Modelos Operativos de RRHH: Guía Integral 2026

Alex Link

on Jun 23, 2026

Los modelos operativos de RRHH definen cómo estructuras RRHH para apoyar los objetivos de tu organización, ofrecer servicios de RRHH y adaptarse a las necesidades específicas de tu lugar de trabajo. En este artículo, aprenderás cómo están evolucionando los modelos operativos de RRHH para que puedas actualizar tu enfoque, adoptar nuevas estrategias y asegurarte de que tu equipo de RRHH ayude a impulsar el éxito futuro.

¿Qué es un modelo operativo de RRHH?

Un modelo operativo de RRHH es un marco que detalla cómo la función de RRHH de una organización va a ofrecer los servicios que ayudan a posibilitar el éxito del resto de la organización.

El objetivo de un modelo operativo de RRHH es garantizar que los recursos humanos estén alineados con la estrategia y metas generales de la organización y puedan apoyar las necesidades del negocio de la manera más eficaz y eficiente posible.

Normalmente, este marco define lo siguiente:

La estructura y diseño del equipo de RRHH (incluyendo roles y jerarquías de aprobación)
Los procesos y sistemas que se utilizarán para ofrecer los servicios de RRHH, y
Las métricas de RRHH que se utilizarán para medir el desempeño de la función.

Un modelo operativo de RRHH efectivo se basa en las necesidades empresariales que la función de recursos humanos busca abordar. Ayuda a definir lo siguiente:

Qué prioridades u objetivos se espera que entregue RRHH:
- Gestión de la fuerza laboral (por ejemplo, diseño organizativo, gestión del talento, planificación de sucesión, gestión del cambio)
- Servicios operativos (por ejemplo, administración de beneficios), desarrollo de la fuerza laboral (por ejemplo, programas y productos de formación)
- Impulsar la productividad y los resultados de compromiso (por ejemplo, iniciativas orientadas a la experiencia del empleado, transformación cultural y DEI).
Quién es responsable de entregar estos resultados: socios estratégicos de RRHH (HRBPs), centros de excelencia/especialización (CoE), centros de servicios compartidos (SSCs), equipos basados en proyectos, tecnología de RRHH, o una combinación de todos estos elementos.
Cómo se entregan (y miden) estos resultados:
- Diseño organizativo estratégico
- Implementación de marcos de innovación
- Adopción de principios guía básicos (por ejemplo, trabajo en equipo, enfoque al cliente)
- Establecimiento de objetivos y planificación de ruta para los objetivos clave de RRHH
- Seguimiento de indicadores clave de desempeño de RRHH (HR KPIs) y adopción de la toma de decisiones basada en datos.

Tipos de modelos operativos de RRHH

No hay dos organizaciones iguales, y por tanto, ningún modelo operativo de RRHH será una copia exacta de otro.

Dicho esto, existen algunos enfoques comunes para ayudar a los equipos de RRHH a decidir cómo operan y estructuran su área.

Es importante señalar que estos modelos no son inmutables y las organizaciones pueden decidir crear modelos híbridos según sus necesidades.

Estos son 5 modelos generales:

1. Modelo de Socio de Negocio

Desarrollado por un anterior invitado de nuestro podcast, Dave Ulrich, a mediados de los años 90, el modelo de socio de negocio/Modelo Ulrich es un marco popular para estructurar la función de RRHH de una organización con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia.

Particularmente común entre grandes organizaciones orientadas al cliente, el modelo original divide la función de recursos humanos en cuatro roles clave:

Socio estratégico: trabajar en estrecha colaboración con líderes de negocio para entender la estrategia y objetivos de la organización y desarrollar estrategias de RRHH que los respalden.
Defensor de los empleados: trabajar para mejorar la experiencia general de los empleados y promover un ambiente laboral positivo.

Agente de cambio: liderar o apoyar iniciativas de cambio dentro de la organización y ayudar a crear una cultura de mejora continua.

david ulrich model of hr roles infographic — *Fuente de la imagen: Test Candidates*

En la mayoría de los modelos operativos tradicionales de RRHH basados en el Modelo de Ulrich, estos cuatro roles de RRHH suelen traducirse en tres funciones que apoyan al equipo de liderazgo de RRHH, a saber, los business partners de recursos humanos (o HRBP), centros de servicios compartidos (o SSCs) y centros de excelencia (o COE).

Business Partner de RRHH o HRBP

Un business partner de recursos humanos (o HRBP) es un profesional experimentado de RRHH que trabaja en estrecha colaboración con el equipo directivo y las unidades de negocio de una organización.

Un HRBP actúa como consultor estratégico en lugar de proveedor de servicios de RRHH y su función es alinear las estrategias de recursos humanos con los objetivos comerciales generales.

Centros de Excelencia (CoEs)

Los CoE de RRHH o centros de excelencia son subfunciones centralizadas dentro de la función de RRHH de una organización que brindan experiencia especializada, orientación y apoyo en disciplinas clave de recursos humanos. Estos incluyen reclutamiento o adquisición de talento, analítica de talento y aprendizaje y desarrollo.

El objetivo de un CoE es impulsar las mejores prácticas para mejorar las capacidades críticas de RRHH y garantizar que las actividades de recursos humanos estén alineadas con la misión, los valores y la cultura de la organización.

Centros de Servicios Compartidos (SSC)

Un SSC es una función de RRHH apoyada por TI que sirve como punto centralizado de servicio para múltiples unidades de negocio dentro de una organización. Está compuesto por las personas, procesos y tecnologías necesarios para proporcionar una variedad de servicios de recursos humanos a empleados, gerentes y profesionales de RRHH.

El propósito de un SSC de RRHH es mejorar la eficiencia y la rentabilidad de los procesos de RRHH estandarizando los servicios, automatizando transacciones y reduciendo la carga administrativa. Un SSC de RRHH normalmente ofrece servicios como procesamiento de nómina, administración de beneficios para empleados, soporte de sistemas de información de recursos humanos (HRIS) y portales de autoservicio para empleados.

Limitaciones del modelo de HR Business Partner

Aunque el modelo HRBP ha perdurado prácticamente sin ser cuestionado durante décadas, está demostrando ser poco adecuado para afrontar las necesidades constantemente cambiantes de las organizaciones en el entorno empresarial disruptivo de hoy.

Algunas de sus principales limitaciones incluyen el hecho de que la mayoría de los business partners de RRHH simplemente no tienen la capacidad para mantenerse al día con los últimos desarrollos en RRHH, y, de manera crucial, los COE a menudo no son lo suficientemente flexibles para ser verdaderamente ágiles y reactivas ante el cambio.

Esto es especialmente relevante dada la forma en que los roles, equipos y estructuras de reporte están cambiando en las organizaciones ágiles. Las responsabilidades de un empleado pueden cambiar considerablemente de un día a otro o de un mes a otro.

Por ejemplo, es cada vez más común que las empresas ágiles utilicen equipos temporales y multifuncionales para llevar a cabo sprints de innovación que identifiquen problemas u oportunidades y prototipen (y prueben) soluciones. Estos equipos pueden formarse durante una semana, un trimestre o un año antes de que los colaboradores pasen a otros proyectos.

RRHH debe encontrar formas de adaptarse a esta manera de trabajar más horizontal. Para lograrlo, necesita modelos operativos de RRHH más flexibles y ágiles que los permitidos por las jerarquías y arquitecturas de roles del pasado—y del Modelo de Ulrich.

2. Modelo Funcional

El modelo funcional de operación de RRHH se estructura en torno a funciones o departamentos especializados, cada uno enfocado en un área específica de la gestión de recursos humanos.

Este modelo organiza el departamento de RRHH en unidades diferenciadas que son responsables de distintas actividades de RRHH, como el reclutamiento, el aprendizaje y desarrollo, o la compensación y beneficios.

Cada una de estas unidades funciona como un centro de expertise en su respectiva área, proporcionando servicios, orientación y apoyo especializados al resto de la organización.

Características clave del modelo funcional de operación de RRHH:

Especialización: Cada función dentro de RR. HH. está formada por expertos con un profundo conocimiento y habilidades en su dominio específico. Esto permite un alto nivel de experiencia y eficiencia en la gestión de los procesos y problemas de RR. HH.
Eficiencia: Al concentrar actividades similares en departamentos especializados, el modelo funcional puede lograr economías de escala, estandarizando procesos y utilizando los recursos de manera eficiente.
Claridad de roles: La división de RR. HH. en funciones distintas proporciona roles y responsabilidades claros, lo que facilita la gestión de las actividades de RR. HH. y la rendición de cuentas.
Consistencia: Una estructura funcional puede ayudar a garantizar la consistencia en las políticas y prácticas de RR. HH. en toda la organización, ya que cada función desarrolla su propio conjunto de estándares y directrices.

Limitaciones del modelo operativo funcional de RR. HH.:

Silos: Uno de los desafíos del modelo funcional es la posibilidad de crear silos dentro de RR. HH., donde los departamentos operan de forma aislada unos de otros. Esto puede generar falta de coordinación e integración de las actividades de RR. HH. en toda la organización.
Flexibilidad: La naturaleza especializada de cada función de RR. HH. puede limitar su flexibilidad para responder a las necesidades organizativas cambiantes o a nuevas tendencias en RR. HH.
Alineación con el negocio: Existe el riesgo de que las funciones de RR. HH. se vuelvan demasiado endogámicas y se desconecten de los objetivos y necesidades generales del negocio, centrando la atención más en los procesos de RR. HH. que en los resultados empresariales.

3. Modelo Front-Back

El modelo Front-Back comparte características con el modelo HRBP porque también utiliza business partners, servicios compartidos y CoE.

Este modelo divide el departamento de RR. HH. en dos partes principales: el "Front" y el "Back".

Front office de RR. HH.:

Rol orientado al negocio: El front office de RR. HH. se centra en la interacción directa con los líderes empresariales y los empleados. Es responsable de entender las necesidades estratégicas del negocio y asegurar que las políticas, programas y servicios de RR. HH. estén alineados con dichas necesidades.
HR business partners: Normalmente, esta área incluye HR Business Partners (HRBPs) que trabajan en estrecha colaboración con los jefes de departamento y los mandos de línea para brindar orientación estratégica de RR. HH., apoyar el diseño organizacional, la gestión del talento y promover iniciativas de RR. HH. que respalden los objetivos del negocio.
Compromiso y relaciones laborales: El front office también suele ser responsable del compromiso de los empleados, iniciativas para mejorar la cultura de la empresa y la gestión de problemas complejos de relaciones laborales, actuando como el primer punto de contacto para los empleados.

Back office de RR. HH.:

Rol operativo y administrativo: El back office de RR. HH. se enfoca en las actividades operativas, administrativas y transaccionales de RR. HH., como el pago de nóminas, la administración de beneficios, la gestión de datos de RR. HH. y el cumplimiento de las leyes laborales.
Centros de excelencia: Al igual que en el modelo HRBP, el back office también puede incluir CoE para diferentes especialidades de RR. HH., como compensación y beneficios, aprendizaje y desarrollo y adquisición de talento.
Servicios compartidos: En organizaciones grandes, el back office puede incluir un centro de servicios compartidos que gestiona transacciones rutinarias de RR. HH. y consultas de los empleados de toda la organización, aprovechando la tecnología y los procesos estandarizados para conseguir eficiencia.

Características clave del modelo front-back:

Alineación estratégica: Al separar los roles estratégicos y operativos, el modelo permite que el front office se centre en alinear las iniciativas de RR. HH. con las estrategias empresariales, mientras que el back office garantiza la ejecución eficiente de los procesos de RR. HH.
Eficiencia y especialización: El enfoque del back office en la excelencia operativa y la alineación estratégica del front office trabajan en conjunto para asegurar que los servicios de RR. HH. se entreguen de forma eficiente y eficaz, aprovechando la especialización en cada área.
Flexibilidad y capacidad de respuesta: Este modelo puede mejorar la capacidad de RR. HH. para responder a las necesidades cambiantes del negocio, permitiendo que el front office actúe como un socio flexible del negocio, adaptando las estrategias de RR. HH. según sea necesario, mientras el back office mantiene operaciones estables y eficientes.

Limitaciones del modelo front-back:

Integración y comunicación: Garantizar una comunicación y coordinación efectivas entre el front office y el back office es crucial para evitar silos y asegurar que los servicios de RR. HH. sean fluidos y coherentes.
Equilibrio entre demandas estratégicas y operativas: Encontrar el equilibrio adecuado entre iniciativas estratégicas y eficiencia operativa puede ser un reto, lo que requiere roles, responsabilidades y expectativas claras.

4. El modelo de núcleo y radios

El modelo de núcleo y radios es un marco diseñado para combinar el control centralizado con la ejecución descentralizada, facilitando tanto la eficiencia como la flexibilidad en la gestión de recursos humanos en toda una organización.

Este modelo se caracteriza por un "Núcleo" central que proporciona dirección, políticas y servicios estratégicos de RR. HH., rodeado de "Radios" que se adaptan a las necesidades específicas de diferentes unidades de negocio o ubicaciones geográficas.

Núcleo:

Funciones centralizadas: El Núcleo incluye al equipo central de RR. HH. responsable de la planificación estratégica, la formulación de políticas y la supervisión. También puede albergar centros de excelencia para funciones especializadas de RR. HH.
Estandarización y control: El principal rol del Núcleo es asegurar la coherencia en las prácticas de RR. HH. en toda la organización, alinear las estrategias de RR. HH. con la estrategia empresarial general y gestionar iniciativas y tecnologías de RR. HH. a nivel empresarial.

Radios:

Equipos de RR. HH. localizados: Los radios representan equipos de RR. HH. descentralizados ubicados en distintas unidades de negocio, departamentos o regiones geográficas. Estos equipos son responsables de implementar y adaptar las prácticas de RR. HH. para satisfacer las necesidades específicas de sus respectivas áreas.
Flexibilidad y capacidad de respuesta: Al estar más cerca de las operaciones y los empleados a los que sirven, los equipos de los radios pueden proporcionar un soporte de RR. HH. más personalizado, abordar los problemas locales de manera más efectiva y garantizar que las iniciativas de RR. HH. sean pertinentes y se ajusten al contexto específico de cada parte de la organización.

Características clave del modelo de núcleo y radios:

Equilibrio entre consistencia y personalización: Este modelo busca lograr un equilibrio entre mantener políticas y prácticas coherentes de RR. HH. en toda la organización (a través del Núcleo) y permitir la personalización y capacidad de adaptación a necesidades locales (a través de los Radios).
Eficiencia y experiencia: El Núcleo central permite a la organización aprovechar economías de escala y desarrollar una profunda experiencia en áreas clave de RR. HH., mientras que los Radios permiten una gestión de RR. HH. ágil y eficiente más cerca del terreno.
Alineación estratégica y flexibilidad operativa: El Núcleo se enfoca en la alineación estratégica con los objetivos del negocio, mientras que los Radios se centran en los temas operativos y tácticos de RR. HH., asegurando que RR. HH. apoye tanto las necesidades estratégicas como operativas del negocio.

Limitaciones del modelo de núcleo y radios:

Comunicación y coordinación: Es fundamental la comunicación y coordinación efectiva entre el Núcleo y los Radios para evitar silos, asegurar la alineación y facilitar el intercambio de mejores prácticas en toda la organización.
Equilibrio entre el control central y la autonomía local: Encontrar el nivel adecuado de control central frente a la autonomía local puede ser un reto, ya que un exceso de centralización puede frenar la innovación local, mientras que demasiada descentralización puede llevar a la incoherencia y la ineficiencia.

5. Modelo federado

El modelo operativo de RR. HH. federado es un marco diseñado para equilibrar la necesidad de la organización de políticas y prácticas centralizadas de RR. HH. con la autonomía de diferentes unidades de negocio o regiones geográficas.

Es una combinación que mezcla elementos de centralización y descentralización, permitiendo tanto la uniformidad en funciones estratégicas de RR. HH. como la flexibilidad en la implementación local.

Características clave del modelo operativo federado de RR. HH.:

Estrategia centralizada con ejecución descentralizada: En esencia, el modelo federado permite que los aspectos estratégicos de Recursos Humanos (como políticas generales, valores fundamentales y gestión estratégica del talento) sean gestionados de manera centralizada, asegurando coherencia y alineación con los objetivos generales de la organización. Sin embargo, la ejecución es descentralizada, permitiendo que los equipos locales de RR. HH. tengan la autonomía de adaptar e implementar estas estrategias según sus contextos y necesidades específicas.
Equilibrio de poder: Este modelo se caracteriza por un cuidadoso equilibrio de poder y responsabilidad entre la función central de RR. HH. y las entidades de RR. HH. dentro de cada unidad de negocio o región geográfica. Existe una responsabilidad compartida para alcanzar los objetivos tanto de RR. HH. como de negocio, con delimitaciones claras de qué aspectos se controlan centralmente y cuáles se gestionan localmente.
Colaboración transversal y entre regiones: Los modelos federados de RR. HH. fomentan la colaboración entre diferentes partes de la organización. Esto puede implicar equipos transversales trabajando en proyectos o iniciativas específicas, compartiendo mejores prácticas y aprovechando el conocimiento entre distintas regiones y unidades de negocio.
Flexibilidad y capacidad de respuesta: Al permitir que las unidades locales gestionen las funciones de RR. HH. de la manera que mejor se adapte a sus desafíos y oportunidades específicas, el modelo federado dota a la organización de mayor flexibilidad y respuesta frente a las condiciones del mercado local y matices culturales.

Características del modelo federado:

Alineación con la estrategia empresarial: Garantiza que las políticas y prácticas de RR. HH. estén alineadas de forma consistente con los objetivos generales de la organización, a la vez que se atienden las necesidades locales.
Mayor agilidad: El aspecto descentralizado permite respuestas más rápidas a los retos y oportunidades locales, mejorando la agilidad general de la organización.
Sensibilidad cultural: Facilita un enfoque más sensible culturalmente en la gestión de RR. HH., reconociendo y adaptándose a la diversidad dentro de la organización.

Limitaciones del modelo federado:

Complejidad en la coordinación: Mantener una comunicación y coordinación eficaz entre la función central de RR. HH. y las unidades locales puede ser un reto, lo que podría derivar en ineficiencias o inconsistencias.
Riesgo de fragmentación: Existe el riesgo de que la organización se fragmente si las unidades locales se alejan demasiado de las políticas centrales o si falta claridad en los roles y responsabilidades.

La necesidad de nuevos modelos operativos

Casi cualquier persona que trabaje en recursos humanos puede dar fe de que el rol de RR. HH. ha cambiado significativamente en los últimos años.

Como resultado, el mandato de la función de RR. HH. está cambiando y evolucionando rápidamente para adaptarse al ritmo de los cambios en el mundo laboral:

De:	A:
Encabezando la planificación de la fuerza laboral y el reclutamiento.	Encabezando la planificación de la fuerza laboral y el reclutamiento, con un mayor enfoque en la marca empleadora para atraer y retener al mejor talento.
Implementar planes de beneficios universales que satisfacen las necesidades de la mayoría de los empleados.	Revisar y ajustar los beneficios para empleados según las verdaderas necesidades y prioridades individuales.
Implementar software de RRHH para fines administrativos y mantenimiento de registros.	Implementar software de RRHH para digitalizar, optimizar y automatizar flujos de trabajo y aprovechar la analítica de la fuerza laboral para comparar e incrementar los KPIs de RRHH.
Ofrecer orientaciones específicas de la empresa para introducir a los nuevos empleados a la cultura organizacional.	Facilitar procesos de integración de empleados que ayuden a los nuevos colaboradores a adaptarse más rápido y de manera más efectiva.
Aprovechar los procesos anuales de gestión del rendimiento para retroalimentar a todos los colegas sobre el avance hacia las metas.	Probar nuevas y más efectivas metodologías de gestión del rendimiento para reconocer mejor los logros, desarrollar el potencial y ubicar a los mejores talentos en roles clave.
Proporcionar una amplia selección de recursos de bienestar para empleados para cubrir las necesidades de la mayor cantidad posible de trabajadores.	Ofrecer una experiencia de empleado excepcional que promueva la salud y el bienestar laboral y combata el agotamiento en el trabajo.
Potenciar a los colegas para que “gestionen su propio desarrollo” y darles una base amplia de recursos de apoyo.	Impulsar una planificación de sucesión efectiva a escala, promover la movilidad interna y desarrollar líderes que inspiren a los empleados a dar lo mejor de sí.
Aprovechar las encuestas de compromiso anual para recopilar retroalimentación de los empleados y empoderar a los equipos para impulsar sus propios cambios.	Tomar acciones intencionales para influir en la retención de empleados y aumentar los niveles de compromiso de los trabajadores.
Crear programas de aprendizaje y desarrollo específicos por rol.	Cultivar una cultura de aprendizaje que facilite el desarrollo profesional e implementar programas de aprendizaje y desarrollo para cerrar brechas de habilidades.
Aprovechar los grupos de recursos de empleados para empoderar a los trabajadores a crear entornos de trabajo más inclusivos.	Fomentar activamente una cultura organizacional inclusiva y psicológicamente segura que enfatice la diversidad, equidad e inclusión en el lugar de trabajo.

Cómo está evolucionando RRHH.

A medida que el mandato de la función de RRHH sigue evolucionando, existe una clara necesidad de nuevos modelos operativos que permitan a los profesionales de Recursos Humanos contar con la estrategia, los recursos y la flexibilidad necesarios para crear soluciones que generen valor nuevo al equilibrar las prioridades de la organización con las de su gente.

Modelos Operativos Para El Futuro de RRHH

La transformación o evolución de RRHH es inevitable para las organizaciones que desean seguir siendo competitivas en el futuro del trabajo.

Un estudio reciente reveló que más del 90% de los directores de recursos humanos (CHROs) en Estados Unidos y Europa esperan cambios significativos en el modelo operativo de RRHH en los próximos dos a tres años.

A medida que RRHH lidia con su papel cambiante y la transformación digital, están surgiendo diversos modelos operativos nuevos.

Algunos de los factores que estos nuevos modelos operativos tienen en común incluyen:

Conciencia de la creciente necesidad de agilidad y adaptabilidad
Un mayor enfoque en la experiencia del empleado
El uso de tecnología como software de automatización de flujos de trabajo y análisis de datos para aumentar las capacidades de RRHH.

Pero, ¿cómo se traduce esto en la práctica? ¿Cómo podemos estructurar RRHH para permitir que las empresas ofrezcan experiencias excelentes de principio a fin para sus empleados?

Pues bien, depende de la estrategia empresarial a la que apunte RRHH y del tamaño de tu organización.

Gartner sostiene que crear un modelo operativo de RRHH flexible y eficaz requerirá cuatro cambios clave:

Dividir el rol de HRBP en funciones más especializadas
Crear una reserva de solucionadores de problemas de RRHH dinámicos
Implementar centros de excelencia de próxima generación para proporcionar soporte ágil
Desarrollar un equipo sólido de entrega de servicios y operaciones de RRHH

McKinsey ha identificado ocho cambios innovadores que impulsan cinco arquetipos de modelos operativos, a saber: Ulrich+, Ágil, impulsado por EX, liderado por líderes y potenciado por máquinas. La imagen a continuación proporciona un resumen de estos modelos operativos.

Infografía de 5 modelos operativos emergentes de RRHH — *Fuente de la imagen: McKinsey*

Seleccionar el modelo operativo de RRHH adecuado

Cada organización es diferente, por lo que es lógico que el modelo operativo más adecuado para cada organización dependa de su contexto específico, modelo de negocio, prioridades estratégicas y necesidades operativas.

Algunos factores que influyen en cuál es el modelo operativo más adecuado incluyen

Estrategia empresarial, objetivos y necesidades organizacionales. La etapa de crecimiento de una empresa y su dirección estratégica general deben ir de la mano con su estrategia de RRHH. El modelo operativo de RRHH debe servir para dar respuesta tanto a las necesidades organizacionales a largo plazo como inmediatas, ya sea mejorar la retención de empleados, adquirir el mejor talento, perfeccionar/recualificar el talento existente o gestionar el cambio. ¡Esta es tu estrella polar!
Tamaño y estructura organizacional. Una empresa con un equipo de RRHH de una sola persona tendrá naturalmente diferentes necesidades operativas que una empresa con un gran departamento de RRHH y varios responsables de RRHH. Por ejemplo, una empresa grande con una reputación o cultura establecida puede necesitar sopesar la necesidad de consistencia/homogeneidad en las diversas sucursales de la organización frente a los beneficios de modelos operativos más flexibles (y ágiles).

Alcance geográfico. Si una empresa opera en una sola región geográfica, a nivel nacional o internacional, impactará sus necesidades de RRHH. Por ejemplo, las organizaciones más distribuidas geográficamente probablemente preferirán un modelo operativo descentralizado con centros locales en lugar de un modelo más centralizado.

Modelo de lugar/persona de trabajo. Las empresas con fuerzas laborales remotas o híbridas tendrán diferentes requisitos operativos de RRHH, por ejemplo, una mayor dependencia de tecnología de RRHH como portales de autoservicio para empleados.

Pila tecnológica de RRHH. El sistema de información de recursos humanos (HRIS) de una organización y las capacidades de las herramientas que utiliza pueden tener un impacto enorme en la forma en que opera la función de RRHH. Por ejemplo, muchas soluciones HRIS pueden mejorar considerablemente la eficiencia y productividad de RRHH automatizando procesos administrativos. Sin embargo, la transición a un nuevo HRIS puede ser un reto enorme en sí mismo para algunas organizaciones muy arraigadas a su software de RRHH.

Algunas organizaciones pueden descubrir que el mejor enfoque para ellas es adoptar una combinación de varios modelos operativos diferentes.

Por ejemplo, una organización multinacional podría transformar sus centros de servicios compartidos basados en Ulrich adoptando una versión que incorpore servicios globales de negocios virtuales, a la vez que conserva determinados centros de excelencia especializados (o localizados).

Transición a un nuevo modelo operativo de RRHH

Para muchas empresas, cambiar a un nuevo modelo operativo puede ser una perspectiva abrumadora.

Para estas organizaciones, es importante reconocer que la transición a un nuevo modelo no tiene por qué significar una renovación total ni un rediseño instantáneo del sistema.

También puede ser tentador pensar que con la tecnología adecuada se solucionarán todos los problemas.

Sin embargo, sin un análisis reflexivo de los sistemas existentes de la organización, las necesidades de los empleados, las deficiencias actuales de RRHH y el papel que debe desempeñar RRHH para hacer realidad la visión estratégica de la empresa—sin mencionar una implementación y gestión del cambio cuidadosa—aun la tecnología de RRHH más innovadora solo será una medida temporal.

A continuación, algunas prácticas recomendadas para llevar a cabo con éxito la transición a un nuevo modelo operativo de RRHH:

Involucrar a las partes interesadas de toda la organización
Dar al personal de RR. HH. en primera línea un lugar en la “mesa” estratégica para alinear las prioridades de RR. HH. y del negocio
Evaluar capacidades críticas e identificar áreas para desarrollar competencias
Escuchar activamente a los empleados para comprender sus necesidades y prioridades
Identificar brechas y oportunidades para mejoras incrementales
Llevar a cabo "sprints" con equipos interfuncionales para obtener una perspectiva más amplia
Crear una hoja de ruta de habilitación con hitos pequeños y alcanzables
Adoptar una mentalidad ágil de implementación, pruebas e iteración antes de lanzar a gran escala
Medir el impacto de los cambios mediante análisis de datos cuantitativos y cualitativos y seguir ajustando y perfeccionando tu modelo operativo.