Cómo Navegar Tus Primeros 3 Meses Como Nuevo Líder de RRHH en una Startup

Te han dado el puesto, esto indica fuertemente que el/los fundador(es) confían en ti.

¿Pero entienden ellos qué necesitas saber para convertirte en un socio estratégico de confianza?

Quizás no.

Es momento de empezar a mantener conversaciones, adquirir conocimientos sobre el negocio y demostrar cómo vas a convertirte en un socio estratégico clave de la empresa.

También tendrás que establecer algunas expectativas. Eres solo una persona y tu salud también es importante.

Un gran líder de RRHH es curioso sobre el negocio y la estrategia, no solo sobre las personas. Los CEOs deberían reconocer que su líder de RRHH puede actuar como un espejo para asegurar que el equipo directivo tenga en mente los objetivos de la compañía.

Doug Dennerline, CEO, Betterworks

Si recibes resistencia de las personas (“Esto no es asunto de RRHH”), explica que para ser un socio realmente estratégico necesitas adquirir un conocimiento profundo del negocio y del entorno en el que operas.

Además de los fundadores, sin duda vale la pena programar tiempo cara a cara con los gerentes y, en la medida de lo posible, también con los colaboradores individuales.

Quizás los fundadores ya tengan una lista de tareas que necesitas abordar (y con suerte no haya incendios que apagar), pero tú aportas una perspectiva fresca y puedes ver las situaciones desde un ángulo diferente.

Cada empresa es única, así que es importante no sacar conclusiones apresuradas sobre cuál es el enfoque correcto y, aunque los retos son constantes y algunas soluciones se parecen, primero debes obtener la perspectiva adecuada.

Así que merece la pena dedicar tiempo a evaluar la situación y comprender el trabajo que realizan tus colegas y qué es lo que les motiva.

La mejor manera de hacer esto es separar la comprensión del negocio de la comprensión de los desafíos empresariales específicos.

Esto debería darte una perspectiva global del modelo de negocio, en qué punto del recorrido se encuentra y quizás empezar a destacar cualquier desalineación o reto.

Otro consejo es asistir a sesiones de formación para aprender más sobre tu sector y desarrollarte en aquellas áreas que consideres que puedes necesitarlo profesionalmente. Tal vez la organización opere en una jurisdicción diferente y necesitas ponerte al día con su legislación laboral.

Has obtenido una comprensión más profunda del negocio, de lo que intenta lograr y de algunos de los principales desafíos actuales.

Pero te han incorporado como especialista en operaciones de personas, así que es hora de profundizar en los retos específicos de personas y cultura.

Esto implica hacer un conjunto diferente de preguntas a las mismas personas y a cualquier gerente adicional.

Utiliza el ciclo de vida del empleado para orientar estas conversaciones:

Siguiendo este proceso, tendrás una comprensión más rica del negocio, de la industria en general y de la cultura que ya existe.

En este punto, también necesitas involucrar a toda la plantilla utilizando encuestas a empleados.

Estructura esta encuesta de la misma manera y haz preguntas similares, pero formuladas de manera algo distinta para los colaboradores individuales.

También necesitas intentar construir un paquete de métricas de RRHH que te dé una visión global de la organización, y así respaldar las opiniones expuestas en las entrevistas y encuestas.

Puedes encontrar difícil conseguir todos los datos, pero es importante intentar retroceder tanto como sea posible para mostrar tendencias y, en adelante, poder demostrar mejor tu impacto en el negocio.  

No importa si no puedes obtenerlo todo, consigue lo que puedas y asegúrate de empezar a recopilar, o tener un plan para recopilar, lo que hoy no puedes.

Las prioridades clave serían:

• Plantilla a lo largo del tiempo
• Plantilla por oficina y departamento/función
• Volúmenes de contrataciones y despidos a lo largo del tiempo
• Rotación
• Fuente de contratación
• Motivo de salida
• Datos demográficos y de diversidad de los empleados actuales

Esto te daría una visión general básica de lo que ha estado sucediendo en la organización.

Puedes utilizar todos estos datos para ayudar a identificar tus prioridades estratégicas con miras a desarrollar tu propuesta de valor al empleado/a y tu marca empleadora.

Ahora habrás comenzado a construir relaciones y a establecer people ops como una función estratégica destinada a apoyar el desarrollo del talento.

No hay duda de que ves people ops como una función estratégica clave, ¿pero los demás también lo ven así? 

Existe la percepción de RRHH como la "cara de la empresa", algo así como una extensión del equipo legal que está allí para garantizar el cumplimiento.

¡Es momento de demostrar lo que haces!

Armado con los datos de entrevistas, encuestas y métricas de RRHH, reúnete con los fundadores y presenta los problemas e inconsistencias que descubriste. 

Usando el ciclo de vida del empleado, expón varios pilares de lo que caracteriza a un buen people ops, explícales en qué puedes contribuir (y en qué no) y luego contextualiza esto con los problemas y soluciones potenciales.

También es importante recibir retroalimentación del CEO o de los fundadores sobre lo que consideran importante y cuáles perciben como los principales problemas.

Aunque nos esforcemos por abordar algunos de los desafíos más estratégicos, también debemos asegurarnos de atender cualquier reto operativo clave.

En este punto, deberías tener una visión clara de cuáles son esos desafíos, qué es lo más y menos importante para la dirección y qué soluciones puedes ofrecer.

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Usando tu investigación, experiencia y comentarios recibidos, es el momento de establecer algunas prioridades estratégicas.

Aunque la tentación pueda ser cambiarlo todo desde cero, analiza qué necesita un cambio inmediato y qué puede mantenerse, incluso si por ahora es un proceso subóptimo. 

Utiliza tu conocimiento de los objetivos del negocio y el estado actual de la empresa versus a dónde quieres llegar y plasma tus ideas en la matriz de Facilidad/Impacto de abajo.

Divide tus iniciativas en "Victorias Rápidas", "Planificar", "Proyectos de Gran Envergadura" y "Replantear" y preséntalas a los fundadores con cronogramas para aquellas que sean "Victorias Rápidas" y "Planificar". 

También puedes dedicar tiempo a hablar sobre los proyectos más grandes, o aquellos que impliquen un coste significativo y/o la adquisición de recursos adicionales, para intentar conseguir apoyo de la dirección para estos.

Tómate un tiempo para dejar que todos los interesados asimilen esto. Consulta con los fundadores o el CEO para ver si alguien más tiene opiniones sobre cada asunto y si sería buena idea involucrarlos en la planificación o en las fases de ejecución.

Cuando hayas llegado a un acuerdo sobre un cronograma y sobre lo que debe o no priorizarse, tendrás tu plan de acción listo para trabajar.

Aquí es donde refuerzas aún más tu papel como socio estratégico.

En el paso cuatro creaste un plan alineando soluciones a los problemas que se han identificado.

El siguiente paso es visualizar esto dentro de un plan estratégico de RRHH más amplio que puedas compartir con toda la empresa.

Vamos a analizar algunos principios para hacerlo.

Primero, te recomendaría que no lo sobrepienses demasiado. Eres la primera contratación en RRHH y la empresa está en relativa infancia, así que mantén el horizonte temporal bastante corto—diría 1-2 años con revisiones frecuentes.

Tu estrategia debe demostrar cómo vas a transformar la función de personas desde donde está hoy hasta algo diferente en el futuro.

Necesita un titular claro que se relacione con la estrategia general de la empresa y que pueda ser tu luz guía en todas las iniciativas.

Luego, agrupando algunas de las otras iniciativas que has acordado asumir, deberías poder presentar un conjunto coherente de objetivos y algunas de las acciones que vas a realizar para alcanzarlos.

Imaginemos que te has incorporado a una empresa y que recientemente ha recaudado fondos, por lo que el crecimiento del equipo y la creación de cierta estructura en torno a las políticas, recompensas y beneficios son clave por ahora. 

Algunos de los proyectos a largo plazo que has identificado incluyen la gestión del desempeño, la compensación y el cumplimiento.

Tu estrategia podría verse así:

Al hacer esto deberías poder mostrar que las iniciativas encajan entre sí para resolver los problemas de personas más importantes que a su vez contribuyen a la estrategia de negocio en general.

Como se mencionó antes, usar una metodología tipo OKR es útil aquí ya que cuentas con un conjunto claro de objetivos y resultados clave que te acercarán a tu meta principal.

Las cosas cambian rápido en las startups y esto puede requerir algo de adaptación.

El entorno es dinámico y emocionante: “¡Sí, podemos implementar eso rápidamente, hagámoslo!”, pero, por el otro lado, esto también puede resultar abrumador.

Algo para tener en cuenta durante tu paso por la startup es que los proyectos suelen ser iterativos y adoptar un enfoque de producto mínimo viable (MVP).

Este término, tomado del mundo de la gestión de producto, significa básicamente crear un prototipo de algo que puedas usar para evaluar su utilidad antes de invertir más recursos.

La idea se basa en datos y estudios de usuarios (en este caso, la plantilla) y su influencia también está creciendo en el ámbito de RRHH.

Al poner en marcha algo, quizá un nuevo sistema de gestión del desempeño que no está tan completo como quisieras, puedes medir su eficacia y usar la retroalimentación para mejorarlo con el tiempo.

El que duda es almuerzo. No te limites por expectativas de perfección. Lánzate, itera ideas y sigue avanzando con ellas.

Cydney Roach, Edleman

Dicho esto, mientras algunas startups pueden tener un modelo iterativo, otras pueden tener un enfoque de priorizar los problemas a largo plazo.

Asegúrate de identificar en cuál de estos grupos están los fundadores y qué valoran, para saber cómo presentarles las iniciativas.

Una forma de determinarlo es preguntarles directamente si priorizan tener procesos excelentes que tarden más en crearse o tener la mayoría de las cosas en una V1 que se puedan iterar después.

Convertirlo en una elección binaria usualmente hace que reflexionen un poco más y no digan "Oh, queremos procesos geniales súper rápido".

El cambio constante también afecta cómo te comunicas con toda la población de empleados.

Un consejo es que el o los fundadores se comuniquen de manera regular, preferiblemente cada semana, sobre en qué están pensando y sean transparentes sobre el estado del negocio. Esto podría hacerse a través de un boletín o un video corto grabado en un programa como Loom.

Algunas cosas sobre las que puedes guiarlos aquí:

• Ser auténticos
• No enfocarse sólo en los éxitos, sino también en los aprendizajes de los fracasos
• Reiterar la misión, visión y valores
• Incorporar la historia del fundador en el tejido de la organización, ya que es una herramienta muy poderosa cuando se utiliza bien.

A medida que hemos adoptado un estilo de trabajo más remoto, también hemos visto mucho más uso de herramientas que ayudan a comunicar información clave del negocio, como las nuevas incorporaciones, salidas y recordatorios.

Colaborar con el equipo de liderazgo senior para que esté claro quién hace qué es fundamental. Por ejemplo:

• ¿Debes presentar a los nuevos empleados o debería ser responsabilidad de los managers?
• ¿Puedes hacer que el fundador incluya recordatorios sobre el establecimiento de objetivos para los empleados, de manera que esté enmarcado en un contexto empresarial?

Todas estas cosas varían de empresa a empresa y de persona a persona, pero entender colectivamente qué necesita saber la gente y acordar quién comunicará qué y cuándo es fundamental—no te conviertas simplemente en el redactor de un boletín de correo electrónico.

Cuando nos enfrentábamos a un periodo de cambio, un antiguo líder con el que trabajé solía decir: “Lo que nos trajo hasta aquí puede que no nos lleve allá”.

Es un dicho famoso y realmente importante de recordar cuando trabajas con fundadores y CEOs.

A menudo son llevados por una ola de éxito hacia la gestión de un negocio en crecimiento y las expectativas de los demás pueden ser intensas.

Muchos líderes se sienten más cómodos programando, vendiendo, desarrollando un producto o estableciendo estrategia que siendo la cara visible de una empresa, así que es realmente importante tomarse el tiempo para entender dónde se sienten más seguros antes de entregarles una plantilla de expectativas.

Los buenos CEOs comparten la característica de escuchar a las personas que están allí para ayudarles, por lo que adoptar un estilo de coaching probablemente dé buenos resultados para influenciarlos hacia tu agenda.

Si te cuesta conectar con tu CEO respecto a tu agenda de Personas, repasa lo que experimentaste cuando te uniste, muéstraselo, muestra cómo tu estrategia apoya sus objetivos y cómo estás trabajando para apoyarle. Luego transmite lo que necesitas de él o ella en relación a tu agenda.

He descubierto que dejar claro que la mayoría de los temas del área de Personas carecen de credibilidad si el CEO no los respalda, es una poderosa herramienta para impulsar el comportamiento adecuado; además, ser honesto y directo sobre esto suele hacer que se preste atención al tema en cuestión.

Otros consejos generales

• Implementa algunas políticas para que no tengas que atender cada solicitud de un empleado como un caso único.
• Utiliza herramientas como Tango para documentar rápidamente los procedimientos operativos estándar y documenta todo sobre la marcha.
• Aprovecha el hecho de que estás construyendo una función empresarial central y lo que esto podría significar para tu carrera. Documenta tus logros.
• Rechaza las tareas que estén fuera de tus competencias profesionales, ya que te quitarán tiempo de prioridades más estratégicas.
• Aprovecha los beneficios de los softwares de RRHH para startups para automatizar al máximo tu trabajo administrativo de RRHH y hacer tus funciones ultra-eficientes.