Cómo maximizar el poder de RRHH (con Marcus Buckingham)

 

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Tim ReitsmaGracias por sintonizar el pódcast de Personas Gestionando Personas, donde nuestro propósito es construir un mejor mundo laboral.

Mi invitado de hoy, Marcus Buckingham, es un investigador global y autor bestseller del New York Times, especializado en desbloquear fortalezas, aumentar el rendimiento y liderar el futuro de cómo trabajamos. Es autor de dos de los libros de negocios más vendidos de todos los tiempos y cuenta con dos de los artículos de portada más influyentes y revolucionarios de la Harvard Business Review, además su evaluación de fortalezas ha sido realizada por más de 10 millones de personas en todo el mundo. Actualmente lidera People + Performance Research en el Instituto de Investigación de ADP, liderando estudios pioneros sobre temas como resiliencia y compromiso.

Hoy, vamos a hablar sobre uno de estos estudios. Es un nuevo estudio sobre cómo maximizar el poder de RRHH a través de la experiencia del empleado.

Somos Personas Gestionando Personas y nuestro propósito es construir un mejor mundo laboral. Somos propietarios, fundadores, emprendedores, mandos intermedios, líderes de equipo. Representamos cada función empresarial dentro de una organización y tenemos la misión de ayudar a las personas a liderar y gestionar mejor sus equipos y organizaciones.

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Hola Marcus, bienvenido al pódcast de Personas Gestionando Personas. Es un placer tenerte aquí. ¿Cómo estás hoy?

Marcus BuckinghamEstoy muy bien, gracias. Estoy... ¡sí, fabuloso! ¿Y tú?

Tim ReitsmaEstoy muy bien. Realmente emocionado de tenerte en el pódcast. Te he seguido durante bastante tiempo y es un honor tenerte aquí. Hoy vamos a hablar de tu nuevo estudio, un estudio sobre el índice de experiencia en RRHH.

Me da mucha curiosidad saber en qué consiste el estudio y para nuestros oyentes, es un nuevo estudio. Se llama “Índice de Experiencia de RRHH: Cómo medir el desempeño e impacto de RRHH a través de la experiencia del empleado”.

Así que empecemos. Tengo curiosidad, ¿qué te llevó a enfocarte en este estudio? ¿Qué fue lo que te inspiró?

Marcus BuckinghamBueno, mi formación, obviamente, es como psicometrista, así que siempre me he enfocado, desde mis años en Gallup y ahora dirigiendo el Instituto de Investigación de ADP, en la medición de cosas realmente importantes en el mundo del trabajo, incluso aquellas que no se pueden contar fácilmente.

¿Cómo se mide el compromiso? ¿Cómo se miden las fortalezas? ¿Cómo se mide la resiliencia? ¿Cómo se mide la inclusión, los sentimientos de las personas? Obviamente, podríamos crear pequeñas encuestas, pero ¿cómo diseñamos instrumentos con preguntas que realmente predigan el comportamiento humano? Eso es todo un nuevo desafío.

En este contexto, el CHRO (Chief Human Resources Officer) de ADP vino a mí y me dijo: “Quiero saber si lo que hacemos en RRHH está funcionando”. Y tienen 60.000 empleados. Así que la cuestión era siempre servir a esa gente. ¿Cuál es la manera correcta de saber si lo que hacemos funciona? Buscando métricas o “termómetros” fiables para la experiencia del empleado en RRHH, descubrimos que no existen.

Hay otras formas de medir RRHH, como los días de trabajo perdidos, accidentes en el trabajo o el tiempo que tarda en cubrirse un puesto, pero en cuanto al sentimiento generado por RRHH, distinto al del gerente, equipo o cualquier otro factor dentro de la experiencia laboral, no hay una forma clara de identificar cómo experimentas los diferentes aspectos de RRHH: desde ascensos, cambios de estatus (casado/divorciado), cambio de dirección, hasta temas de relaciones laborales o permisos familiares. Eso está claramente en el ámbito de RRHH. ¿Cuáles son las mejores formas de medir estas experiencias?

Y si encontramos cómo hacerlo, ¿podemos ver qué sucede con esas experiencias específicas de RRHH? ¿Impulsan el desempeño? ¿La probabilidad de que una persona permanezca en la empresa? ¿Fomentan la recomendación de la empresa? ¿Y qué las impulsa?

¿Cuáles son las palancas más potentes que tiene RRHH para generar una experiencia de calidad? Así que esa fue la motivación principal: crear un termómetro. Mi abuelo estuvo en RRHH, mi padre también, así que llevamos cien años los Buckingham dedicados a RRHH. ¡Y aún así no existe un termómetro fiable para medir cómo se vive RRHH como experiencia!

Ese fue el impulso para ayudar a RRHH a tener métricas confiables que puedan presentar en la mesa de dirección y decir: Esto es lo que RRHH está haciendo por nuestra gente.

Tim ReitsmaSí. Es interesante porque en mi caso terminé en una carrera de RRHH “por accidente”, casi por intervención divina.

No sé cómo acabé en RRHH. Y siempre surge: ¿cómo medimos el impacto de alguien en RRHH? He recibido servicios de RRHH, he sido director de personas y cultura, y siempre, en la mesa directiva, la discusión gira en torno a medir el impacto de RRHH por la rotación o retención, sobre la cual RRHH tiene solo cierta influencia.

Me gusta cómo el estudio desglosa esta experiencia en cinco aspectos de la satisfacción de RRHH. Eso me recordó un poco a la pirámide de Maslow: esto es lo que necesito, lo que me hace sentir seguro, que me entiendan y valoren, que me ayuden a crecer y que confío en ti.

Cuando hacían la investigación, ¿hubo algún elemento que destacara por encima de los demás?

Marcus BuckinghamSí. Lo que encontramos es que comenzamos con casi 70 preguntas distintas. Entrevistamos a unas 33.000 personas en todo el mundo, en 25 países, con cuatro o cinco muestras diferentes; es decir, si ves ciertas correlaciones estadísticas en una muestra, podrían ser producto del azar, así que hay que exponer el instrumento a muchas muestras para ver si los patrones son robustos.

Cuando haces eso, eliminas preguntas que no funcionan, que carecen de poder explicativo, son redundantes, etc. Así seguimos depurando.

Terminamos con 15 preguntas que miden cinco experiencias distintas (tres preguntas por experiencia). No digo que sean las únicas que haya que hacer para medir RRHH, pero tras evaluar a 33.000 personas, estos 15 ítems hacen muy bien su trabajo al medir cinco experiencias.

Y a diferencia de la jerarquía de Maslow, que era teórica y no basada en datos, ésta es una jerarquía estadística: hay que cumplir los primeros niveles para pasar a los siguientes. Es interesante. Como mencionaste, lo fundamental es: dame lo que necesito.

¿Me das lo que necesito desde RRHH? El segundo es que me hagas sentir seguro, que si tengo un problema, si es confidencial, tenga la confianza psicológica para compartir con RRHH y saber que no sufriré consecuencias negativas.

Y creo que estos dos primeros eran inevitables. El tercero fue el más interesante para mí: ¿RRHH me conoce? ¿Me entiende como ser humano único? Queremos ir al trabajo y que nos vean como nosotros mismos. ¿Cuál es el papel de RRHH en eso?

No estaba seguro de que RRHH cumpliera ese papel, porque normalmente te ves reflejado a través del gerente o los colegas. Pero sí, aparecieron tres preguntas que miden si se te entiende y valora como persona.

Eso fue lo más sorprendente, el papel de RRHH para hacer sentir a las personas vistas, lo cual es enorme.

Tim ReitsmaLo es. Va mucho más allá de la definición tradicional de RRHH: en vez de solo dar lo que necesito y hacerme sentir seguro, es cómo me entiendes, cómo me ves y me valoras.

Ahí has dado en el clavo: es muy poderoso. Los equipos de cultura organizacional del mundo intentan responder cómo pueden ayudar a las personas a ser vistas.

Marcus BuckinghamSí. Es importante en la experiencia que describes preguntarse, bueno, ¿qué valor aporta RRHH?

¿Aportamos valor? ¿Cuál es el alcance de ese valor? Lo más interesante fue que, con las respuestas a estas 15 preguntas, podemos ver si percibes a RRHH como generador de valor, si solo cumple, o si incluso resta valor.

Los dos descubrimientos clave fueron: si ves a RRHH como generador de valor (por tus respuestas), eres mucho más propenso a recomendar la empresa como lugar para trabajar. Así, la experiencia con RRHH impulsa la “marca de talento” de la empresa.

Quizá ya lo intuíamos, pero nunca lo habíamos podido medir ni demostrar. Ahora sabemos que, si una persona considera que RRHH le aporta valor, será mucho más activa recomendando la empresa en su entorno.

Actualmente cada CEO está muy interesado en cómo construir la marca de talento. Gracias a tener, además, ocho preguntas para medir el compromiso (que han respondido más de un millón de personas), sabemos que esas preguntas varían según el equipo. Es decir, sabemos cómo es tu experiencia con tu líder y tu equipo, y también cómo es la de RRHH con las 15 preguntas. Así podemos analizar estadísticamente cuánto del resultado de RRHH se explica por el gerente y viceversa.

El solapamiento es del 51%. Es decir, el 51% de la experiencia con RRHH se explica por el equipo y líder, pero el 49% restante es exclusiva de RRHH: puedes tener un mal jefe y buena experiencia con RRHH, o lo contrario.

Si tienes una mala experiencia con RRHH, independientemente del líder, eres mucho menos propenso a recomendar la empresa. Eso es muy importante porque significa que cualquier directivo de RRHH puede ir a la dirección y decir:

Sé que no se diría tan frontalmente, pero mi función impacta el criterio más importante de nuestro presente y futuro: la marca de talento, nuestra capacidad de captar talento en mercados competitivos. RRHH, distinto de Inmobiliaria, Finanzas o TI, tiene el poder de cambiar radicalmente la percepción de la empresa. Es una gran oportunidad para RRHH: si hacemos bien nuestro trabajo desde el sentimiento del empleado, podemos ser un enorme generador de valor para la marca de talento de la empresa.

Tim ReitsmaEs una gran oportunidad para las organizaciones tras leer este estudio y tomarlo en serio, pensando en medir el compromiso del equipo de RRHH y el compromiso general de los empleados. Hay mucho por hacer.

¿Dónde debería empezar una empresa? He trabajado en una organización que fue adquirida por una más grande, pasamos de 300 a más de 5.000 personas y RRHH estaba descentralizado. Si necesitabas cambiar tu nombre, debías mandar un correo a saber quién. Si tenías un tema personal, igual. Era una función muy descentralizada.

Dado que sabemos que las personas tienen el doble de probabilidad de quedarse si existe un solo punto de contacto, ¿por dónde debe empezar una empresa (además de implementar el índice)?

Marcus BuckinghamPara RRHH, empezamos con la idea de regalar la herramienta para ayudar a la función general y decir: “Si quieres ver tu función desde el punto de vista de quienes sirves, aquí tienes una buena forma de hacerlo, para saber si lo que haces funciona; es decir, si creas la percepción de que RRHH aporta valor”.

Una vez hecho esto, y yo como CHRO lo mediría cada trimestre, hay que pensar cómo crear mejores experiencias. El primer paso es mirar los cinco tipos de experiencia:

¿Te doy lo que necesitas? ¿Te hago sentir seguro? ¿Te siento y valoro como persona? ¿Fomento tu desarrollo y crecimiento desde RRHH? ¿Confías verdaderamente en mí? Todo lo que haga RRHH debe apuntar a uno o varios de estos aspectos.

Tenemos que ser muy intencionados: esto que hacemos es para que la gente se sienta segura; esto, para que la gente sienta que puede crecer; esto otro, etc. Cada acción debe enfocarse en cómo impactará de manera positiva en una o varias de estas cinco experiencias.

El segundo hallazgo, que va en contra de la tendencia macro de RRHH, es que el área ve a sí misma como fuente de fricción y costo. Por eso en RRHH se busca reducir fricción y costos. Se crean silos, centros de atención telefónica que no saben quién eres.

Si tu duda es sobre seguros, llamas a un call center; si es sobre permisos, a otro. Todo eso hecho para reducir costos. Además, se invierte mucho en tecnología para desintermediar RRHH: incluso ha habido anuncios este año que ridiculizan a RRHH. “Ahora tu personal puede usar nuestra tecnología y hacerlo ellos mismos, ¿por qué? Porque RRHH es un centro de costos y fricción”.

Pero esta investigación demuestra algo diferente: cada punto de contacto es una oportunidad de aportar valor.

Visto así, lo primero sería asegurar un solo punto de contacto. Preguntamos: ¿Tienes un único punto de contacto en RRHH? ¿Varios? ¿Ninguno?

No era inevitable que el predictor más potente de la marca de talento fuese tener un solo punto de contacto en RRHH. ¡Pero así es en todos los estudios y muestras!

Cada empleado se percibe como un ser humano completo, no fragmentado en seguros, estado civil, compensación, aprendizaje. Queremos a alguien en RRHH que nos conozca, que sea como el “quarterback” en los hospitales (el hospitalista), que, aunque luego nos derive a un especialista, nos vea como un todo.

Cuando tenemos un problema (y todo lo que RRHH maneja, incluso lo bueno, genera preocupación y ansiedad), queremos que alguien nos acompañe.

No físicamente, sino a alguien que conozca tu nombre, tu situación familiar y laboral, porque así compartes tu ansiedad y te guían inteligentemente.

No se trata de volver al modelo del generalista para todos, sino un único contacto (el “quarterback”); esa persona que añade valor a tus empleados según la percepción de los empleados.

Si tu proceso lleva a la gente por caminos diferentes y no hay alguien integrador, eso afecta negativamente la marca de talento y dificulta captar y retener personal. El CEO y el CFO deben saberlo: si tus funciones están compartimentadas, afecta la capacidad de encontrar y mantener buenos profesionales.

Hay que propiciar que las personas sientan que alguien “te cuida”, pero en sentido positivo: te conocen.

Tim ReitsmaSí, es ese sentido de llevar el yo completo al trabajo y contar con ese punto de contacto: si tengo un mal día o no me entiendo con mi jefe, ¿con quién hablo? No voy a llamar a un número genérico y hablar con cualquiera.

Me encanta esa idea del contacto único, el socio de negocio o esa función que conecta. No tiene por qué saberlo todo, solo ser ese “quarterback” vinculado al compromiso del empleado.

Hay costes relevantes asociados a la desvinculación y la rotación; si eres CEO, deberías escuchar esto.

Marcus BuckinghamSí, existe una forma en que RRHH, distinta a cualquier otra área, puede incrementar dramáticamente el valor de la empresa.

No pensamos en RRHH así, pero es posible si somos inteligentes desde el punto de vista psicológico. Este “quarterback” es un ejemplo: si encontramos una forma económica de asegurar que cada empleado tiene a alguien que puede llamar primero y que le conoce, así de simple.

La primera llamada que hago es a alguien de RRHH que me conoce. Como dijiste, Tim, luego me pueden redirigir a expertos en permisos familiares u otro tema. Pero si me siento solo o desconectado, RRHH puede ser ese vínculo.

Y cuando logras eso, tienes una empresa donde la gente va por ahí diciendo, “Sí, definitivamente deberías venir a trabajar aquí.” Imagínate el valor de eso. Y no es solo compromiso, es defensa activa de la marca talento apalancada exclusivamente desde mi experiencia con RRHH.

En los próximos cinco años habrá mercados laborales muy competidos. Solo en EE.UU. hay 10 millones de vacantes y 8 millones de desempleados. Eso es extraño. Así que cada directivo de RRHH debería poder decirle al CEO: “Puedo ayudarte con este enorme problema, y la experiencia con RRHH es una gran palanca para solucionar el tema de la marca de talento”. Es un nuevo día para RRHH.

Tim ReitsmaEstoy de acuerdo. Solo estamos tocando un aspecto del estudio y podríamos hablar horas solo de los beneficios de enfocarse en la experiencia del empleado a través de RRHH. He escuchado mucho el clásico: “tenemos suficiente gente en RRHH” con ese viejo ratio de uno por cada 100 o 150 personas.

Las organizaciones deben ver la oportunidad de medir esta relación entre experiencia del empleado y la marca de talento.

Si eres líder de RRHH, es una herramienta para llevar a la mesa de dirección y demostrar que se puede mejorar la experiencia y crear embajadores, porque el mercado de talento es muy competitivo.

Aquí en Vancouver, Columbia Británica, cualquier persona de RRHH que conozco está sobrepasada intentando encontrar talento, y esto no se solucionará de la noche a la mañana...

Marcus BuckinghamNo, pero lo que mencionas es importante: esta investigación es munición para ir a dirección y decir: “Quizá no resolvamos la escasez de talento de inmediato, pero debemos actuar deliberadamente para que todos los trabajadores sean embajadores de la empresa”.

Puede que paguemos más o mejoremos el proceso de selección, pero si la gente no recomienda la empresa, da igual lo que hagamos.

Si ahuyentamos el talento, estamos desaprovechando una oportunidad enorme. Así que espero que este estudio permita ver los datos y desglosar el papel específico de RRHH.

Y podemos ver que cuanto más interactúas con RRHH, más probable es que promociones la empresa, lo que va en contra de “saquemos a RRHH de la ecuación”. Los empleados quieren más interacción con RRHH.

Pensamos que algunas interacciones serían más valiosas que otras, pero resulta que cuantas más, mejor. Si tienes siete interacciones con RRHH, ¡mejor que cinco o tres!

Cada punto de interacción es una oportunidad de aumentar la propensión a recomendar la empresa. No siempre es fuente de fricción y coste.

La estrategia tecnológica debería ser diferente: que la tecnología haga solo lo que solo la tecnología puede hacer, y las personas lo que solo las personas pueden hacer. No hay que quitar a las personas del proceso, porque cuando RRHH interactúa correctamente crea momentos valiosos para todos.

La tecnología ayuda a reducir fricción, mejorar precisión, velocidad y hasta con bots o inteligencia artificial para respuestas concretas. Todo bien, pero eso no crea la marca de talento.

Las personas necesitan ser vistas, escuchadas y entendidas por otras personas. Por algo se llama recursos humanos.

Tim ReitsmaSí.

Marcus BuckinghamTotalmente. Tenemos que tratar con personas y eso le debería dar a RRHH más poder y asertividad en sus decisiones.

Y más responsabilidad: ¿Estamos verdaderamente influyendo positivamente en la percepción de la marca de talento de la empresa? Eso es lo que se busca: dar a RRHH una forma de decir: sí, lo que hacemos funciona y aquí están las pruebas.

Tim ReitsmaSí. Es excelente y muy oportuno. Como alguien con trayectoria en personas y cultura, siempre me he preguntado cómo demostrar la efectividad del área, sobre todo ahora, con la llamada “gran renuncia” (que quizá deberíamos ver como una gran oportunidad de retener el talento). Por eso el estudio es tan relevante.

Como cierre, animo a todos los líderes, no solo de RRHH sino CEOs, fundadores, CFOs, a leer este estudio. Pondremos un enlace en las notas del episodio y estará en la web de Personas Gestionando Personas.

Muchas gracias Marcus por tu tiempo para hablar sobre este estudio y su importancia.

Marcus BuckinghamUn placer.

Tim ReitsmaY estoy emocionado de ver cómo esto influye en la transformación de RRHH, de ser un centro de coste a ser un área que aporta valor.

Gracias por venir.

Marcus BuckinghamEs un placer, Tim. Gracias por la invitación.

Tim ReitsmaNo sé tú, pero a mí me emociona que ADP Research haya realizado este estudio: “Índice de Experiencia de RRHH: cómo medir el desempeño e impacto a través de la experiencia del empleado”. Es muy relevante y oportuno. Te animo a visitar el sitio de ADP Research y descargar el informe.

También lo incluiremos en las notas del episodio y, como siempre, queremos escuchar tu opinión. Visita nuestro sitio, peoplemanagingpeople.com, y comparte tus impresiones.

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¡Que tengas un excelente día!