El coaching y la vigilancia vienen en la misma herramienta
Trabajo visible: Hacer visibles los comportamientos ocultos en el lugar de trabajo puede mejorar el coaching, pero solo cuando las personas pueden actuar a partir de los hallazgos.
Pruebas de diseño: La grabación y el análisis se vuelven defendibles cuando los destinatarios, el control de los empleados y la conservación de los datos se deciden antes de la implementación.
Proyecto piloto de JPMorgan: El informe de monitoreo de JPMorgan expone horas que los analistas no pueden controlar, lo que podría redirigir la presión hacia hojas de horas inexactas.
Riesgo de los datos: El monitoreo de empleados crea riesgos duraderos de seguridad y reutilización cuando las empresas recopilan más información de la necesaria.
Mejor apoyo: La IA puede fortalecer la orientación en el lugar de trabajo cuando los líderes utilizan las preguntas de los empleados para identificar un apoyo deficiente, no para castigar a personas concretas.
Un gerente de Cognite se sentó con un informe de sus propias entrevistas de contratación y descubrió que el 90 % de sus preguntas habían sido cerradas. Otro se dio cuenta de que había hablado durante el 85 % de una conversación que se suponía que debía dedicar a escuchar.
Ninguno de los dos se enteró de esto como parte de un proceso disciplinario o una crítica. Les estaban mostrando algo que no tenían forma de ver por sí mismos y, según Brad Wilkins, el vicepresidente de personal que dirige los guiones de orientación que producen esos informes, la mayoría lo corrigió.
«La mayoría quiere mejorar, simplemente nunca habían tenido un espejo», nos dijo Wilkins.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Es un buen resultado, y llegó a través de un proceso que capturó cada palabra que dos personas se dijeron en una conversación privada. La grabación ocurrió primero, la orientación vino después, y la secuencia importa más de lo que parece.
Wilkins está describiendo algo real. Habla de cómo la AI hace visible un trabajo que antes era invisible, ya sea el calendario que se ha alejado de lo que un gerente dijo que eran sus prioridades, la incorporación que empieza a desviarse en la tercera semana o el empleado de alto rendimiento que comienza a decaer.
Esas cosas siempre estaban ocurriendo. Simplemente ocurrían por debajo de la resolución de la atención de cualquiera, y ahora ya no.
La medición siempre viene acompañada de una forma de eludirla
Lynn Parramore, una investigadora que estudia la medición en el lugar de trabajo, rastrea los orígenes hasta Samuel Bentham, quien diseñó una fábrica en la que un solo supervisor podía observar a todos los trabajadores desde un punto central. Su hermano Jeremy tomó prestado el diseño para una prisión y le dio el nombre que perduró. El objetivo del panóptico nunca fue la vigilancia en sí, sino que los trabajadores interiorizaran la posibilidad de estar siendo observados y se autorregularan.
Frederick Taylor llevó un cronómetro a la fábrica un siglo después y dividió el trabajo en componentes cronometrados. Funcionó, dice Parramore, «hasta cierto punto». El momento en que dejó de funcionar fue cuando los trabajadores encontraron la grieta. Reiniciaban el reloj cuando él salía de la sala.
Cien años después, los trabajadores remotos mueven el ratón para fingir actividad o colocan una piña delante de la cámara del portátil para hacerse pasar por una persona sentada frente al escritorio.
«Las personas simplemente sienten una resistencia innata al monitoreo invasivo e intrusivo, y eso no va a cambiar. Es simplemente la naturaleza humana.»
Ese patrón se mantiene hoy. La medición viene acompañada de algo que la organización realmente desea, ya sean menos accidentes en la fábrica o que un gerente finalmente aprenda cómo suena en una sala, y la resistencia que produce se trata como un problema de cumplimiento.
Parramore señala que la respuesta a esa pregunta a menudo la determina la geografía y no el principio. En gran parte de la UE, los comités de empresa tienen derecho a ser consultados sobre los sistemas de monitoreo antes de que se implementen, por lo que la conversación sobre qué más podrían hacer los datos ocurre de antemano e involucra a las personas que están siendo medidas.
El enfoque predeterminado estadounidense se acerca más a una cuestión de propiedad. La empresa es dueña del portátil, así que la empresa puede ver lo que ocurre en él.
Tres preguntas determinan en qué se convierte la capacidad
La grabación, la transcripción y el análisis conductual constituyen una sola capacidad. En qué se convierte esa capacidad queda determinado por las respuestas a tres preguntas de diseño, y mi argumento aquí es que esas decisiones hacen todo el trabajo que normalmente se atribuye a la intención.
- ¿Quién ve el resultado?
- ¿Puede la persona que está siendo medida actuar sobre lo que ve?
- ¿El registro permanece después del momento en que se utilizó?
Analicemos la operación de Greg Russell en Cover Genius a través de esas preguntas. Russell, el vicepresidente de talento, graba con consentimiento todas las entrevistas telefónicas iniciales y las entrevistas con panel, y la AI las transcribe y resume.
Utiliza el resultado para orientar a los entrevistadores sobre la calidad de las preguntas, la proporción de tiempo de habla y si realmente están presentando la empresa a un candidato que tiene otras tres ofertas. Lo llama una visibilidad sin precedentes sobre el desempeño de los entrevistadores y, para la mayoría de los equipos de adquisición de talento, es realmente una capacidad nueva en lugar de una mejora de una capacidad antigua.
También señala algo fácil de pasar por alto: sus entrevistadores están más presentes en la conversación porque no están garabateando notas mientras alguien habla.
El resultado llega al entrevistador y a Russell. El entrevistador puede cambiar la forma en que entrevista la próxima semana, y la salvaguarda que Russell construyó es la que más importa: los humanos redactan su propia evaluación y su propia puntuación, y la IA nunca rechaza automáticamente a un candidato.
La entrevista de Liderazgo y Valores de Russell tiene poder de veto, y lee la transcripción cuando el resultado es «no». Le sorprendió moderadamente tener que decir en voz alta la parte sobre la ausencia de rechazo automático.
No creo que debiera haberse sorprendido. La razón por la que hay que decirlo es que nada en la tecnología lo hace cumplir. Se mantiene porque él decidió que así fuera.
Wilkins supera la misma prueba, y su taxonomía de tres niveles sobre dónde lidera la IA, dónde presta asistencia y dónde no tiene ningún voto es el mismo instinto expresado como estructura en lugar de como regla.
El consentimiento desempeña un papel real en el caso de Russell. Los candidatos y los entrevistadores saben que la grabación está teniendo lugar. No es una característica menor del diseño, sino lo que hace defendible todo lo demás, y es lo primero que suele abandonarse cuando una herramienta pasa de un equipo a toda una empresa.
JPMorgan aprueba y suspende
En marzo, el Financial Times informó de que JPMorgan había iniciado un programa piloto que comparaba las horas que los banqueros júnior declaraban en sus hojas de horas con la actividad registrada por los sistemas informáticos del banco, obtenida de videollamadas, pulsaciones de teclas en el escritorio y reuniones programadas.
Los banqueros reciben un informe semanal que muestra ambas cifras una al lado de la otra. El banco afirmó que la herramienta sirve «para concienciar» y no para hacer cumplir nada, y que no se utilizará en la evaluación del rendimiento; también comparó los informes con el resumen semanal del tiempo de pantalla de un teléfono.
El enfoque es el bienestar, porque el problema subyacente es real. La banca júnior lleva décadas funcionando con semanas de 100 horas y, después de que las muertes de dos jóvenes banqueros en 2024 y 2025 provocaran un escrutinio en todo el sector, JPMorgan creó un puesto encargado del bienestar de los banqueros júnior y limitó la semana laboral a 80 horas.
Esta es la versión de buena fe. Nadie intenta atrapar a nadie. El límite no se mantuvo por sí solo y la visibilidad es lo que queda por intentar, el mismo instinto que subyace a mostrarle a un gerente su proporción de tiempo de palabra.
Analicemos el programa piloto mediante las tres preguntas. El banquero recibe el informe, algo que no reciben la mayoría de los trabajadores supervisados.
La segunda es donde se desmorona. Un gerente que descubre que hizo preguntas cerradas puede hacer preguntas abiertas mañana. Una analista de primer año que descubre que trabajó 91 horas no puede decidir trabajar 60, porque las horas las determinan el flujo de operaciones y el director gerente que envía comentarios a las 11 p. m.
El informe le dice algo que ya sabía sobre una condición que no controla, y la única variable que realmente puede modificar es lo que escribe en la hoja de horas.
Los informes sobre el programa piloto señalaron que anteriormente se había animado a los empleados júnior a declarar menos horas de las trabajadas para mantenerse dentro de los límites internos, lo que significa que la medición recae sobre la única conducta en la que el empleado tiene algún poder, y lo hace independientemente de que alguien lo hubiera pretendido.
La tercera prueba es la que requiere cierta atención. Esos datos ahora existen dentro de los sistemas del banco, se generan continuamente, y el compromiso de que no se utilizarán en la evaluación es un compromiso normativo, no arquitectónico. Las políticas las revisan personas que no las redactaron.
La intención no sobrevive al contacto con la infraestructura
Entonces, ¿qué ocurre con los datos recopilados cuando nadie ha decidido cuánto tiempo permanecen.
WorkComposer es una herramienta de supervisión de empleados utilizada por más de 200.000 personas que registra la actividad y captura capturas de pantalla periódicas.
En febrero de 2025, investigadores de Cybernews encontraron más de 21 millones de esas capturas de pantalla en un depósito de Amazon S3 configurado incorrectamente, abierto a cualquiera que supiera dónde buscar. Las imágenes incluían correos electrónicos, chats internos, documentos empresariales confidenciales y páginas de inicio de sesión que mostraban nombres de usuario, contraseñas y claves de API.
Los investigadores notificaron a la empresa al día siguiente de descubrirlo, pero el depósito no se cerró hasta el 1 de abril.
Seis semanas. Nadie en ninguna de esas empresas decidió publicar las jornadas laborales de sus empleados. Decidieron medirlas, y la publicación fue obra de una configuración de almacenamiento.
Ese es el aspecto de todo esto al que ninguna declaración de intenciones puede llegar. Sea lo que sea que recopiles, ahora eres responsable de conservarlo, y eres responsable de ello en condiciones que no controlas por completo, a través de cambios de proveedores, adquisiciones, rotación de personal y todos los incentivos que puedan existir algún día para encontrar un segundo uso a datos que ya posees.
Parramore plantea un caso que muestra cómo es ese segundo uso. Señala que los empleados de Meta se han visto supervisados de maneras que contribuyen al entrenamiento de sistemas que sospechan que se están construyendo para reemplazarlos. La recopilación sobrevivió a su propósito declarado, y las personas que generaban los datos fueron las últimas en ser consultadas sobre el nuevo propósito.
Cuando el sistema produce un resultado que el sujeto no puede impugnar, el sujeto no deja de tener criterio. El criterio simplemente pasa a la clandestinidad, y la organización pierde esa información junto con la confianza.
Esta es la palabra que he estado evitando, y ha llegado el momento de usarla. La vigilancia no es una categoría de tecnología. Es en lo que se convierte la monitorización cuando la persona monitorizada puede ver el resultado y no puede hacer nada con él, o no puede verlo en absoluto, y cuando el registro perdura más que la razón por la que se creó.
Una decisión de diseño útil
Analiese Brown, directora de personal de Campminder, creó en Claude un proyecto sobre niveles profesionales, conectado con las descripciones de puestos de la empresa y su filosofía de desempeño. Los empleados lo utilizan para hacer preguntas sobre su propia progresión, el tipo de preguntas que históricamente hacían a un gerente si confiaban en él.
Su equipo puede ver las preguntas que hace la gente y las respuestas que genera el sistema. Es la misma disposición que he descrito para todo lo demás, un grupo observando lo que otro grupo hace dentro de una herramienta. Lo que ella hace con ello es diferente.
Lo trata como una red de seguridad, observando dónde las respuestas son insuficientes o dónde las personas siguen dando vueltas a la misma incertidumbre, porque ahí es donde se necesita orientación humana y no está llegando. Su planteamiento es que la automatización no sustituye la orientación humana, sino que la protege al mostrar dónde hace falta.
Brown observa la calidad del apoyo, no el desempeño de la persona, y lo que produce el sistema no es un registro, sino una indicación para que alguien de RR. HH. vaya a buscar al empleado que sigue haciendo la misma pregunta de tres maneras distintas.
Adquisiciones responde en tu nombre
Estas tres preguntas se están respondiendo ahora mismo dentro de la mayoría de las empresas que han comprado un tomador de notas, una herramienta de transcripción o una capa de análisis en los últimos 18 meses, y en muchas de esas empresas las respuestas las determinan una fecha de renovación, una configuración de conservación predeterminada y la lista de comprobación de incorporación de un proveedor.
Eso no es un fracaso ético. Es un fracaso de secuencia. Llega la herramienta, el proyecto piloto funciona bien, el valor de la orientación es real y visible durante el primer mes, y la política de conservación es la que proporcionó el proveedor. Para cuando alguien pregunta cuánto tiempo permanecen las transcripciones y quién más puede acceder a ellas, ya hay 14 meses de transcripciones.
Russell, Wilkins y Brown tomaron sus decisiones antes del despliegue, y ninguno de ellos necesitó un marco de gobernanza para hacerlo. Necesitaban haber decidido para qué servía la visibilidad.
