El Gran Aplanamiento: ¿Está Su Organización Preparada para la Reducción de Mandos Intermedios?
Cambio Organizacional: Las empresas que aprovechan la IA apuntan a recortes en los mandos intermedios, cambiando la proporción directivos-colaboradores.
Desafíos de Gestión: Los mandos intermedios gestionan tareas complejas que la IA no puede automatizar fácilmente, poniendo en riesgo la transferencia de conocimiento.
Progresión en la Carrera: Las jerarquías aplanadas pueden romper los caminos profesionales tradicionales y dificultar el avance de los empleados.
Iniciativas de Soporte: Invertir en estructuras y sistemas alternativos de conocimiento es esencial para mitigar los riesgos del aplanamiento.
Durante años, la narrativa en torno a la IA y el desplazamiento laboral se centró en las fábricas y los centros de distribución. Los robots reemplazarían a los trabajadores de almacén, los sistemas automatizados manejarían la logística y los trabajos manuales serían los primeros en desaparecer. Esa predicción está demostrando ser espectacularmente errónea.
Cuando Amazon anunció a finales de octubre que recortaría aproximadamente 14,000 puestos corporativos mientras que su plantilla en almacenes quedaría en gran parte intacta, envió una señal de algo para lo que los ejecutivos se vienen preparando discretamente: la primera gran víctima de la IA no es el operario de fábrica, es el gerente intermedio.
"Estamos convencidos de que necesitamos organizarnos de manera más ágil", dijo el CEO Andy Jassy a los empleados al anunciar los recortes. La empresa busca aumentar la proporción de contribuyentes individuales frente a gerentes en al menos un 15% para el final del primer trimestre.
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En otras palabras: menos personas gestionando, más personas haciendo. Amazon no es la única con este planteamiento. Según Gartner, el 20% de las organizaciones utilizarán IA hasta 2026 para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los actuales puestos de gestión intermedia.
La velocidad de este cambio ha tomado a muchos por sorpresa. En 2024, los gerentes intermedios conformaron el 29% de todos los despidos.
El nuevo CEO de Target, Michael Fiddelke, admitió que la empresa creó “demasiados niveles y trabajos superpuestos” que ralentizaban las decisiones. Walmart se comprometió a mantener el empleo general en 2,1 millones durante tres años, incorporando IA en prácticamente todos los roles, con los trabajos de oficina como objetivo inicial.
Esta ola de recortes revela algo fundamental sobre cómo la IA realmente cambia el trabajo. La tecnología no solo automatiza tareas, elimina la necesidad de ciertos tipos de coordinación.
Cuando un empleado necesita aprobación de software, un gerente revisa riesgos, verifica políticas y otorga acceso. La IA puede ejecutar ese árbol de decisiones al instante. Cuando alguien solicita tiempo libre, un gerente evalúa la cobertura del equipo, los plazos de proyectos y la política de la empresa. La IA realiza ese mismo análisis en segundos. El trabajo de los gerentes intermedios, que consiste en traducir una dirección estratégica en ejecución táctica y coordinar recursos entre equipos, ocurre cada vez más mediante flujos de trabajo automatizados.
La capa de traducción
Chris Williams, ex vicepresidente de RR. HH. en Microsoft y asesor en liderazgo, describe la función principal de la gestión intermedia en términos que la mayoría de directivos pasan por alto.
«Una gran parte de lo que supone la gestión intermedia es traducir requisitos de lo vago a lo específico. Y decidir qué es ruido y qué no lo es y qué merece la pena comunicar a los empleados. Existe un enorme proceso de filtrado.»
Esa filtración ocurre constantemente. El CEO anuncia un cambio estratégico orientado a la experiencia del cliente. El vicepresidente lo traduce en prioridades departamentales. El director desglosa eso en objetivos trimestrales. El gerente convierte todo en tareas semanales que los colaboradores individuales pueden ejecutar realmente.
En cada nivel, alguien filtra la complejidad, añade contexto y toma decisiones sobre qué es relevante y qué no lo es.
Williams señala otra dimensión de esta labor que hace difícil reemplazarla.
Cuando pasas a ser el jefe de esa persona, no solo estás un nivel por encima, sino que tampoco puedes asesorar. No puedes saltarte a la persona que te reporta y decirle a alguien dos niveles por debajo cómo hacer su trabajo o juzgar la calidad del trabajo. Debes trabajar con la persona que trabaja para ti para juzgar la calidad de su trabajo.
Esto importa porque las organizaciones que aplanan su jerarquía asumen que los líderes senior pueden supervisar directamente a los equipos de primera línea. No pueden. Las habilidades requeridas cambian.
"De repente, su experiencia en el área ya no es tan valiosa como muchas de las otras habilidades como conseguir que la gente trabaje junta, comunicar objetivos entre distintas áreas, ser claro y conciso en la comunicación", explica Williams. "Hay un montón de cosas que son más importantes como gerente de segundo nivel que las que eran como gerente de primer nivel."
Recientemente, estaba conversando con Kate Barney, directora de Personas en Smartly. Recordó cómo un profesor de Harvard cuestionaba la idea de que los puestos de entrada desaparecerían. Su argumento era directo: el desarrollo no ocurre en saltos.
"Tienes que ser uno para poder ser cinco", explica Barney, haciendo referencia a su punto de que la experiencia requiere avanzar por cada etapa. Nadie adquiere habilidades de la noche a la mañana. Se necesita un camino para llegar, construyendo capacidades en cada nivel a lo largo del camino.
Esa observación llega al meollo de lo que las organizaciones están a punto de perder. Los mandos intermedios no solo coordinan el trabajo. Desarrollan a las personas. Traducen metas estratégicas abstractas en acciones concretas que los empleados de nivel inicial pueden ejecutar. Proporcionan la retroalimentación que ayuda a alguien a pasar de completar tareas competentemente a pensar de manera estratégica. Son el peldaño en la escalera entre hacer el trabajo y liderar la organización.
Si tienes un grupo de expertos corriendo de un lado para otro haciendo cosas, ¿van a tener el tiempo, la paciencia y la actitud adecuada para ser mentores de recién graduados universitarios de nivel inicial?", pregunta Barney. "¿Cómo se verá eso en el diseño organizacional?
Las organizaciones que eliminan mandos intermedios sin responder a esa pregunta están generando una crisis de sucesión que no reconocerán en años. El problema se agrava porque los efectos se retrasan. El empleado de nivel inicial de hoy no estará listo para un puesto directivo superior hasta dentro de una década. Cuando las organizaciones se den cuenta de que han destruido su reserva de liderazgo, el daño ya estará hecho.
La infraestructura de apoyo que ya falta
Williams identifica un problema que existe incluso antes de que las compañías empiecen a recortar estos puestos, y es que las organizaciones ya no saben cómo desarrollar a los gerentes de segundo nivel.
Es particularmente fácil enseñar a alguien a ser gerente, un enfoque tipo 101. Hay mucha bibliografía disponible. Hay muchos cursos que puedes tomar", dice. "Pero las cosas que necesitas dominar como gerente de segundo nivel o superior son temas de los que no hay mucha literatura ni demasiada experiencia disponible.
Esto crea un círculo vicioso. Las empresas luchan por apoyar a estos gerentes, por lo que su rendimiento sufre, lo que los hace parecer prescindibles, lo que lleva a recortes, lo que genera aún menos conocimiento institucional sobre cómo hacer bien el trabajo.
Williams describe el aislamiento que enfrentan estos gerentes.
"Si eres un gerente de segundo nivel, ir con tu VP y decirle: 'Vaya, no sé cómo tratar con este empleado que tengo a cargo', te hace ver como un idiota. No puedes acudir a tus pares porque a menudo están en competencia contigo. No puedes ir con tus empleados y pedirles su opinión porque ellos son el problema."
Cuando eliminas toda esa capa, terminas con preguntas importantes que responder.
- ¿Dónde ocurre la resolución de problemas organizacionales?
- ¿Quién filtra la señal del ruido?
- ¿Quién traduce la estrategia en ejecución?
Se asume que la IA gestionará la coordinación y que los líderes senior brindarán dirección estratégica. Pero hay un amplio espacio intermedio de toma de decisiones contextual, gestión de personas y juicios complejos que no encajan claramente en ninguna de las dos categorías.
Los datos sobre la transferencia de conocimiento lo dejan claro. Cuando los empleados con experiencia se van, se llevan con ellos el conocimiento institucional. Los mandos intermedios, que normalmente poseen tanto experiencia técnica como el contexto organizacional, actúan como puente.
Entienden no solo qué hay que hacer, sino por qué se tomaron ciertas decisiones, qué enfoques han fallado en el pasado y qué relaciones importan entre departamentos. Esa información rara vez se encuentra en la documentación. Vive en las personas.
La máquina de mentoría se detiene
La planificación tradicional de la sucesión depende de una progresión estructurada. Alguien pasa de colaborador individual a líder de equipo, a gerente, a director, a VP. Cada transición desarrolla habilidades diferentes. El líder de equipo aprende a delegar. El gerente aprende a desarrollar a otros. El director aprende a pensar estratégicamente. Si eliminas los peldaños intermedios, esa progresión se rompe.
La Encuesta Laboral 2025 de Korn Ferry encontró que el 41% de los empleados dice que su empresa ha reducido capas de gestión, y el 37% afirma que eso los deja sin rumbo. Esa sensación de falta de dirección proviene de perder a las personas que brindan contexto, retroalimentación y orientación profesional.
Los líderes senior no tienen tiempo de ser mentores de todos. Ellos gestionan la estrategia, las relaciones con la junta y las decisiones ejecutivas. Los empleados más jóvenes necesitan a alguien que traduzca ese pensamiento de alto nivel en tareas accionables de las que puedan aprender.
Las empresas que han logrado aplanarse reconocen esto. Cuando las organizaciones eliminan capas de gestión y aumentan la cantidad de subordinados directos por cada gerente restante, esos gerentes se ven abrumados. El alcance de control importa.
Alguien que antes orientaba a cinco personas mientras gestionaba dos proyectos no puede desarrollar eficazmente a doce personas mientras compagina cuatro iniciativas estratégicas. Las cuentas no salen.
La actual ola de aplanamiento también es sumamente disruptiva para las redes de apoyo organizacional que ayudan a crear contacto humano directo entre empleados y líderes.
Algunas empresas están intentando resolver esto mediante la tecnología. Herramientas de mentoría impulsadas por IA, sistemas automáticos de retroalimentación y plataformas digitales de aprendizaje prometen llenar el vacío. Pero esas soluciones no capturan lo que realmente hace valiosa a la mentoría.
Un buen mentor no solo proporciona información. Proporciona criterio. Sabe cuándo empujar a alguien fuera de su zona de confort y cuándo brindar apoyo. Reconoce el potencial que no es evidente en los indicadores de desempeño. Aboga por alguien cuando surgen oportunidades.
Las recomendaciones algorítmicas no pueden reemplazar ese juicio humano, al menos todavía no. Las organizaciones que apuestan a que la mentoría por IA sustituirá las relaciones humanas están experimentando con su futuro canal de liderazgo como sujeto de prueba.
Qué se automatiza, qué se amplifica
La tendencia de la aplanación organizacional se basa en la apuesta específica de que la IA puede encargarse de las funciones de coordinación y enrutamiento de información que realizan los mandos intermedios, liberando a los líderes sénior para que se enfoquen en la estrategia y empoderando a los colaboradores individuales para trabajar de manera más autónoma. En algunos contextos, esa apuesta da frutos. En otros, crea caos.
Williams refuta la suposición de que el trabajo de la gerencia intermedia es fácilmente sistematizable.
“Los tipos de situaciones con las que estos gerentes de segundo y tercer nivel lidian tienden a ser muy tácticas y depender mucho de la situación", explica. "Dependen profundamente de cuál es su negocio y cómo funciona, de quiénes son las personas involucradas y, a menudo, de la tecnología implicada. Por lo tanto, es un problema verdaderamente personalizado.”
Esa personalización es precisamente lo que hace que el trabajo sea difícil de automatizar. Una IA puede enrutar una solicitud de permiso a través de un flujo de aprobación. No puede decidir si se debe pasar por alto la política porque mantener a un miembro clave del equipo contento durante un período crítico es más importante que seguir el procedimiento estándar.
No puede captar el ambiente en una reunión multifuncional y darse cuenta de que el verdadero obstáculo no es el problema técnico planteado, sino un conflicto territorial entre dos directores. No puede guiar a un empleado junior prometedor durante una crisis profesional que no encaja en ningún manual de formación.
Las narrativas de eficiencia del último año y la cantidad de despidos atribuidos a la IA pueden llevarte a creer que la presa está a punto de romperse y que la gerencia intermedia ya es algo que podemos disminuir exitosamente en términos de plantilla.
Pero las ganancias de eficiencia tienen costos ocultos. Las organizaciones que adoptan IA reportan hasta un 25% de reducción en los niveles de gerencia intermedia. Suena como pura ventaja hasta que examinas qué sucede con el conocimiento organizacional.
Cuando los gerentes se van, sus redes se disuelven. Las relaciones informales que ayudaban a sortear la burocracia, resolver conflictos y avanzar con los proyectos desaparecen. Los empleados nuevos no saben a quién pedir ayuda. Los empleados experimentados no tienen tiempo para ser mentores. Los proyectos se retrasan aunque el organigrama sugiera mayor eficiencia.
Beth Galetti, vicepresidenta sénior de experiencia de personas en Amazon, describió los recortes de la empresa en ese entonces como necesarios para "reducir la burocracia" y "eliminar capas organizativas". El objetivo es "operar como la startup más grande del mundo".
Pero las startups no tienen la complejidad de Amazon. No necesitan coordinar a 1,5 millones de empleados en cientos de ubicaciones. Eliminar capas funciona cuando las rutas de comunicación son cortas y todos entienden la misión. Se desmorona cuando los costos de coordinación aumentan y el conocimiento tribal cobra importancia.
La Oficina Nacional de Investigación Económica encontró que las organizaciones más planas presentan estructuras salariales diferentes, con una compensación que refleja más modelos de asociación. Los gerentes divisionales en jerarquías planas ganan menos en salario y bonificación que personas en posiciones similares en empresas con jerarquías tradicionales.
Ese cambio genera sus propios problemas. Si los roles de gestión se vuelven menos atractivos financieramente, los empleados con mejor desempeño simplemente no los buscan. Quienes permanecen en posiciones de liderazgo pueden no ser necesariamente los más capacitados para el trabajo.
Rediseñar antes de verse obligados
La pregunta que enfrentan los directores de operaciones (COO) no es si deben aplanar la estructura de gestión. La presión del mercado y las capacidades de la IA están haciendo inevitable cierto aplanamiento. La pregunta es si preservarán lo que los mandos intermedios hacen bien mientras automatizan lo que no necesitan realizar, o si recortarán primero y descubrirán las consecuencias después.
Williams sostiene que las empresas deben invertir más en apoyar a estos gerentes, no menos.
"Una de las cosas que creo que las empresas deberían estar realmente dispuestas a hacer es apoyar a estos gerentes de segundo nivel en adelante con coaches, asesores, consultores, lo que sea, con algunos recursos que les permitan hacer preguntas y recibir retroalimentación honesta."
Las compañías que rediseñan proactivamente sus estructuras de gestión antes de implementar recortes logran mejores resultados. Ellas:
- Identificar qué funciones de coordinación puede gestionar la IA realmente y cuáles requieren juicio humano
- Construir sistemas para preservar el conocimiento organizativo antes de que las personas se vayan.
- Crear trayectorias alternativas de progresión profesional que no dependan de las jerarquías de gestión tradicionales.
La investigación reciente de BCG sobre el cambio organizativo impulsado por la IA enfatiza que la transformación no ocurre en los departamentos de TI. Ocurre en RR.HH., donde el trabajo, los roles y la cultura están siendo rediseñados. Los CHROs que lideran transformaciones exitosas manejan lo que BCG llama una "agenda a dos velocidades": estabilizan las funciones principales de RR.HH. mientras reinventan los roles, equipos y modelos operativos para un trabajo basado en IA.
Las organizaciones que se saltan este rediseño intencional descubren los problemas demasiado tarde:
- Se rompe la mentoría
- La transferencia de conocimiento deja de ocurrir
- Los empleados de nivel inicial no desarrollan pensamiento estratégico porque nunca lo ven modelado
- El talento de alto potencial se va porque no hay un camino claro de ascenso.
Navegar esto con éxito requiere reconocer que eliminar capas de gestión requiere añadir nuevos mecanismos que sustituyan lo que antes hacían, no simplemente devaluar la tarea.
Algunas organizaciones están experimentando con una "dirección intermedia digital", donde agentes de IA se encargan de la programación, la coordinación y la supervisión rutinaria, mientras los gerentes humanos se enfocan en el coaching y el desarrollo. Los primeros resultados sugieren que esto puede funcionar, pero solo cuando se diseña cuidadosamente.
Los gerentes necesitan capacitación para trabajar con herramientas de IA. Los empleados necesitan claridad sobre cuándo deben escalar a humanos frente a confiar en sistemas automatizados. Las organizaciones necesitan estructuras de gobernanza que eviten que la IA tome decisiones para las que no está preparada.
La crisis de la transferencia de conocimiento
La transferencia de conocimiento no ocurre automáticamente. Requiere programas estructurados, sistemas de documentación y tiempo para que los empleados experimentados compartan lo que saben con colegas menos experimentados.
Normalmente, los mandos intermedios actúan como mediadores del conocimiento. Han trabajado en varios equipos, han visto múltiples estrategias y conocen cuáles enfoques funcionan en la práctica frente a la teoría. Cuando se van rápidamente, ese conocimiento se va con ellos.
Las empresas pueden mitigar esto mediante varios mecanismos:
- Rotaciones transversales que exponen a los empleados a distintas partes de la organización para construir una comprensión más amplia. Alguien que ha trabajado en operaciones, atención al cliente y desarrollo de producto entiende cómo las decisiones repercuten en todos los departamentos.
- Programas estructurados de documentación que capturan el conocimiento institucional antes de que las personas se vayan. Esto incluye documentación de procesos, pero también registros de decisiones que expliquen por qué se eligieron ciertos enfoques y qué alternativas se consideraron.
- Comunidades de práctica que conectan a personas que hacen trabajos similares en distintos equipos para crear redes de intercambio de conocimientos que no dependen de jerarquías. Cuando alguien encuentra un problema, puede recurrir a la pericia colectiva en lugar de depender únicamente de su gerente.
- Programas de mentoría inversa donde empleados jóvenes comparten habilidades técnicas con los líderes senior para crear un flujo bidireccional de conocimiento. Esto es especialmente importante a medida que las organizaciones adoptan herramientas de IA que los empleados más jóvenes suelen comprender mejor que sus jefes.
Pero estos mecanismos requieren inversión. Las organizaciones que eliminan la dirección intermedia para reducir costes a menudo no financian programas de gestión del conocimiento. Están apostando a que el conocimiento institucional es menos valioso que los ahorros trimestrales. Esa apuesta puede salir bien a corto plazo. A largo plazo, genera fragilidad.
Cuando se rompe la escalera profesional
La progresión profesional corporativa tradicional suponía una escalera con peldaños claros. Se iniciaba en un puesto de entrada, se pasaba a un puesto senior como contribuidor individual, después a líder de equipo, luego a gerente, más tarde a gerente senior y, finalmente, ejecutivo. Cada paso se construía sobre el anterior.
La aplanación elimina algunos de esos peldaños. El camino de contribuidor individual a ejecutivo se convierte en un salto en vez de una escalada. Algunas personas pueden dar ese salto. La mayoría, no.
La investigación de Inkson y Coe sobre carreras de gestión halló que entre 1983 y 1988, la mayoría de los cambios de trabajo de gerentes eran ascensos. A principios de los 90, la proporción de ascensos disminuyó notablemente mientras crecían los movimientos laterales y descendentes. Los cambios de puesto debidos a reestructuraciones organizativas pasaron de menos del 10% en los 80 al 25% en 1992.
Esa tendencia solo se ha acelerado en los últimos 30 años. Los empleados ahora enfrentan un mercado laboral donde las oportunidades de ascenso se han reducido, los movimientos laterales son comunes y las reestructuraciones impulsan cambios frecuentes de empleo.
Las organizaciones que se aplanan sin crear trayectorias alternativas de carrera pierden a sus mejores personas. Los empleados de alto rendimiento quieren crecer. Si no hay un camino de progreso interno, lo buscarán externamente.
Algunas empresas abordan esto con carreras duales, donde los empleados pueden avanzar como contribuyentes individuales sin pasar a la gestión. Ingenieros senior, diseñadores principales y gerentes de producto de plantilla reciben compensaciones e influencia comparables a directores y vicepresidentes. Esto funciona en algunas áreas. En otras, crea ambigüedad sobre la autoridad para la toma de decisiones.
Otras organizaciones se enfocan en la progresión basada en habilidades en vez de en jerarquías de rol. Los empleados avanzan dominando nuevas capacidades en lugar de gestionar a más personas. Esto requiere marcos de habilidades sólidos, mecanismos de evaluación transparentes y sistemas de compensación que recompensen el desarrollo de capacidades.
Estos enfoques alternativos pueden funcionar, pero requieren un diseño intencionado. Las organizaciones que eliminan capas de gestión sin crear nuevos modelos de progresión esperan que los empleados acepten oportunidades limitadas de avance. Esa esperanza rara vez sobrevive al contacto con un mercado laboral competitivo.
Qué deberían hacer los COOs ahora
La tendencia de aplanar las organizaciones se está acelerando, pero los COOs que actúen ahora podrán moldear cómo afecta a sus empresas en lugar de simplemente reaccionar ante la presión del mercado.
Auditar la estructura de gestión para distinguir la coordinación del trabajo de juicio
Mapea lo que realmente hacen los gerentes intermedios. ¿Qué tareas implican coordinación rutinaria que la IA podría gestionar? ¿Cuáles requieren juicio humano sobre personas, cultura o decisiones estratégicas? La primera categoría puede automatizarse. La segunda implica mantener esos roles o encontrar mecanismos alternativos para ese juicio.
Crear sistemas de transferencia de conocimiento antes de que la gente se vaya
No esperes a anunciar despidos para pensar en el conocimiento institucional. Crea programas de documentación, establece comunidades de práctica e implementa sistemas de acompañamiento que distribuyan el conocimiento entre varias personas.
Diseñar caminos alternativos de progresión profesional
Si vas a reducir niveles de gestión, los empleados necesitan otras formas de avanzar. Desarrolla sistemas de carrera dual, crea marcos de progreso basados en habilidades y asegura que la compensación refleje el valor más allá de la cantidad de subordinados gestionados.
Invertir en los gerentes que permanecen
Si aumentas el rango de responsabilidad, los gerentes necesitan apoyo. Esto incluye formación en coaching, acceso a herramientas de IA que gestionen tareas administrativas y expectativas realistas sobre lo que pueden lograr. Como señala Williams, estos gerentes necesitan alguien a quien recurrir para pedir consejo sin parecer incompetentes ante su jefe o vulnerables ante sus pares.
Crear mecanismos de retroalimentación que reemplacen la función de alerta de la gerencia media
Los gerentes intermedios detectan problemas que no llegan a la atención de ejecutivos pero requieren respuesta organizacional. Al eliminar esa capa, se necesitan nuevos sistemas para captar esas señales. Esto puede incluir encuestas regulares a empleados, análisis de sentimiento impulsado por IA o canales de retroalimentación estructurados.
Probar rediseños antes de implementarlos de forma generalizada
Pon a prueba estos cambios en equipos o divisiones específicas antes de reestructurar toda la organización. Aprende qué funciona, qué falla y qué problemas inesperados surgen. Un aplanamiento efectivo en ingeniería puede no servir en atención al cliente.
Eliminar capas de gestión puede aumentar la agilidad y reducir la burocracia, pero también puede eliminar los mecanismos que desarrollan talento, preservan el conocimiento y mantienen la alineación organizacional.
