Modelos operativos de RR. HH.: guía completa 2026

Normalmente, este marco describe lo siguiente:

• La estructura y el diseño del equipo de RR. HH. (incluidos los roles y las jerarquías de aprobación)
• Los procesos y sistemas que se utilizarán para prestar servicios de RR. HH., y 
• Las métricas de RR. HH. que se utilizarán para medir el rendimiento de la función. 

Un modelo operativo de RR. HH. eficaz se basa en las necesidades empresariales que la función de recursos humanos busca abordar. Ayuda a definir lo siguiente:

• Qué imperativos o resultados debe proporcionar RR. HH.:
  • Gestión de la plantilla (p. ej., diseño organizativo, gestión del talento, planificación de la sucesión, gestión del cambio)
  • Servicios operativos (p. ej., administración de beneficios), desarrollo de la plantilla (p. ej., programas y productos de aprendizaje)
  • Impulso de resultados de productividad y compromiso (p. ej., iniciativas dirigidas a la experiencia de los empleados, la transformación cultural y la DEI).
• Quién es responsable de proporcionar estos resultados: socios estratégicos de RR. HH. (HRBPs), centros de excelencia o especialización (CoE), centros de servicios compartidos (SSCs), equipos basados en proyectos, tecnología de RR. HH. o una combinación de todos estos elementos.
• Cómo se proporcionan (y miden) estos resultados:
  • Diseño organizativo estratégico
  • Implementación de marcos de innovación
  • Adopción de principios rectores fundamentales (p. ej., trabajo en equipo, orientación al cliente)
  • Práctica de establecimiento de objetivos y elaboración de hojas de ruta para objetivos clave de RR. HH.
  • Seguimiento de los indicadores clave de rendimiento de RR. HH. (KPI de RR. HH.) y adopción de una toma de decisiones basada en datos.

Tipos de modelos operativos de RR. HH.

No hay dos organizaciones iguales y, por lo tanto, no habrá dos modelos operativos de RR. HH. que sean exactamente iguales.

Dicho esto, existen algunos enfoques comunes que ayudan a los equipos de RR. HH. a decidir cómo operar y estructurarse.

Conviene señalar que estos modelos no son inamovibles y que las organizaciones pueden optar por combinar distintos modelos.

Estos son 5 modelos generales:

1. Modelo de socios empresariales

Creado por Dave Ulrich, un antiguo invitado de nuestro pódcast, a mediados de los años 90, el modelo de socios empresariales o modelo Ulrich es un marco popular para estructurar la función de RR. HH. de una organización con el fin de mejorar la eficiencia y la eficacia.

Especialmente extendido entre las grandes organizaciones centradas en el cliente, el modelo original divide la función de recursos humanos en cuatro roles clave:

1. Socio estratégico: trabaja estrechamente con los líderes empresariales para comprender la estrategia y los objetivos de la organización y desarrollar estrategias de RR. HH. que los respalden.
2. Defensor de los empleados: trabaja para mejorar la experiencia general de los empleados y promover un entorno laboral positivo.

Agente del cambio: lidera o respalda iniciativas de cambio dentro de la organización y ayuda a crear una cultura de mejora continua.

En la mayoría de los modelos operativos tradicionales de RR. HH. basados en el modelo de Ulrich, estos cuatro roles de RR. HH. suelen traducirse en tres roles que apoyan al equipo de liderazgo de RR. HH., concretamente, socios comerciales de recursos humanos (o HRBP), centros de servicios compartidos (o SSC), y centros de excelencia (o COE).

Socio comercial de RR. HH. o HRBP

Un socio comercial de recursos humanos (o HRBP) es un profesional experimentado de RR. HH. que trabaja estrechamente con la alta dirección y las unidades de negocio de una organización. 

Un HRBP actúa como consultor estratégico en lugar de proveedor de servicios de RR. HH. y se encarga de alinear las estrategias de RR. HH. con los objetivos generales del negocio.

Centros de excelencia (CoEs)

Los CoE de RR. HH., o centros de excelencia, son subfunciones centralizadas dentro de la función de RR. HH. de una organización que proporcionan conocimientos especializados, orientación y apoyo en disciplinas clave de RR. HH. Estas incluyen la contratación o adquisición de talento, el análisis de talento y el aprendizaje y desarrollo. 

El objetivo de un CoE es impulsar las mejores prácticas para mejorar las capacidades esenciales de RR. HH. y garantizar que las actividades de RR. HH. estén alineadas con la misión, los valores y la cultura de la organización.

Centros de servicios compartidos (SSCs)

Un SSC es una función de RR. HH. respaldada por TI que actúa como un punto de servicio centralizado para múltiples unidades de negocio dentro de una organización. Comprende las personas, los procesos y las tecnologías necesarios para proporcionar una variedad de servicios de RR. HH. a empleados, gerentes y profesionales de RR. HH.

El propósito de un SSC de RR. HH. es mejorar la eficiencia y la rentabilidad de los procesos de RR. HH. mediante la estandarización de los servicios de RR. HH., la automatización de las transacciones de RR. HH. y la reducción de la carga de trabajo administrativa. Un SSC de RR. HH. suele proporcionar servicios como el procesamiento de nóminas, la administración de beneficios para empleados, el soporte de sistemas de información de recursos humanos (HRIS) y los portales de autoservicio para empleados. 

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Limitaciones del modelo de socio comercial de RR. HH.

Aunque el modelo HRBP ha perdurado en gran medida sin oposición durante décadas, está demostrando ser inadecuado para hacer frente a las necesidades constantemente cambiantes de las organizaciones en el disruptivo entorno empresarial actual.

Entre sus principales limitaciones se encuentra el hecho de que la mayoría de los socios comerciales de RR. HH. simplemente no tienen la capacidad para mantenerse al día con los últimos avances en RR. HH. y, lo que es crucial, los COE a menudo no son lo suficientemente flexibles para ser verdaderamente ágiles y reaccionar ante los cambios.

Esto es especialmente relevante dado el modo en que los roles, los equipos y las estructuras de dependencia están cambiando en las organizaciones ágiles. Las responsabilidades de un empleado determinado pueden cambiar significativamente de un día a otro o de un mes a otro. 

Por ejemplo, cada vez es más común que las empresas ágiles utilicen equipos temporales y multifuncionales para realizar sprints de innovación con el fin de identificar problemas u oportunidades y crear prototipos (y probar) soluciones. Estos equipos pueden formarse durante una semana, un trimestre o un año antes de que los colaboradores pasen a otros proyectos.

RR. HH. debe encontrar formas de adaptarse a esta manera más horizontal de trabajar. Para ello, necesita modelos operativos de RR. HH. más flexibles y ágiles que los que permiten las jerarquías y arquitecturas de roles del pasado —y el modelo de Ulrich—.

2. Modelo funcional

El modelo operativo funcional de RR. HH. se estructura en torno a funciones o departamentos especializados de RR. HH., cada uno de ellos centrado en un área específica de la gestión de recursos humanos.

Este modelo organiza el departamento de RR. HH. en unidades diferenciadas responsables de distintas actividades de RR. HH., como la contratación, el aprendizaje y desarrollo, o la compensación y los beneficios.

Cada una de estas unidades funciona como un centro de especialización en su área particular y proporciona servicios especializados, orientación y apoyo al resto de la organización.

Características principales del modelo operativo funcional de RR. HH.:

• Especialización: Cada función dentro de HR está a cargo de expertos con amplios conocimientos y habilidades en su ámbito específico. Esto permite alcanzar un alto nivel de experiencia y eficiencia en la gestión de los procesos y problemas de HR.
• Eficiencia: Al concentrar actividades similares en departamentos especializados, el modelo funcional puede lograr economías de escala, estandarizar procesos y utilizar los recursos de manera eficiente.
• Claridad de roles: La división de HR en funciones diferenciadas proporciona roles y responsabilidades claros, lo que facilita la gestión de las actividades de HR y la rendición de cuentas.
• Coherencia: Una estructura funcional puede ayudar a garantizar la coherencia de las políticas y prácticas de HR en toda la organización, ya que cada función desarrolla su propio conjunto de normas y directrices.

Limitaciones del modelo operativo funcional de HR:

• Compartimentos estancos: Uno de los desafíos del modelo funcional es la posibilidad de crear compartimentos estancos dentro de HR, en los que los departamentos operan de forma aislada unos de otros. Esto puede provocar una falta de coordinación e integración de las actividades de HR en toda la organización.
• Flexibilidad: La naturaleza especializada de cada función de HR puede limitar su flexibilidad para responder a las necesidades organizativas cambiantes o a las nuevas tendencias de HR.
• Alineación con el negocio: Existe el riesgo de que las funciones de HR adopten una perspectiva demasiado interna y se desconecten de los objetivos y necesidades empresariales más amplios de la organización, centrándose más en los procesos de HR que en los resultados del negocio.

3. Modelo de primera línea y oficina administrativa

El modelo de primera línea y oficina administrativa comparte características con el modelo HRBP, ya que también utiliza socios comerciales, servicios compartidos y CoE.

Este modelo divide el departamento de HR en dos partes principales: la «primera línea» y la «oficina administrativa».

HR de primera línea:

• Función orientada al negocio: La primera línea de HR se centra en interactuar directamente con los líderes empresariales y los empleados. Es responsable de comprender las necesidades estratégicas del negocio y garantizar que las políticas, los programas y los servicios de HR estén alineados con ellas.
• Socios comerciales de HR: Por lo general, esta área incluye a los socios comerciales de HR (HRBPs), que trabajan estrechamente con los responsables de los departamentos y los gerentes de línea para proporcionar orientación estratégica en materia de HR, apoyar el diseño organizativo y la gestión del talento, e impulsar iniciativas de HR que respalden los objetivos empresariales.
• Compromiso y relaciones con los empleados: La primera línea también suele ser responsable del compromiso de los empleados, de las iniciativas para mejorar la cultura de la empresa y de abordar cuestiones complejas relacionadas con las relaciones con los empleados, actuando como primer punto de contacto para estos.

Oficina administrativa de HR:

• Función operativa y administrativa: La oficina administrativa de HR se centra en las actividades operativas, administrativas y transaccionales de HR. Esto incluye las nóminas, la administración de beneficios, la gestión de datos de HR y el cumplimiento de la legislación laboral.
• Centros de excelencia: Al igual que el modelo HRBP, la oficina administrativa también puede incluir CoE para distintas especialidades de HR, como compensación y beneficios, aprendizaje y desarrollo, y adquisición de talento.
• Servicios compartidos: En las organizaciones más grandes, la oficina administrativa puede incluir un centro de servicios compartidos que gestione las transacciones rutinarias de HR y las consultas de los empleados de toda la organización, aprovechando la tecnología y los procesos estandarizados para lograr una mayor eficiencia.

Características principales del modelo de primera línea y oficina administrativa:

• Alineación estratégica: Al separar las funciones estratégicas y operativas, el modelo permite que la primera línea se centre en alinear las iniciativas de HR con las estrategias empresariales, mientras que la oficina administrativa garantiza la ejecución eficiente de los procesos de HR.
• Eficiencia y experiencia: El enfoque de la oficina administrativa en la excelencia operativa y el trabajo de alineación estratégica de la primera línea funcionan conjuntamente para garantizar que los servicios de HR se presten de manera eficiente y eficaz, aprovechando la experiencia en cada área.
• Flexibilidad y capacidad de respuesta: Este modelo puede mejorar la capacidad de HR para responder a las necesidades empresariales cambiantes, ya que permite que la primera línea actúe como un socio flexible del negocio y adapte las estrategias de HR según sea necesario, mientras que la oficina administrativa mantiene operaciones estables y eficientes.

Limitaciones del modelo de primera línea y oficina administrativa:

• Integración y comunicación: Garantizar una comunicación y coordinación eficaces entre las oficinas centrales y las oficinas administrativas es crucial para evitar compartimentos estancos y asegurar que los servicios de HR sean fluidos y cohesivos.
• Equilibrio entre las demandas estratégicas y operativas: Encontrar el equilibrio adecuado entre las iniciativas estratégicas y la eficiencia operativa puede ser un desafío, ya que requiere funciones, responsabilidades y expectativas claras.

4. El modelo de núcleo y radios

El modelo de núcleo y radios es un marco diseñado para combinar el control centralizado con la ejecución descentralizada, facilitando tanto la eficiencia como la flexibilidad en la gestión de los recursos humanos en toda una organización.

Este modelo se caracteriza por un "Núcleo" central que proporciona dirección, políticas y servicios estratégicos de HR, rodeado de "Radios" adaptados a las necesidades específicas de diferentes unidades de negocio o ubicaciones geográficas.

Núcleo:

• Funciones centralizadas: El Núcleo incluye el equipo central de HR responsable de la planificación estratégica, la formulación de políticas y la supervisión. También puede albergar centros de excelencia para funciones especializadas de HR.
• Normalización y control: La función principal del Núcleo es garantizar la coherencia de las prácticas de HR en toda la organización, alinear las estrategias de HR con la estrategia empresarial general y gestionar las iniciativas y tecnologías de HR para toda la empresa.

Radios:

• Equipos de HR localizados: Los Radios representan equipos descentralizados de HR ubicados en diferentes unidades de negocio, departamentos o regiones geográficas. Estos equipos son responsables de implementar y adaptar las prácticas de HR para satisfacer las necesidades específicas de sus respectivas áreas.
• Flexibilidad y capacidad de respuesta: Al estar más cerca de las operaciones y los empleados a los que prestan servicio, los equipos de los Radios pueden proporcionar un apoyo de HR más adaptado, abordar los problemas locales con mayor eficacia y garantizar que las iniciativas de HR sean pertinentes y respondan al contexto específico de cada parte de la organización.

Características principales del modelo de núcleo y radios:

• Equilibrio entre coherencia y personalización: Este modelo busca lograr un equilibrio entre mantener políticas y prácticas de HR coherentes en toda la organización (a través del Núcleo) y permitir la personalización y la capacidad de respuesta ante las necesidades locales (a través de los Radios).
• Eficiencia y experiencia especializada: El Núcleo central permite a la organización aprovechar las economías de escala y desarrollar una amplia experiencia en áreas clave de HR, mientras que los Radios permiten una gestión de HR ágil y eficaz más cercana a las operaciones.
• Alineación estratégica y flexibilidad operativa: El Núcleo se centra en la alineación estratégica con los objetivos empresariales, mientras que los Radios se enfocan en las cuestiones operativas y tácticas de HR, garantizando que HR respalde tanto las necesidades estratégicas como las operativas de la empresa.

Limitaciones del modelo de núcleo y radios:

• Comunicación y coordinación: La comunicación y coordinación eficaces entre el Núcleo y los Radios son fundamentales para evitar compartimentos estancos, garantizar la alineación y facilitar el intercambio de buenas prácticas en toda la organización.
• Equilibrio entre el control central y la autonomía local: Encontrar el nivel adecuado de control central frente a la autonomía local puede ser un desafío, ya que una centralización excesiva puede frenar la innovación local, mientras que una descentralización excesiva puede provocar incoherencia e ineficiencia.

5. Modelo federado

El modelo operativo federado de HR es un marco diseñado para equilibrar la necesidad de la organización de contar con políticas y prácticas de HR centralizadas con la autonomía de las diferentes unidades de negocio o regiones geográficas. 

Es una combinación de elementos de centralización y descentralización que permite tanto la uniformidad en las funciones estratégicas de HR como la flexibilidad en la implementación local. 

Características principales del modelo operativo federado de HR:

• Estrategia centralizada con ejecución descentralizada: En esencia, el modelo federado permite que los aspectos estratégicos de RR. HH. (como las políticas generales, los valores fundamentales y la gestión estratégica del talento) se rijan de forma centralizada, garantizando la coherencia y la alineación con los objetivos generales de la organización. Sin embargo, la ejecución está descentralizada, y los equipos locales de RR. HH. tienen autonomía para adaptar e implementar estas estrategias de acuerdo con sus contextos y necesidades específicos.
• Equilibrio de poder: Este modelo se caracteriza por un cuidadoso equilibrio de poder y responsabilidad entre la función central de RR. HH. y las entidades de RR. HH. de las distintas unidades de negocio o regiones geográficas. Existe una responsabilidad compartida para alcanzar los objetivos de RR. HH. y del negocio, con una delimitación clara de qué aspectos se controlan de forma centralizada y cuáles se gestionan localmente.
• Colaboración interfuncional e interregional: Los modelos federados de RR. HH. fomentan la colaboración entre las distintas partes de la organización. Esto puede implicar equipos interfuncionales que trabajen en proyectos o iniciativas específicos, compartan buenas prácticas y aprovechen los conocimientos de diferentes regiones y unidades de negocio.
• Flexibilidad y capacidad de respuesta: Al permitir que las unidades locales gestionen las funciones de RR. HH. de la manera que mejor se adapte a sus desafíos y oportunidades específicos, el modelo federado proporciona a la organización una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante las condiciones del mercado local y las particularidades culturales.

Características del modelo federado:

• Alineación con la estrategia empresarial: Garantiza que las políticas y prácticas de RR. HH. estén constantemente alineadas con los objetivos generales de la organización, sin dejar de atender las necesidades locales.
• Mayor agilidad: El aspecto descentralizado permite responder con mayor rapidez a los desafíos y oportunidades locales, lo que mejora la agilidad general de la organización.
• Sensibilidad cultural: Facilita un enfoque más sensible a las diferencias culturales en la gestión de RR. HH., reconociendo y adaptándose a la diversidad dentro de la organización.

Limitaciones del modelo federal:

• Complejidad de la coordinación: Mantener una comunicación y coordinación eficaces entre la función central de RR. HH. y las unidades locales puede ser un desafío, lo que podría generar ineficiencias o incoherencias.
• Riesgo de fragmentación: Existe el riesgo de que la organización se fragmente si las unidades locales se alejan demasiado de las políticas centrales o si no existe claridad en torno a las funciones y responsabilidades.

La necesidad de nuevos modelos operativos

Casi cualquier persona que trabaje en recursos humanos puede dar fe de que el papel de RR. HH. ha cambiado significativamente en los últimos años. 

Como resultado, el mandato de la función de RR. HH. está cambiando y evolucionando rápidamente para mantenerse al día con los cambios en el mundo laboral:

Desde:	Hasta:
Liderar la planificación de la fuerza laboral y la contratación.	Liderar la planificación de la fuerza laboral y la contratación, con un mayor enfoque en la marca empleadora para atraer y retener al mejor talento.
Implementar planes de beneficios uniformes que satisfagan las necesidades de la mayoría de los empleados.	Revisar y ajustar los beneficios para empleados según las necesidades y prioridades reales de cada persona.
Implementar software de RR. HH. con fines administrativos y de mantenimiento de registros.	Implementar software de RR. HH. para digitalizar, agilizar y automatizar los flujos de trabajo, y aprovechar los análisis de la fuerza laboral para establecer referencias y mejorar los indicadores clave de rendimiento de RR. HH.
Proporcionar orientaciones específicas de la empresa para presentar la cultura organizacional a los nuevos empleados.	Facilitar procesos de incorporación de empleados que permitan a las nuevas contrataciones adaptarse más rápida y eficazmente.
Aprovechar los procesos anuales de gestión del desempeño para proporcionar comentarios a todos los colegas sobre el progreso hacia los objetivos.	Probar metodologías nuevas y más eficaces de gestión del desempeño para reconocer mejor los logros, desarrollar el potencial y asignar a los mejores profesionales a puestos críticos.
Proporcionar una amplia selección de recursos para el bienestar de los empleados que satisfagan las necesidades del mayor número posible de personas.	Ofrecer una experiencia excepcional para los empleados que promueva la salud y el bienestar de los empleados y combata el agotamiento laboral.
Empoderar a los colegas para que «se responsabilicen de su propio desarrollo» y proporcionarles una amplia base de recursos de apoyo.	Impulsar una planificación eficaz de la sucesión a gran escala, promover la movilidad interna y desarrollar líderes que inspiren a los empleados a realizar su mejor trabajo.
Aprovechar las encuestas anuales de compromiso para recopilar comentarios de los empleados y empoderar a los equipos para impulsar sus propios cambios.	Emprender acciones intencionales para influir en la retención de empleados y aumentar los niveles de compromiso de los empleados.
Crear programas de aprendizaje y desarrollo específicos para cada puesto.	Fomentar una cultura de aprendizaje que facilite el crecimiento profesional e implementar programas de aprendizaje y desarrollo para cerrar las brechas de habilidades.
Aprovechar los grupos de recursos para empleados para empoderarlos a crear entornos laborales más inclusivos.	Fomentar activamente una cultura organizacional inclusiva y psicológicamente segura que enfatice la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo.

A medida que el mandato de la función de RR. HH. continúa evolucionando, existe una necesidad evidente de nuevos modelos operativos que proporcionen a los profesionales de RR. HH. la estrategia, los recursos y la flexibilidad necesarios para idear soluciones que creen nuevo valor al equilibrar las prioridades de la organización con las de sus empleados.

Modelos operativos para el futuro de RR. HH.

La transformación o evolución de RR. HH. es inevitable para las organizaciones que desean seguir siendo competitivas en el futuro del trabajo.

Un estudio reciente reveló que más del 90 % de los directores de recursos humanos (CHRO) en Estados Unidos y Europa esperan cambios significativos en el modelo operativo de RR. HH. durante los próximos dos o tres años. 

A medida que RR. HH. afronta la transformación de su función y la transformación digital, están surgiendo diversos modelos operativos nuevos de RR. HH. 

Algunos de los factores que estos nuevos modelos operativos tienen en común son: 

• La conciencia de la creciente necesidad de agilidad y adaptabilidad
• Un mayor enfoque en la experiencia de los empleados
• El uso de tecnología, como el software de automatización de flujos de trabajo y el análisis de datos, para ampliar las capacidades de RR. HH.

Pero ¿cómo se ve eso en la práctica? ¿Cómo podemos configurar RR. HH. para permitir que las empresas ofrezcan experiencias excelentes para los empleados de principio a fin?

Bueno, depende de la estrategia empresarial que RR. HH. esté apoyando y del tamaño de tu organización. 

Gartner sostiene que crear un modelo operativo de RR. HH. flexible y eficaz requerirá cuatro cambios clave:

1. Dividir el rol de HRBP en roles más especializados
2. Crear un grupo de solucionadores de problemas de RR. HH. dinámicos
3. Implementar centros de excelencia de nueva generación para proporcionar apoyo ágil 
4. Desarrollar un equipo sólido de prestación de servicios y operaciones de RR. HH.

McKinsey ha identificado ocho cambios en materia de innovación que impulsan cinco arquetipos de modelos operativos, a saber: Ulrich+, ágil, impulsado por la experiencia del empleado, liderado por los responsables y potenciado por máquinas. La imagen a continuación ofrece un resumen de estos modelos operativos.

Seleccionar el modelo operativo de RR. HH. adecuado

Cada organización es diferente, por lo que es lógico pensar que el modelo operativo que mejor se adapte a cada organización dependerá de su contexto específico, modelo de negocio, prioridades estratégicas y necesidades operativas.

Algunos factores que influyen en cuál es el modelo operativo más adecuado son

• Estrategia empresarial, objetivos y necesidades de la organización. La etapa de crecimiento de una empresa y su orientación estratégica general deben ir de la mano con su estrategia de RR. HH. El modelo operativo de RR. HH. debe responder tanto a las necesidades organizativas a largo plazo como a las inmediatas, ya sea mejorar la retención de empleados, captar talento destacado, mejorar las competencias o recapacitar al talento existente, o gestionar el cambio. ¡Esta es tu guía principal!
• Tamaño y estructura organizativa. Una empresa con un equipo de RR. HH. formado por una sola persona tendrá naturalmente necesidades operativas diferentes a las de una empresa con un departamento de RR. HH. grande y varios responsables de RR. HH. Por ejemplo, una gran empresa con una reputación o cultura consolidadas puede tener que sopesar la necesidad de coherencia/homogeneidad en las distintas sucursales de la organización frente a los beneficios de modelos operativos más flexibles (y ágiles).

• Alcance geográfico. El hecho de que una empresa opere en una sola región geográfica, a nivel nacional o internacional afectará a sus necesidades de RR. HH. Por ejemplo, las organizaciones más dispersas geográficamente probablemente preferirán un modelo operativo descentralizado con centros localizados frente a un modelo operativo más centralizado. 

• Modelo de lugar de trabajo/fuerza laboral. Las empresas con plantillas remotas o híbridas tendrán requisitos operativos de RR. HH. diferentes, por ejemplo, una mayor dependencia de tecnología de RR. HH., como los portales de autoservicio para empleados.

• Ecosistema tecnológico de RR. HH. El sistema de información de recursos humanos (HRIS) de una organización y las capacidades de las herramientas que utiliza pueden tener un enorme impacto en la forma en que opera su función de RR. HH. Por ejemplo, muchas soluciones HRIS pueden mejorar significativamente la eficiencia y productividad de RR. HH. al automatizar los procesos administrativos. Sin embargo, la transición a un nuevo HRIS puede ser un enorme desafío en sí misma para algunas organizaciones con software de RR. HH. profundamente arraigado.

Algunas organizaciones pueden considerar que el mejor enfoque para ellas es adoptar una combinación de varios modelos operativos diferentes. 

Por ejemplo, una organización multinacional podría transformar sus centros de servicios compartidos basados en Ulrich mediante una versión que incorpore servicios empresariales globales virtuales, manteniendo al mismo tiempo determinados centros de excelencia especializados (o localizados).

Transición a un nuevo modelo operativo de RR. HH. 

Para muchas empresas, realizar el cambio a un nuevo modelo operativo puede parecer una perspectiva abrumadora. 

Para esas organizaciones, es importante reconocer que la transición a un nuevo modelo no tiene por qué implicar una renovación completa ni un rediseño instantáneo del sistema. 

También puede resultar tentador pensar que aplicar la tecnología adecuada al problema lo solucionará todo. 

Sin embargo, sin un análisis reflexivo de los sistemas existentes de la organización, las necesidades de los empleados, las deficiencias actuales de RR. HH. y el papel que debe desempeñar RR. HH. para hacer realidad la visión estratégica de la empresa —por no mencionar una implementación y una gestión del cambio cuidadosas—, incluso la más puntera tecnología de RR. HH. solo será una solución provisional.

Estas son algunas prácticas recomendadas para realizar una transición eficaz a un nuevo modelo operativo de RR. HH.:

• Involucrar a las partes interesadas de toda la organización 
• Dar al área de RR. HH. de primera línea un lugar en la “mesa” estratégica para alinear las prioridades de RR. HH. y del negocio
• Evaluar las capacidades críticas e identificar áreas para desarrollar capacidades
• Escuchar activamente a los empleados para comprender sus necesidades y prioridades
• Identificar brechas y oportunidades de mejora gradual
• Realizar ciclos de trabajo con equipos interfuncionales para obtener una perspectiva más amplia
• Crear una hoja de ruta de habilitación con hitos pequeños y alcanzables
• Adoptar una mentalidad ágil de implementar, probar y repetir antes de realizar un lanzamiento a gran escala
• Medir el impacto de los cambios mediante el análisis de datos cuantitativos y cualitativos, y continuar realizando ajustes y perfeccionando el modelo operativo.