Dos Conferencias, Un Problema: Lo que los Creadores y los CHRO no se Dicen Entre Sí
Propiedad de la IA: No hay un dueño claro para la alfabetización en IA; suele ser responsabilidad de todos y, por ende, de nadie.
Brecha de Gobernanza: La gobernanza de IA suele carecer de la participación adecuada de quienes están en el nivel operativo.
Necesidad de Recapacitación: Las organizaciones no avanzan al redefinir roles, lo que genera temor a la obsolescencia entre los empleados.
Desafío de RRHH: Se espera que RRHH lidere la transformación con IA, pero carece de la experiencia técnica y la alineación necesaria.
Alineación Operativa: Existe una necesidad urgente de cerrar la brecha entre las soluciones técnicas y la adaptabilidad humana.
A última hora de la tarde en Transform, una sala llena de líderes de RRHH se enfrenta a una pregunta simple, pero sin respuestas sencillas. ¿Quién es responsable de la alfabetización en IA en su organización?
Las respuestas llegan a través de una herramienta de votación proyectada en la pantalla. "Formación y desarrollo (L&D)." "IT." "Liderazgo ejecutivo." "Todos." Y luego, una buena dosis de honestidad: "Nadie."
Uno de los facilitadores de la sesión mira la pantalla y dice lo que todos en la sala ya saben.
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"Hay una gran brecha. No creo que nadie se esté haciendo cargo de esto."
Otro participante interviene.
"Líderes específicos determinan todo, y ese es el problema, porque todos terminan en páginas completamente diferentes."
Los datos de la encuesta confirman lo que la sala ya percibe. Entre los profesionales de RRHH reunidos específicamente para debatir sobre la adopción de IA, la respuesta más común a "¿de quién es esto?" está prácticamente empatada entre todos y nadie.
Esta no es una sesión de conferencia sobre el fracaso. Es una sesión sobre el estado real de las cosas. Y el estado de las cosas, en las dos mayores conferencias en este ciclo primaveral en el que he estado, y a lo largo de decenas de horas de conversación con directivos, profesionales, consultores, inversores, abogados y creadores, es que las personas responsables de implementar IA y las personas responsables de asimilarla no se están comunicando de manera sostenida ni estructurada. Cuando sí hablan, a menudo están respondiendo a preguntas diferentes.
Cuando emprendí este recorrido planifiqué asistir a un total de cuatro conferencias, desde principios de marzo hasta mediados de abril. Las dos más importantes probablemente atraerían a públicos muy distintos, pero aportarían respuestas acerca del futuro del trabajo y el reto que supone para líderes y organizaciones.
Las dos salas
Transform, celebrada en Las Vegas, a menudo se llama el “campamento de verano de RRHH”, una reunión de más de cuatro mil CHROs/Chief People Officers, responsables de talento y otras personas que gestionan organizaciones ante la disrupción que crean las herramientas de IA.
HumanX, celebrada en San Francisco dos semanas después, atrajo a fundadores y creadores de plataformas, las personas que desarrollan estas herramientas. Ambos públicos comparten un vocabulario: adopción de IA, recualificación profesional, flujos de trabajo agentivos, pero las palabras desempeñan funciones distintas según en qué sala te encuentres.
Para los creadores, la cuestión dominante gira en torno a la capacidad. Un examen constante de qué pueden hacer estos sistemas, cómo desbloquear su máximo potencial, cómo avanzar desde una IA que asiste hasta una IA que actúa.
Ted Bailey, CEO de Dataminr, describió su empresa como una que proporciona inteligencia en tiempo real a la Sala de Situación de la Casa Blanca y a 30 ejércitos internacionales. Su filosofía respecto a la IA autónoma es bastante precisa: construir el mejor panorama de inteligencia posible y luego dejar la decisión final a una persona.
Linda Tong, CEO de Webflow, explicó que dio a cada empleado acceso ilimitado a tokens y vio cómo la empresa se reorganizaba en torno a los agentes.
«No es una capacidad limitada por la ingeniería. Todos son creadores.»
En las sesiones de Transform centradas predominantemente en personas, la cuestión dominante era distinta. No se trataba de lo que puede hacer, sino de quién responde cuando hace algo mal.
Shawn McIntire, Chief Legal Officer de PEBL, al hablar en Transform, resumió el problema de la responsabilidad en cuatro palabras: "Propiedad en todas partes, rendición de cuentas en algún lugar."
Describía lo que ocurre cuando los marcos de gobernanza de IA se construyen de arriba hacia abajo sin llegar al nivel operativo. La junta de gobierno se reúne. Se escribe la política de uso. Y luego, a las dos de la mañana, alguien toma una decisión en una fracción de segundo que la junta de gobierno nunca llegará a revisar.
«Tu primera línea de defensa son tu gente y tus procesos. Llegar al nivel más básico de las personas que realizan el trabajo, interactúan con los modelos, toman esa decisión en una fracción de segundo en la que el comité de gobernanza simplemente no estará presente.»
Esta es la brecha de responsabilidad. Y pasa directamente por el espacio entre las dos salas.
Quién responde por ello
Los creadores han resuelto una versión de este problema a nivel técnico.
Jyoti Bansal, CEO de Harness, explicó las capas entre el código generado por IA y un producto desplegable. Ocho tipos de pruebas, ocho tipos de revisiones de seguridad, verificación de despliegue, protocolos de reversión, optimización de costos. Treinta a cuarenta revisiones entre el código y la producción.
"No puedes tener confianza sin verificación", dijo.
En el mismo panel, Jeff Wang de Windsurf añadió que cuando un agente de IA rompe algo, registra ese fallo y aprende a no repetirlo. El sistema, a nivel técnico, se autocorrige.
No puedes evitar preguntarte, ¿qué organización ha construido el equivalente de eso para sus procesos humanos? E igualmente, ¿quién está realizando chequeos sistemáticos sobre el comportamiento de los agentes a lo largo de las operaciones empresariales? ¿Quién revisa el patrón de decisiones que tomó un agente el trimestre pasado, de la misma manera que un auditor revisa los estados financieros?
Las sesiones para desarrolladores tenían respuestas detalladas a esas preguntas para las canalizaciones de software. Para la gobernanza organizacional, las sesiones para profesionales mostraron algo más cercano a la improvisación.
En Transform, Victoria Reimers ha visto cómo las empresas ponen todo el empeño en comités de gobernanza y políticas de uso mientras invierten poco en las personas que realmente hacen el trabajo. ¿Su receta? Sencillo, gasta diez veces más en tu gente que en tu comité.
Eso suena a broma, pero el modelo que describió en Juniper Square, un equipo de doce empleados que se convirtieron en expertos internos en IA disponibles para cualquiera que no estuviera seguro de si algo era seguro o escalable, es una de las pocas arquitecturas concretas que he visto para cerrar la brecha desde abajo hacia arriba y no solo desde la sala de juntas hacia abajo.
Se hicieron comparaciones con el RGPD más de una vez. En algunos aspectos, el desafío de los datos que presenta la IA no es tan diferente y sirve como fuerza de cambio y como vehículo para preguntar a las empresas qué están haciendo con los datos de los empleados que recogen.
La gente no sabía qué hacer (con el RGPD)," dijo McIntire. "Pero fue una función de presión para que las empresas revisaran cómo gestionan la información personal.
La implicación es que puede que la regulación sea lo que finalmente haga que la pregunta de la responsabilidad sea imposible de posponer, pero Navrina Singh, fundadora y CEO de Credo AI, que lleva seis años construyendo infraestructura de gobernanza de IA para empresas Fortune 500, argumenta que las organizaciones no deberían esperar a esa función de presión. Señaló que, si esperan a que ocurra un incidente para invertir en gobernanza de IA, ya será demasiado tarde y quedarán obsoletas.
Florian Douetteau, CEO de Dataiku, expuso el argumento del coste de forma aún más contundente. Si fallas en las personas, la orquestación o la gobernanza, toda la inversión agentica colapsa.
«La gente empezará a decir, gastamos mucho dinero allí, y no hay retorno de inversión (ROI).»
Entre la canalización y las personas
Mientras tanto, la conversación sobre la recapacitación se encuentra en un extraño espacio intermedio entre ambos lados.
Una investigación presentada en Transform por Brandon Hall Group encontró que el 65% de las organizaciones están integrando activamente la IA en los flujos de trabajo principales, y menos del 30% ha redefinido de manera significativa sus roles o estructuras de trabajo para reflejarlo.
La tecnología avanza, pero la arquitectura humana que la rodea no sigue el mismo ritmo. Dicho claramente, esto describe a organizaciones que están reconstruyendo sus motores mientras conducen, sin decirles a la mayoría de los pasajeros lo que está sucediendo ni a dónde se dirigen.
Amy Reichanadtner, directora de personal en Databricks, describió el desafío de su equipo en términos que se me quedaron grabados.
No queremos construirles una jungla", dijo, refiriéndose a desplegar herramientas de IA de manera amplia sin un mapa coherente de cómo se conectan. “La gente necesita un camino, no un machete."
Existe un nombre para lo que sienten los empleados en ausencia de ese camino, lo que ahora llamamos FOBO o temor a volverse obsoletos. Según numerosos presentadores, es la preocupación más común que escucha su equipo cuando se menciona la IA.
Las sesiones para constructores tratan la adopción principalmente como un problema solucionable de acceso e incentivo. Da tokens a todos. Organiza un desafío a nivel empresarial. Haz que construir sea la expectativa.
Esto funciona, de manera demostrable, en organizaciones donde la cultura de la experimentación ya está presente y donde los empleados entienden que su papel continuo no está en duda. Para el resto, la pregunta es más complicada.
Robin Daniels, director de negocios en Zensai, hablando en HumanX, señaló que "la velocidad sin claridad produce caos en lugar de transformación."
La urgencia por parte de los constructores para adoptar más rápido, desplegar más, cerrar la brecha con los competidores, se percibe de manera diferente en organizaciones donde nadie ha establecido qué es lo que viene después.
«La fatiga por el cambio se vuelve menos agotadora si sabes a dónde vamos. La ambigüedad es agotadora.»
Los hijos del zapatero
El taller de alfabetización en Transform fue, en cierto modo, la sesión más honesta de ambas conferencias. Un salón lleno de profesionales de RR. HH., reunidos específicamente para abordar la adopción de IA, votó que la alfabetización en IA debe pertenecer a todos, lo que en la práctica significa que no pertenece a nadie.
Una participante de una empresa de bienes de consumo envasados dijo que su organización se había reservado a propósito, dejó que otros cometieran los errores primero y recién el mes pasado recibió el mandato de la junta para lanzarse.
Otra describió una empresa donde cada departamento se hacía responsable de su propia alfabetización en IA porque la alternativa era despedir personas. Una tercera apuntó que a nadie se le ocurriría preguntar quién es el responsable de la alfabetización financiera en una organización, y se preguntó si el propio encuadre del tema era parte del problema.
Lo que puso de manifiesto la sesión, sin nombrarlo del todo, es que se le está pidiendo a la función de RR. HH. liderar una transformación organizacional para la que solo está parcialmente preparada.
Estamos viendo a nuestras organizaciones implementando IA a nuestro alrededor", dijo uno de los facilitadores. "Ni siquiera entendemos la IA dentro de nuestra propia función, y luego nos piden que ayudemos a otras unidades de negocio a adoptar IA.
Matt Poepsel, vicepresidente de Optimización del Talento en The Predictive Index, llegó a la misma conclusión por una vía diferente.
Describió el daño que causó al principio de su carrera como gerente, enfocado en impulsar el rendimiento del equipo y obsesionado con la ejecución técnica. Pasó por alto lo que realmente estaba experimentando su equipo, y fue Recursos Humanos quien le ayudó a darse cuenta de que lo que le faltaba era contexto.
"Lo que descubro ahora, todos estos años después, es que veo las mismas situaciones desarrollarse en las organizaciones, pero sucede a una escala y velocidad mucho mayores", dijo. "Y eso es porque Recursos Humanos carece de ese contexto crucial, del mismo modo en que yo no lo tenía. Seguro que has oído decir que debemos mantener al humano en el proceso. Pues yo digo que debemos encontrar la forma de mantener a Recursos Humanos en el proceso."
He visto de primera mano el daño que personalmente he causado, aunque no fuera mi intención, cuando estuve demasiado enfocado en los aspectos técnicos del negocio. El personal de Recursos Humanos comprende y se preocupa por los elementos humanos de una forma diferente que el gerente promedio que es promovido para liderar personas. Por eso me preocupa cuando veo que se deja fuera a Recursos Humanos de la ecuación o sólo se les considera para cuestiones transaccionales o de cumplimiento, especialmente en una de las mayores revoluciones que hemos visto en mucho tiempo.
Este es el clásico problema del "en casa del herrero, cuchillo de palo" y es endémico. Recursos Humanos es el área más responsable de la adaptación de la fuerza laboral y la que menos preparada está, por formación y por hábito organizacional, para liderar una transformación técnica.
Stacy Eng, ex Directora de Aprendizaje de Chevron, describió la creación de un consejo de IA que incluía al CIO, CFO y un pequeño grupo de trabajo, específicamente para establecer una gobernanza sobre qué ideas perseguir y cuáles descartar.
«Sin gobernanza tienes caos. No podemos hacer todo a la vez.»
El argumento estructural suele ser que Recursos Humanos debe estar en ese consejo junto con el CIO y CTO, no participar sólo después de que se hayan tomado decisiones. Rasmus Hulst, CEO de Zensai, esgrimió el mismo argumento en HumanX.
"Reúne al CHRO, al CTO y al CFO en la misma sala", dijo, y señaló que "casi nunca lo he visto suceder en la práctica".
La ironía es que los constructores en HumanX, en muchos casos, ya han resuelto esto internamente. Vijay Tella, CEO de Workato, describió 28 agentes desplegados en las operaciones de su empresa. Tong habló sobre la cultura interna de construcción universal en Webflow.
Se trata de organizaciones donde la función tecnológica y la función de personas se han fusionado de manera efectiva, donde el CEO, el CHRO y el CTO están, por necesidad, en la misma conversación.
No son modelos útiles para la gran empresa de 50,000 personas donde el CHRO todavía se entera de los despliegues de IA a posteriori.
El 40 Por Ciento
La pregunta sobre qué sucede con las personas está en el fondo de todo esto.
Adit Jain, CEO de Leena AI, que implementa colegas de IA para funciones de RR.HH. y back office empresariales, ofreció una de las evaluaciones más realistas que escuché en estas dos semanas. Al automatizar procesos empresariales, su empresa observa rutinariamente que el 60% de las personas en un flujo de trabajo determinado se vuelven redundantes.
Lo dijo sin dramatismo, porque está sucediendo. Describió lo que hacen los mejores clientes. Aproximadamente el 20% de los trabajadores desplazados pueden reintegrarse al proceso como gestores humanos de sistemas de IA, supervisando y corrigiendo en lugar de ejecutar la tarea subyacente. Nombró directamente al otro 40%. "Eso es algo sobre lo que hemos conversado varias veces con nuestros clientes".
En Transform, una voz desde otra perspectiva. Van Jones, en el escenario principal, abordó el tema de la plantilla sin suavizarlo.
La gente se va a apresurar a reducir la plantilla, a sustituir personas por bots porque consideran que las personas cuestan demasiado y los bots son más baratos", dijo. "Algo de esto sucederá, es inevitable. Pero pronto todos tendrán bots.
Su argumento era estructural más que sentimental. Una vez que la tecnología se convierte en una mercancía, como ocurrirá, el diferenciador vuelve a ser la gente. Específicamente, aquellos que hacen el trabajo invisible, la empatía, la conexión, el trabajo emocional de mantener a los equipos funcionando.
«Si los ves solo como número de empleados y los eliminas, en dos años los equipos que tengan los mismos bots que tú y mejor gente trabajando mejor juntos, te van a dejar atrás.»
Lo que ninguna de las dos conferencias resolvió del todo es la arquitectura para las organizaciones que quieren hacer algo más que optimizar su camino a través de la transición. Las sesiones para constructores incluyeron marcos técnicos detallados para hacer que los sistemas de IA sean más confiables. Las sesiones para practicantes contaron con marcos detallados para hacer a los empleados más adaptables.
La capa intermedia, la infraestructura de gobernanza y rendición de cuentas que conecta esas dos cosas, el equivalente organizacional de la tubería de calidad de 30 capas de Harness, no existe en la mayoría de las empresas, y construirla no es el trabajo asignado de nadie.
Dónde Reside el Riesgo
Kit Krugman, vicepresidenta sénior de Personas y Cultura en Foursquare, describió el problema perenne del área de personas en Transform. Siempre ha luchado por ganarse un puesto estratégico en la mesa de decisiones. La IA, argumentó, es una auténtica oportunidad para cambiar eso, pero solo si Recursos Humanos puede responder cuestiones clave de gobernanza de forma operativa.
«Una capa de orquestación será una de las disrupciones más poderosas que veremos en este campo. Pero primero necesitas que la capa operativa básica funcione.»
Esa base de datos limpia, gobernanza clara, rendición de cuentas definida y una fuerza laboral que entiende lo que se le pide hacer y por qué, es lo que la mayoría de las organizaciones aún intentan ensamblar. Sin una planeación adecuada de preparación para IA, las empresas corren el riesgo de quedarse atrás en esta transformación crítica. Los constructores avanzan más rápido de lo que ese ensamblaje puede llevarse a cabo. Los practicantes están haciendo ese ensamblaje en condiciones cambiantes. Y la diferencia entre la velocidad de ambos es donde reside la mayor parte del riesgo.
Para la agenda de conferencias del próximo año, probablemente sea buena idea reunir a ambos grupos y llevar ambas perspectivas a la misma mesa.
