand anderen Spiel sein kann.

Der Sammler kann alles sammeln – von Eishockeykarten bis zu alten Apple-Produkten. Eine Organisation hatte beispielsweise eine ganze Sammlung alter Apple-Produkte, darunter verschiedene iPods, iPhones und alte iMacs.

Der Künstler oder Schöpfer findet sich in Unternehmen, die Hackathons veranstalten, oder bei Mitarbeitern, die im Büro eine Gitarre oder ein Keyboard haben. Der Geschichtenerzähler interessiert sich für Bücher. Buchclubs sind eine einfache Möglichkeit. Manche Organisationen veranstalten Dungeons-and-Dragons-Abende.

Es gibt viele Möglichkeiten, diese acht Spielpersönlichkeiten zu nutzen. Entscheidend ist, dass Menschen unterschiedliche Persönlichkeiten haben. Wenn jemand nicht an einer bestimmten Aktivität teilnehmen möchte, bedeutet das nicht, dass er kein Teamplayer ist. Wahrscheinlich fühlt er sich einfach nicht zu diesem Tischtennistisch, den Nerf-Waffenkämpfen oder den typischen spielerischen Angeboten aus dem Silicon Valley hingezogen.

Timothy Reitsma

Ich stelle mir gerade die Nerf-Waffen und das Herumalbern vor. Ich habe Teams geführt, die sich stark zu dieser Art von Spiel hingezogen fühlten. Daran ist nichts falsch. Ich habe aber auch ein Team geführt, das eher zur künstlerischen Seite tendierte. Die Menschen wollten Dinge skizzieren und zeichnen. Wie können Organisationen – insbesondere jetzt, da wir alle remote und verteilt arbeiten – diese Erkenntnisse in die Einarbeitung einbringen und verstehen, was bei jedem Einzelnen Anklang findet?

Paul Lopushinsky

Bei kleineren Unternehmen ist es einfacher, früh herauszufinden, welche Aktivitäten eine Person bevorzugt. Dann kann man passende mitarbeitergeführte Angebote vorschlagen. Es geht darum, die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu verstehen.

Wenn eine Organisation wächst, kann man manchmal auch nach Abteilungen vorgehen. Menschen im Vertrieb sind häufig extrovertierter und wettbewerbsorientierter. Das trifft natürlich nicht auf alle zu, kann aber ein Hinweis sein. Ein Vertriebsteam könnte an einem Online-Spiel oder einem wettbewerbsorientierten Brettspiel Freude haben.

Softwareentwickler sind möglicherweise etwas introvertierter und interessieren sich vielleicht für einen Hackathon, also für die Spielpersönlichkeit des Künstlers oder Schöpfers. In einer Organisation, in der ich gearbeitet habe, spielten einige Mitarbeiter das Kartenspiel Magic: The Gathering. Das entwickelte sich ganz natürlich.

Wichtig ist, die Mitarbeiter immer zu fragen. Das Letzte, was Organisationen tun sollten, ist, sich einzuschließen, alle möglichen Aktivitäten für jede Spielpersönlichkeit zu planen und sie dann den Mitarbeitern vorzusetzen. Es ist besser, Gespräche zu führen. Manche Mitarbeiter erledigen einfach ihre Arbeit und schließen danach ihren Laptop. Auch das ist völlig in Ordnung.

Timothy Reitsma

Man könnte bereits in der Einarbeitung Fragen stellen, aus denen sich vielleicht eine Spielpersönlichkeit ableiten lässt. So könnte man herausfinden, wer als Einarbeitungspartner geeignet wäre. Organisationen nutzen außerdem Werkzeuge wie Slack und richten verschiedene Kanäle ein. Wer gerne Bier trinkt, tritt dem Bierkanal bei. Wer kein Bier mag, aber Haustiere liebt, tritt dem Haustierkanal bei.

Paul Lopushinsky

Genau, Hunde sind sehr beliebt.

Timothy Reitsma

Oder Abenteuerfotos. Wenn ich jedes Wochenende wandern möchte, kann ich andere Menschen treffen oder ihnen folgen, die ebenfalls gerne Abenteuer erleben. Führungskräfte können eine solche Kultur fördern, dürfen aber auch kein Hindernis dafür sein.

Was kann jemand, der heute zuhört – als Führungskraft für Mitarbeiter oder als Unternehmensleiter –, konkret tun, wenn das Unternehmen remote arbeitet und dies wahrscheinlich noch eine Weile so bleiben wird? Wie bringt man Spiel, Kreativität, Engagement und Spaß in die Organisation, ohne sie zu erzwingen?

Paul Lopushinsky

Der erste kleine Schritt besteht darin, mit den Mitarbeitern zu sprechen. Man kann eine Umfrage verschicken oder ein Einzelgespräch per Video führen. Man kann in einem Slack-Kanal nach Vorschlägen für gemeinsame Aktivitäten fragen. Das Wichtigste ist, nicht ohne Rückmeldungen der Mitarbeiter zu planen.

Nach einigen Monaten ist es sinnvoll, zu überprüfen, was funktioniert hat: Was hat dabei geholfen, die Mitarbeiter engagiert zu halten? Was hat den Spaß aufrechterhalten? Welche neuen Aktivitäten würden sie gerne ausprobieren?

Dafür braucht es keinen großen Plan. Beginnen Sie mit fünf Mitarbeitern. In der User-Experience-Forschung gibt es die sogenannte Fünferregel: Wenn man eine Idee, ein Produkt oder eine Dienstleistung testet, reichen normalerweise fünf Nutzer aus, um erste Muster zu erkennen. Dasselbe kann man mit fünf Mitarbeitern tun.

Achten Sie weniger auf einzelne Aktivitäten und mehr auf wiederkehrende Aussagen: „Ich wünschte, wir hätten mehr gemeinsame Zeit“, „Ich wünschte, wir hätten eine feste Zeit für solche Aktivitäten“ oder „Ich wünschte, wir könnten stärker mitbestimmen, was stattfindet.“

Der wichtigste Schritt ist, diese Gespräche zu beginnen – per Umfrage, Slack-Abstimmung, Slack-Nachricht oder Zoom-Anruf. Sie müssen nicht alles über Nacht verändern. Gehen Sie einen kleinen Schritt und sprechen Sie mit den Mitarbeitern darüber, wie sie die vergangenen Monate erlebt haben, was gut funktioniert hat und wo Verbesserungen möglich sind.

Timothy Reitsma

Das klingt zu einfach, Paul. Viel zu einfach.

Paul Lopushinsky

Wie heißt es noch gleich – Ockhams Rasiermesser? Die beste Lösung ist normalerweise die einfachste.

Timothy Reitsma

Genau. Oft versuchen wir, eine Lösung zu kompliziert zu gestalten, obwohl es eigentlich genügt, einige Menschen zu fragen. Nehmen Sie Ihre Kopfhörer ab und gehen Sie zu Slack oder Messenger. Rufen Sie ein paar Menschen an. Fragen Sie nicht nur: „Seid ihr engagiert – ja oder nein?“, sondern gehen Sie tiefer.

Paul Lopushinsky

Genau. Man muss weiter nachfragen. Neben der Fünferregel gibt es auch die fünf Warum-Fragen. Wenn jemand eine Antwort gibt, fragen Sie nach dem Warum und gehen Sie weiter in die Tiefe. Nach fünf Warum-Fragen findet man oft die eigentliche Ursache.

Timothy Reitsma

Sind Sie engagiert? Wenn ja, warum? Was hält Sie engagiert? Wenn nein, erzählen Sie mir mehr. Was würden Sie gerne sehen? „Ich wünschte, wir hätten einen Buchclub.“ Was hält Sie davon ab, einen Buchclub zu gründen? „Ich wusste nicht, dass ich dafür die Erlaubnis habe.“ Nun, hiermit erteile ich Ihnen die Erlaubnis.

Paul Lopushinsky

Und warum war Ihnen nicht klar, dass Sie diese Erlaubnis hatten?

Timothy Reitsma

Genau. Was war die Hürde? Mit dieser einfachen Technik und einigen Coachingfragen nach dem Was und Wie sowie der Fünf-Warum-Technik können Sie Prozesse verbessern und die eigentliche Ursache finden.

Damit haben unsere Zuhörer nun die acht Spielpersönlichkeiten und ein grundlegendes Verständnis davon kennengelernt. Außerdem gibt es eine einfache Aufgabe: Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob sie engagiert sind, aber fragen Sie nicht nur nach Ja oder Nein. Fragen Sie, ob es genügend Spaß und Kreativität in der Organisation gibt, während alle remote arbeiten. Wenn nicht, wie können wir beides aufbauen? Ich denke, Sie haben uns dafür einen guten Rahmen gegeben, Paul. Vielen Dank.

Paul Lopushinsky

Sehr gerne.

Timothy Reitsma

Wie können Menschen Sie erreichen?

Paul Lopushinsky

Am besten über meine Website Playficient: www.playficient.com. Der Name verbindet die Wörter „proficient“ und „play“. Außerdem gibt es dort einen ausführlichen Blogbeitrag über die Spielpersönlichkeiten, ihre Anwendung und die Gründe, warum Organisationen sie häufig nicht nutzen. Sie finden mich auch auf LinkedIn. Auf Twitter bin ich nicht besonders aktiv, aber auf LinkedIn schon.

Wenn Sie in Slack-HR-Kanälen unterwegs sind, finden Sie mich möglicherweise ebenfalls. Ich lese gerne, was die Menschen schreiben, und beteilige mich gelegentlich mit Gedanken oder Fragen. Das sind die besten Möglichkeiten, mich zu erreichen.

Timothy Reitsma

Perfekt. Vielen Dank, Paul. Und an unsere Zuhörer: Wenn Ihnen gefallen hat, was Sie gehört haben, und es bei Ihnen Anklang findet, freuen wir uns über Ihre Kommentare. Sie können uns auf LinkedIn kontaktieren oder über peoplemanagingpeople.com einen Weg finden, uns zu erreichen. Wir freuen uns immer über Rückmeldungen und Kommentare zum Podcast. Vielen Dank noch einmal, Paul, und vielen Dank an unsere Zuhörer. Wir wünschen Ihnen einen schönen Tag.

Paul Lopushinsky

Vielen Dank für die Einladung.

Begleiten Sie uns bei einem Gespräch über den Aufbau einer unternehmerischen Kultur, Remote-Arbeit, die Rolle von Führungskräften, dienende Führung, die Wiederherstellung der Büroatmosphäre zu Hause und den Schutz vor digitaler Erschöpfung – hier!