Cómo Crear Un Programa De Aprendizaje Y Desarrollo Para Hacer Crecer Tu Equipo

Lee la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros pódcast usando un programa de software. Disculpa cualquier error tipográfico, ya que el bot no es 100% preciso todo el tiempo.

Tim Reitsma: Bienvenidos al Pódcast de Personas que Dirigen Personas. Nuestra misión es construir un mundo laboral mejor y ayudarte a crear lugares de trabajo felices, saludables y productivos. Soy tu anfitrión, ¡Tim Reitsma!

¿Tu programa de desarrollo de talento es simplemente una gran base de datos de vídeos que esperas que la gente vea? ¿O quizá, simplemente pensáis: “Demos a todos 1000 dólares al año y veamos quién los gasta"?

Mi invitada de hoy, Renée Safrata, ha trabajado con miles de empresas y ejecutivos en Norteamérica y Europa, ayudándoles a conectar, adoptar nuevos comportamientos y convertirse en miembros seguros de equipos altamente funcionales. Renée es la CEO y fundadora de Vivo Team, una metodología completa de aprendizaje que desarrolla a tus líderes y equipos a través de formaciones online en directo, coaching y analítica de personas.

Si estás teniendo dificultades con el aprendizaje y desarrollo de talento, quizá consiguiendo el apoyo de tu equipo de liderazgo, o tal vez la gente simplemente no se interesa por ver esos vídeos, escucha nuestra conversación donde aprenderás sobre una metodología fundamental que puede llevar a tu organización al siguiente nivel y transformar tu programa de aprendizaje y desarrollo.

Renée, bienvenida al pódcast de Personas que Dirigen Personas. He seguido tu trayectoria, la de Vivo Team, desde que me presentaron Vivo Team a principios de 2022. Y finalmente estoy emocionado de tenerte en el programa. Así que, gracias Renée por estar aquí.

Renée Safrata: Estoy emocionada de estar aquí. Gracias, Tim. Y gracias por todo lo que has estado viendo, observando y escuchando.

Tim Reitsma: Bueno, ha sido divertido observar el crecimiento de tu empresa, y vamos a meternos en eso. Vamos a hablar sobre desarrollo de aprendizaje y el espacio en el que te mueves. Y no solo de la importancia del aprendizaje y desarrollo, sino de algunas de las investigaciones que has llevado a cabo para revolucionar esta industria, porque necesita un cambio.

Pero antes de llegar ahí, no quiero adelantarme. Cuéntanos un poco sobre ti y ¿qué es lo que más tienes en mente ahora?

Renée Safrata: Sí, bueno, déjame pensar. Estoy entrando en un año especial a medida que llega 2023, así que tendré un cumpleaños importante del que estoy emocionada. Y creo que lo que eso significa para mí, Tim, es que he llegado a una etapa en mi carrera donde siento que puedo tener muchas conversaciones interesantes con la gente sin preocuparme por qué digo o cómo lo digo.

Me siento segura y simplemente siento que soy curiosa. Soy segura y curiosa, y eso es realmente divertido. Además, nuestro negocio está creciendo muchísimo y ahora mismo es un viaje divertido en el que estar. Hace 12 años hicimos lo que aquí en Vivo Team llamamos una “apuesta científica un poco loca”—un SWAG—y apostamos bien.

Y es divertido pensar en aquellos días cuando pensábamos ¿será posible? Y realmente lo es, y está explotando. Así que, ya sabes, somos una empresa canadiense, pero tenemos alcance global. Actualmente estamos en 19 países y esperando expandirnos aún más. Así que eso es emocionante porque tenemos buena investigación aplicada sobre talento, líderes, colaboradores individuales y este nuevo mundo híbrido. Nuestras conversaciones no son solo locales, y es divertido ser parte de eso.

Tim Reitsma: Es emocionante. Justo antes de grabar, decías que lo que más te entusiasma es ver la organización que creaste, creo que junto con algunos cofundadores, y ahora está en pleno crecimiento, así que felicidades por eso.

Sé que, como dices, esa apuesta un poco loca, esa apuesta científicamente ingeniosa sin duda dio frutos. Me encantaría que nos cuentes un minuto o dos sobre ¿qué es Vivo Team? ¿Cómo describirías Vivo Team?

Renée Safrata: Pues en realidad, tú describiste Vivo Team como una empresa de aprendizaje y desarrollo al inicio. Yo no nos veo como una empresa de aprendizaje y desarrollo.

Tim Reitsma: Ok.

Renée Safrata: Nos veo como expertos en aprendizaje y desarrollo que hemos traído al mercado una metodología de espectro completo, alta tecnología, gran acompañamiento, transformacional. Así que en verdad lo que estamos haciendo es crear empresas ganadoras y líderes inspiradores, pero lo hacemos porque atendemos a la idea de cómo acercar un método, ponerlo ante alguien de forma que les motive a volver una y otra vez.

Así que sí, estamos en el sector excelente de capital humano. Estamos en aprendizaje y desarrollo, pero la envoltura tecnológica y la metodología nos impulsan a ser una oferta de servicios habilitada por tecnología.

Tim Reitsma: Gracias por ello y por corregirme tan amablemente. Y tienes razón. Es la parte tecnológica, esa metodología no es solo aquí ponemos unos vídeos sueltos en un LMS y los distribuimos a la organización. Es tomar, como dices, un proceso de alto acompañamiento e impacto para aprovechar ese capital humano.

Renée Safrata: Sí. Muchos, y no voy a decir la palabra muchos, diré que hay varios competidores que llegan a este espacio como gente de tecnología sin fundamentos en experiencia de aprendizaje y desarrollo. Así que si piensas en las múltiples ofertas tecnológicas que son autodirigidas, donde quizá un empleado diría, como empleado voy a identificar mis carencias y elegir lo que creo que necesito aprender.

Eso está genial si eres una persona tecnológica, has cargado contenido y creado una buena experiencia de usuario, pero no es óptimo para el consumidor que realmente hace el juicio de “creo que esto es lo que tengo que aprender”. Podría ser totalmente opuesto a lo que la empresa necesita que aprendas.

¿Verdad? Y tampoco es muy estratégico. Además, la gente suele dejarlo fácilmente. Pero cuando llegamos y decimos, oigan, veamos realmente lo que la persona necesita recorrer: paso uno, paso dos, paso tres, paso cuatro, para llegar a la meta. ¿Y cómo podemos ofrecer realmente algo a las organizaciones con las que trabajamos, que sea estratégico en su aprendizaje y desarrollo y en el impulso del desarrollo profesional de sus empleados, líderes y colaboradores individuales?

Eso es lo emocionante. Hemos recibido comentarios de que Vivo Team consigue mantenernos alineados estratégicamente sobre nuestra gente. Porque, si piensas en un rol de RRHH, la gente está ocupadísima. En especial con la pandemia, vacunas, esto, aquello, y el lugar de trabajo.

El síndrome del objeto brillante entra en juego fácilmente, cuando intentas resolver un conflicto en ventas y surge: “hagamos algo sobre comunicación”. Es muy fácil dejarse distraer, es lo que quería decir. No sé si eso es útil.

Tim Reitsma: Creo que sí. Creo que de verdad es fácil distraerse, puedes tener tus objetivos de aprendizaje fijados para el año, pero escuchas algo y tu plan entero se descarrila.

Así que sí, es importante hacer esa formación, creo, pero es importante mantenerse en el rumbo y entender qué es realmente fundamental para la organización para alcanzar tus metas. La formación que se necesita o las carencias destapadas en evaluaciones, ya sea mediante tu plataforma u otra, pero ¿cuáles son esas carencias de capacidades? ¿Dónde están los vacíos que pueden impedirnos o quizás obstaculizarnos para alcanzar esas metas? Eso es tan, tan importante. Esa es la base.

Ahora hablabas de la investigación. Y fue clave para revoluciónar o explorar este espacio de aprendizaje y desarrollo. ¿Puedes contarnos más sobre eso? Desde la perspectiva de investigación, ¿qué salió? ¿Qué descubriste al hacer este estudio?

Renée Safrata: Sí, déjame llevarte un poco atrás. Retrocedo 12 años. Entonces yo era realmente consultora.

Trabajaba con ejecutivos de alto nivel, ayudando a que el CEO entienda cómo lograr la alineación de su mesa estratégica, sus VPs, EVPs. Decir lo mismo, hacer lo mismo, pensar como equipo número uno, y cómo trabajaban juntos en ese sentido.

Yo estaba bastante frustrada porque todo lo que hacía se basaba en mejoras observacionales. Y pensé, uf, esto tiene que ser diferente. Tengo que poder rastrear lo que hago aquí de otra forma. Así que eso me llevó a esta idea de reunir a las personas adecuadas: coaches, formadores, expertos en aprendizaje y desarrollo, desarrolladores de producto, lingüistas, en torno a la mesa para conversar sobre si había forma de ver los datos como una oportunidad para ofrecer a las empresas algo más que solo percepción de mejora.

Pensar que todo va bien aquí y ya está. Cuando investigábamos, nos metía en muchas áreas que, en resumen, terminaron siendo dos años de investigación muy valiosa sobre tecnología aplicada al aprendizaje y desarrollo, y sobre la capacidad de las empresas para navegar la sucesión.

Cinco generaciones en el lugar de trabajo, cuando sabemos que los tradicionalistas y los baby boomers permanecen más tiempo. Y estas personas nuevas y fascinantes llegando, como los millennials, impedían que hubiera conversaciones alineadas con lo que había que hacer.

Así que durante dos años, ese equipo se reunió y lo investigamos todo, hasta reducirlo a cinco fuerzas clave que formaron nuestra “apuesta científicamente un poco loca”. Las puedo explicar porque creo que le interesará a tu audiencia saber cuáles son esas cinco fuerzas clave que nos permitieron entender qué metodología usaríamos para revolucionar el aprendizaje y desarrollo.

Tim Reitsma: Sí. Me interesa, las cinco fuerzas.

Renée Safrata: Sí.

Tim Reitsma: ¿Qué surgió?

Renée Safrata: Bien. En primer lugar, el lugar de trabajo digital estaba cambiando. Podíamos ver que—recordemos que observábamos cómo sería el lugar de trabajo en 2020, ¡y esto fue 11 o 12 años atrás!

Veíamos que el lugar de trabajo digital cambiaba de modo que los equipos empezaban a transformarse. La era del equipo jerárquico donde había un líder, un jefe y todos le servían, empezaba a pasar a un formato de núcleo, donde todos en el equipo son líderes. Y todos aportan un punto de vista que hay que valorar para lograr colaboraciones efectivas.

Y el futuro sería, por la globalización y oportunidades digitales, múltiples núcleos y hubs. Ahora los expertos pueden estar a 12 horas de diferencia y aún así colaborar en los proyectos. Esa fue una de las fuerzas, y la pandemia la ha acelerado: miembros de equipo trabajando desde diferentes lugares alrededor de un núcleo central.

La otra fuerza fue que los empleados tendrían una mayor expectativa del trabajo. La influencia de generaciones jóvenes, educadas con feedback interactivo de padres y escuela, iba a presionar a jefes, gerentes y pares para pensar diferente, mejorar habilidades y traer eficiencia y tecnología a sus proyectos y colaboraciones. Sabíamos que las expectativas de los empleados pondrían presión en las compañías.

La tercera fuerza era la necesidad de las empresas de hacerse competitivas y atractivas para trabajar. Y esto se aceleró con la pandemia: la gran renuncia, los despidos masivos y, por consiguiente, un mercado competitivo y con opciones, donde la gente puede decidir estilo de vida, buscar crecimiento profesional y exigir atención más allá del trabajo en sí.

Cuarta fuerza: ¿quién construye realmente estas plataformas digitales de aprendizaje? Hay productos de e-learning, de gestión de talento, aprendizaje continuo, pero ¿quién está detrás y piensa en el aprendiz? ¿Servirán realmente para que el usuario cambie sus comportamientos y obtenga resultados?

Nuestro enfoque previo a la pandemia encontró mucha insatisfacción con los sistemas de gestión de aprendizaje autodirigidos, y optamos por el “aprendizaje en el flujo del trabajo”, donde puedes aprender algo breve en una hora, aplicarlo de inmediato y volver por más. Se necesitaba un enfoque de alta tecnología y una experiencia personalizada de aplicación del aprendizaje.

La última fuerza: el aprendizaje social. Pre-pandemia veíamos ya cinco generaciones en el lugar de trabajo, y mentores que antes eran top-down, pero ahora los más jóvenes, con ideas y uso digital, aportan muchísimo. Un programa de mentoría inversa sería valioso. El que los jóvenes pregunten “¿por qué no?” abre el diálogo y la conexión, reduciendo la brecha generacional. Creo que ahora debemos recuperar eso mucho, porque la conexión se pierde en modelos híbridos. Son las cinco fuerzas: lugar de trabajo digital, expectativa de empleados, características de lugares competitivos, evolución de la formación digital y desarrollo, y aprendizaje social.

Tim Reitsma: Gracias por desglosarnos esto, creo que es básico, incluso para alguien que deba crear aprendizaje para su organización con presupuesto y recursos limitados. Pensar en estos factores, no como disruptores, sino como un punto de partida y proyección a futuro. Como decías, pensaste a largo plazo. Si eres gerente, líder o profesional de RRHH, y creas algo, no pienses solo en el ahora. Me encanta esa idea de integridad y aprendizaje social. Estoy leyendo mucho sobre aprendizaje y desarrollo y creo que se ha perdido el aprendizaje social.

Aprendes algo, pero miras alrededor desde tu sótano, dormitorio u oficina en casa y no hay con quién hablar de ello. O necesitas navegar una situación y no sabes a quién recurrir. Crear esos entornos de aprendizaje es fundamental.

Renée Safrata: Es fundamental y también lo es incorporar medición. Tengo como cinco cosas en la cabeza para salirnos de las cinco fuerzas y hablar, por ejemplo, del tema estratégico, el caso de negocio en torno a las personas y desarrollo. Muchos prospectos y clientes nos dicen: Vivo Team, estoy en la mesa estratégica y soy la única persona sin datos.

Tal vez tengo encuestas de compromiso o el Gallup 7 o 12, pero no tengo datos sobre las actividades que quiero justificar ante el CFO, el CEO y colegas directivos. No puedo demostrar con datos que lo que propongo va a cambiar la forma de éxito empresarial.

Así que reconocimos que era necesario dar esos datos no solo a la dirección y nuestros compradores, sino también a los aprendices. Que tuvieran algo para decir: cambié estos comportamientos y eso mejoró la productividad, colaboración, desempeño del equipo.

Decidimos diagnosticar el problema y que la solución estuviese integrada. Si estás en la mesa estratégica y te rasca la cabeza sobre cómo justificarlo como caso de negocio, realmente trabajar el desarrollo de talento es reflexionar sobre qué necesita crecer la organización y cómo hacerlo. Es menos marcar la casilla y más estrategia. Vemos muchas empresas invirtiendo en coaching, por el agotamiento mental post-pandemia, pero sin medir el impacto real de dicha inversión.

Así que lo que falta es integrar analítica, pensamiento estratégico y el caso de negocio, para que las personas de talento, aprendizaje y desarrollo sean escuchadas en ese nivel como nunca antes. Eso me parece muy importante. Ahí lo dejo.

Tim Reitsma: Sí, es súper importante. Yo he estado ahí, sentado en la mesa, diciendo, “debemos hacer esto”, y me han dicho el CFO o el CEO: ya damos a todos mil dólares al año. Pero sólo el 20% de la gente presenta los recibos. La gente no quiere aprender.

Renée Safrata: Me encanta eso.

Tim Reitsma: No hay interés real.

Renée Safrata: ¿Sabes dónde está el problema, Tim? Que ponemos los mil dólares en la columna de gastos. Así que aprendizaje y desarrollo parece solo un gasto, en vez de una inversión.

Una inversión en nuestra gente. Debería haber una ecuación de valor. Rastrear el retorno de inversión de nuestros programas, anual y a lo largo del tiempo. Podemos decir con confianza que por cada dólar invertido en nuestros productos, nuestros clientes en promedio recuperan ese dólar y 21 centavos más. Así que algunos recuperan más y otros un poco menos a veces.

Pero lo importante es que nuestros compradores puedan decirle al CFO: reconozco que lo que hago tiene un impacto directo y significativo en la rentabilidad. Si los equipos y líderes están alineados, logran más proyectos con menos gente y se divierten porque no hay conflicto. Así no hace falta contratar más personal el año que viene. Y a los CFOs eso les encanta.

Tim Reitsma: ¡Absolutamente! Lo primero que piensan: ¿cómo que no necesitamos aumentar la plantilla en X por ciento? Bueno, puede que lo necesites, pero si adoptamos un enfoque sistemático y lo vemos como inversión no como gasto... Lo hablaba hoy mismo con alguien sobre planificación de personal y alguien preguntó: ¿la planificación de personal todavía tiene sentido?

Y yo digo, si solo piensas: “esto es lo que creo que necesito de personal para el año que viene”, me parece incorrecto. Hay que verlo desde un ángulo más holístico, como decías. ¿Cuáles son las metas de la empresa, dónde están los vacíos de talento y habilidades? ¿Quién es un líder emergente a quien mejorar? ¿Dónde hay conflictos? Mapear todo eso. Junto con la inversión en talento, es estrategia ganadora. Así ayudas a evitar contratar 100 personas para descubrir después que sólo necesitabas 10. Si a veces aceleramos y después paramos para planificar, construir una buena estrategia, es positivo para todos. ¿Qué te parece mi opinión improvisada?

Renée Safrata: Estoy contigo. Mi opinión improvisada es que, tras el cambio enorme que todos hemos vivido, es hora de hacer una pausa. Basta de poner gente en puestos porque no sabemos qué más hacer con ellos. Y así no saben desempeñar ese puesto. Hay que hacer una pausa, aunque sea uno o tres días, para el propio “wild ass guess científico”.

¿Dónde estará la organización en dos o tres años? ¿A quiénes necesitamos para llegar ahí? Muchas empresas temen una recesión o pérdida de clientes, ¿cómo vamos a superarlo y quién necesitamos en equipo para lograrlo?

Mencionabas lo de mil dólares para formación y sólo el 10% los usan. No puede depender sólo del empleado. Debe haber una decisión estratégica colectiva: te necesitamos participando, comprometiéndote con tu desarrollo. Y necesitamos que tú, líder, te asegures de que otros también lo hagan. Así es una fórmula ganadora.

Menos pensar en el gasto de mil dólares, más pensar en el valor de invertir en nuestra gente. Das mil dólares a alguien que luego se va, y al multiplicar su sueldo por tres, ese dinero se perdió completamente.

Tim Reitsma: Exactamente, perder gente cuesta mucho más que invertir en su desarrollo. Surge aquí otro punto: también es importante que líderes y gerentes tengan conversaciones honestas. Los negocios cambian, las organizaciones deben sentarse a definir: ¿dónde vamos, qué haremos, qué puestos se requieren? Y adaptar, decir: necesitamos formación aquí y te vamos a apoyar. No solo darte un catálogo de 8000 cursos y que escojas uno sin dirección ni beneficio real para equipo u organización. Si te desarrollo en un área distinta a la que necesito, creamos desajuste en el equipo.

Renée Safrata: Sí. Y creo que no es blanco o negro. No creo que sea o esto o aquello: es un poco de ambas cosas. Si quiero que el personal de almacén entienda procedimientos de seguridad para montar una escalera, eso es fácil de aprender solo, con un vídeo, es una habilidad técnica. Pero si deben comunicar a nuevos empleados que incumplen seguridad, ya es una conversación compleja: es aprendizaje transformacional. Requiere cambiar el comportamiento, dar feedback, observar y felicitar tras constatar que lo comprenden. Eso es mezclar conversaciones humanas con herramientas tecnológicas y metodologías.

No hay bueno ni malo, simplemente lo que funcione. Ahora, unas empresas son híbridas, otras de un solo día presencial, otras totalmente presenciales. Y está bien, es una mezcla para lograr resultados. Además, ¿cuántas veces antes los empleados del conocimiento viajaban? Siempre ha habido trabajo remoto, solo lo catalogamos distinto. Estabas “de viaje”.

Tim Reitsma: Sí.

Renée Safrata: Estabas trabajando en otro sitio. Eso es todo.

Tim Reitsma: Sí, trabajar desde otro lugar. Me encanta. No puedo creer que ya llevamos 30 minutos, Renée, y tengo muchas más preguntas, quizá debamos retomarlo más adelante.

Si alguien está pensando en aprendizaje y desarrollo, desarrollo de talento, espero que se animen a verlo más como inversión que apenas un gasto. ¿Hay algo que puedan hacer hoy mismo para impulsar el cambio? Quizá estén montando un plan de desarrollo de talento o aprendizaje, preparando un presupuesto, nerviosos en la mesa ante el CFO. ¿Por dónde empezar?

Renée Safrata: Me pediste una cosa —quizá te dé tres—: sentarse y pensar: ¿cuál es el caso de negocio? Reflexionar: ¿tengo voz en la mesa estratégica? Si no la tengo, ¿qué puedo hacer para abanderar, influir de otra forma en nuestra gente y talento?

Tercero, inténtalo y sigue intentándolo. Cambia cómo pensamos sobre nuestra gente y cómo medimos esa inversión. Eso diría.

Tim Reitsma: Me encanta, es bastante directo y, sin embargo, difícil cuando las empresas se guían tanto por la rentabilidad, el beneficio.

Y en la sección de entrevistas de peoplemanagingpeople.com, Renée habla de que si pensamos también en las personas en esa ecuación, eso es fundamental para hacer del desarrollo de talento una inversión y no solo un gasto.

Me encanta ese simple cambio de mentalidad. Ojalá inspire a la audiencia a abrir la conversación con sus jefes o con RRHH.

Renée Safrata: Algunos de nuestros mejores clientes son quienes, ya cerca del final de su carrera, están en la mesa estratégica y quieren dejar la compañía mejor de como la encontraron. Han hallado su voz y su forma porque lo han vivido todo y no quedaron satisfechos. Y aunque seas joven, ¿por qué no ser tú quien deje el lugar mejor de lo que lo encontró? Ese es mi mensaje.

Tim Reitsma: Me encanta. No hay que esperar 1, 2, 6 o 20 años para encontrar tu voz. Puedes hacerlo desde el primer día. Y esto conecta con lo que hablábamos al principio: los empleados hoy quieren más que solo cobrar un sueldo.

Buscan integrarse laboralmente y desarrollar su carrera.

Así que Renée, muchas gracias por venir. Aprecio que compartas tu metodología de Vivo Team y que inspires a mí y, espero, a los oyentes. Si alguien quiere contactarte, ¿cuál es la mejor manera?

Renée Safrata: La mejor manera es hello@vivoteam.com. Es lo mejor y de verdad me encantan las conversaciones. Hago esto cada día. Si entre todos conseguimos inspirar líderes y equipos, el mundo será mejor y comeremos menos papas fritas y pasaremos más tiempo en familia.

Tim Reitsma: Me encanta. Quizá pueda comer papas fritas y pasar tiempo con la familia, me cuesta separar esas dos cosas, pero entiendo bien lo que quieres decir.

Así que para quienes escuchan, pondremos los links de Vivo Team en nuestro sitio. Y, como siempre, si tienes alguna opinión o comentario sobre este episodio, envíame un email a tim@peoplemanagingpeople.com.

Siempre me alegra conectar con los oyentes y también puedes encontrarme en LinkedIn. Solo busca Tim Reitsma en LinkedIn y me encantaría conectar contigo.

¡Que tengas un excelente día! ¡Gracias a todos!