Cómo aumentar la agilidad en tus estrategias de talento (y por qué deberías hacerlo)

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¿Tu empresa está atascada? ¿Te frenan los procesos arcaicos, las restricciones jerárquicas? ¿Estás luchando por retener talento? Conoce cómo resolver estos problemas y desbloquear tu organización mediante estrategias ágiles de fuerza laboral propuestas por la ponente y experta en contratación basada en valores, Teresa Duke.

Tim Reitsma:

Gracias por sintonizarnos. Soy Tim Reitsma, anfitrión del pódcast Personas que Gestionan Personas. Bienvenidos al pódcast. Somos personas gestionando personas y queremos liderar y administrar mejor. Somos propietarios, fundadores, emprendedores. Somos gerentes intermedios, líderes de equipo. Gestionamos personas y sí, hacemos recursos humanos, pero no somos Recursos Humanos, al menos no en el sentido tradicional. Nuestra misión es ayudar a las personas a liderar y gestionar mejor sus equipos y organizaciones. Así que, si quieres liderar y gestionar mejor, si deseas convertirte en un mejor líder organizacional y gestionar de manera más efectiva a tus equipos, acompáñanos. Sigue escuchando nuestro pódcast para encontrar los consejos, trucos y herramientas que necesitas para reclutar, retener, administrar y liderar a tu gente y organización de manera eficaz. Y mientras escuchas este episodio, suscríbete y únete a nuestra lista de correo en peoplemanagingpeople.com para estar al tanto de todas las novedades.

Bienvenido al pódcast Personas que Gestionan Personas, donde buscamos impulsar el foco en tu gente a través de explorar lo mejor de la creación de cultura empresarial, compromiso de los empleados, talento y gestión de recursos humanos. Gracias por escucharnos. Yo soy tu anfitrión, Tim Reitsma, creador de cultura en SPARK creations y cofundador de la empresa mediática Culture Assassins. Te planteo una pregunta: ¿Tu empresa está atascada? ¿La frenan procesos arcaicos, restricciones de jerarquía, o ves a tu competencia lanzar productos antes que tú? ¿O tienes dificultades para contratar o retener talento? Pues creo que mi invitada de hoy va a poder aportar algunas ideas y ofrecer estrategias simples para desbloquear esa situación.

Mi invitada de hoy es Teresa Duke. Recientemente escribió un libro blanco sobre cómo construir una fuerza laboral ágil. Este documento está enfocado en guiar a líderes de talento y RRHH. Sí, tú, líder de personas, para crear más agilidad en las estrategias de talento. Teresa tiene amplia experiencia liderando personas en múltiples áreas de organizaciones, y recientemente se ha aventurado como consultora. Teresa es una ponente de referencia y experta en contratación basada en valores, construcción y ejecución de estrategias de talento y es una coach ejecutiva muy solicitada. Así que, bienvenida, Teresa.

Teresa Duke:

Gracias, Tim. Es un placer estar aquí.

Tim Reitsma:

Sí, estoy contento de tenerte. Te he estado siguiendo desde hace un tiempo, además tenemos el privilegio de asesorar a la misma empresa, SPARK Creations, y me encanta el trabajo que realizas. Justo antes de comenzar a grabar, me comentabas que has descubierto una pasión por la escritura, así que cuéntanos un poco sobre ti, tu propósito, tu pasión por escribir. ¿Qué es lo que te motiva?

Teresa Duke:

Gracias. Bueno, la escritura me encontró a mí, lo cual es curioso. En los 15 años que llevo en RRHH y reclutamiento en empresas tecnológicas, siempre estás escribiendo, transmitiendo la marca y la comunicación, y entrenando y formando a las personas, transmitiendo ideas mediante la palabra escrita. Y en los últimos meses, me han pedido elaborar documentos técnicos y blogs, cosas nuevas para mí, así que ha sido divertido poder transmitir pensamientos e ideas que quizá ayuden a las personas a sufrir un poco menos. Ese ha sido mi modus operandi: si hay algo que puedo enseñar, entrenar o ayudar a desarrollar a las personas para que tengan un poco más de alegría en sus vidas personales o profesionales, eso me motiva. En cuanto a mi trayectoria, estuve un rato en la industria musical, luego definitivamente en RRHH y reclutamiento, y ahora me he lanzado a lo que más amo, que es aprendizaje, desarrollo, coaching y facilitación, además de la escritura que sostiene todo esto. Disfruto mucho abriéndome paso en el mundo de una manera diferente.

Tim Reitsma:

Vaya. Sí, tu carrera te ha llevado en muchas direcciones diferentes y, como consultora en este ámbito, y siguiendo tu pasión por el aprendizaje, el desarrollo y la escritura, ¿cuál ha sido tu mayor aprendizaje?

Teresa Duke:

Ay, Dios. El mayor aprendizaje... Todavía me siento novata en el mundo de la consultoría. Pero diría que nadie llega lejos en solitario, así que construir una red confiable de personas que te digan la verdad y te apoyen ha sido uno de los factores más importantes. De hecho, asesoro a muchos profesionales de RRHH, desde junior hasta seniors, y con ellos, incluso con los más experimentados, insisto en esto: ¿tienes una red de personas que te apoye? ¿Cómo la cultivas? Es clave porque no logramos nada solos. Nuestra vida es un esfuerzo colectivo, al final del día. Aunque dirijas un área, es bueno tener personas que te acompañen en el camino.

Tim Reitsma:

Me encanta que hayas mencionado la confianza y las redes confiables. En los últimos episodios esto ha surgido varias veces, así que atentos, oyentes, porque habrá un episodio o quizá una serie sobre la confianza y su verdadero significado. Estoy seguro, además, que está relacionado con el libro blanco que escribiste sobre fuerza laboral ágil. Así que entremos en detalle. Me da curiosidad por saber, ¿cuál es tu definición de fuerza laboral ágil? Y quizá aún más importante para mí, te lo pregunto egoístamente, ¿por qué deberíamos preocuparnos? ¿Por qué es relevante hoy en día?

Teresa Duke:

Bueno, vas a encontrar muchas palabras de moda cuando investigues sobre fuerza laboral ágil y la gente intenta apropiarse del término como si sólo significara trabajadores contingentes. En cualquier cambio de paradigma, encontrarás los términos definidos de muchas formas, y luego cada quien adopta el que más le entusiasma. Hice mucha investigación y, para nuestros propósitos, definimos la fuerza laboral ágil como aquella interna y externa, altamente adaptable, estructurada para optimizar la capacidad de ejecución de una organización frente a los resultados que quiere lograr en este nuevo mercado tan veloz, cambiante y competitivo. Es como la definición técnica que usamos. Además, debo mencionar que este libro blanco fue patrocinado por Weaver, una organización maravillosa que ayudó a llevar esto a la práctica y de la que necesitamos más productos similares.

Entonces, hay elementos internos y externos. Siempre recalco hablar de ambas partes porque no es sólo un tema externo, no se trata solo de talento contingente, sino también interno. Interno sería equipos multifuncionales, iniciativas de re-skilling y tecnología, la forma en que compones tus equipos de una forma ágil. Externo serían freelancers bajo demanda, consultores, trabajadores de economía colaborativa, ese tipo de perfiles. Es importante saber que puedes tener agilidad de ambas formas. Pero tal vez antes de avanzar, Tim, conviene hablar qué es “ágil” y de dónde viene ese concepto.

Tim Reitsma:

Sí, perfecto.

Teresa Duke:

Algunas personas pueden no conocer el término y encontrará múltiples definiciones. Surgió porque los desarrolladores y programadores estaban hartos de la lentitud en la entrega de tecnología en los años 90. Cuando se lanzaban productos, el cliente y el mercado ya habían avanzado. Así que tecnólogos hartos crearon el Manifiesto Ágil con 12 principios, centrados en pasión por el cliente, colaboración, iteración continua; y surgieron metodologías como Kanban, Lean, Scrum, etc. ¿Qué significa eso para RRHH? El concepto ágil pasó a ser sinónimo de adaptabilidad, flexibilidad y capacidad de cambio porque vivimos en un mercado caótico donde todo cambia rápido.

Y así como los consumidores han cambiado con esto que llaman la economía bajo demanda, donde todo es rápido, desde transporte a domicilio hasta soluciones en línea, eso redefine cómo las empresas deben desarrollar sus productos. Hay que ser más rápidos, más innovadores. Esto influye en cómo organizamos nuestra plantilla y cómo contratamos y retenemos talento. Para ser competitivos, nuestra fuerza laboral debe evolucionar con estos cambios económicos. El Foro Económico Mundial llama a esto la cuarta revolución industrial: los cambios ahora son exponenciales y transforman casi todas las industrias y los sistemas productivos, de gestión y gubernamentales. Así que, si te sientes confundido, sé amable contigo mismo: nadie sabe a ciencia cierta hacia dónde vamos...

En el propio mundo laboral, con la cultura bajo demanda, el poder ya no es solo de las empresas. Ahora el talento exige: “Quiero trabajar en remoto. Quiero trabajar de esta manera. La tecnología facilita esa libertad”, y ¿cómo es eso? La naturaleza de la fuerza laboral está cambiando, el trabajador ágil tiene nuevas necesidades. Y luego, una de las mayores dolencias: la falta de talento cualificado. Tenemos más población, pero menos personas con las competencias adecuadas para tantas necesidades, porque todas las empresas se están volviendo tecnológicas. Además, ahora competimos a nivel global. Un estudio de Ardent Partners dice que el 63% de las empresas tiene escasez en su plantilla fija y otro, que el 67% reportan falta de talento. Es significativo y enfrentamos muchas incógnitas.

Tim Reitsma:

Sí, muchas incógnitas sobre el futuro y sobre lo que pedirá la fuerza laboral. Vemos el auge del trabajo remoto, empresas como Zapier son 100% remotas, frente a tradicionales que luchan por ser más ágiles. Como líder, tanto si lideras un equipo pequeño como si estás en la dirección, me interesa preguntarte: ¿qué crees que dificulta la adaptabilidad de las organizaciones? Lo pregunto porque estuve en una empresa tecnológica que implementó un día de trabajo en casa a la semana: fue genial, era lo que el equipo quería. Así que, ¿ese es el camino, imponer políticas o dejar que suceda? ¿Qué opinas?

Teresa Duke:

Esto es difícil porque depende de la propia organización: su tamaño, su historia, sus líderes. Pero lo primero que paraliza a las organizaciones es la mentalidad. Cambiar es muy difícil. Hay consultores millonarios ayudando a las organizaciones a gestionar el cambio, pero seguimos teniendo miedo. Hasta la tercera revolución industrial, las empresas buscaban fiabilidad y previsibilidad, todo bajo control, y así se formó mucho del liderazgo. Ahora eso quedó atrás, porque para responder al consumidor y la velocidad actual, necesitamos agilidad y flexibilidad constante. Los startups luchan, también, porque crecen mucho y rápido, y no tienen la disciplina ni los sistemas. Así que hay extremos: lo de “así se hace”, y también líderes con la mentalidad de “soy experto porque sé”, pero ahora liderar es más bien: “No lo sé, mi fortaleza es descubrirlo con mi equipo”. Algunos aconsejan incluso “disruptirse uno mismo”: mirar la empresa desde fuera y evaluar cómo destruir lo que se ha creado, para innovar.

Todo se trata de replantear lo que nos llevó al éxito y probar algo diferente. Así que, hablando de mentalidad, ¿qué se puede hacer ante esto?

Tim Reitsma:

Sí, ¿qué hacer? Excelente pregunta.

Teresa Duke:

El “así se hace aquí” no siempre funciona. Debes analizar tu propia mentalidad: ¿cómo puedo ser flexible y valorar el futuro?, ¿qué tanto me aferro al pasado? Y si quieres cambiar, como líder de RRHH, si no logras el apoyo de la dirección, si no se muestran abiertos a decir que no tienen todas las respuestas pero están dispuestos a explorar, a instalar personas que lideren iniciativas, entonces tienes algún chance.

Tim Reitsma:

Me ha recordado a una situación: en mi carrera, la dirección quería contratar un equipo fijo para un proyecto, y pensé “quizás después ya no los necesitemos”, así que ¿por qué contratar y luego despedir? Como dijiste “gigster”, lo uso: encontramos personas que querían trabajar por proyecto, hicieron un gran impacto, y contratamos a uno permanentemente. Fue una forma ágil de encontrar talento donde no había recursos. Es decir, es mentalidad: estar abierto a nuevos enfoques. Porque si no te atreves, otro lo hará.

Teresa Duke:

Correcto. Además, ahora RRHH no puede ser solo RRHH: debe ser socio del negocio. Hay que entender el mercado para hallar soluciones creativas para la estrategia de talento ágil. Además de “gigsters”, puedes buscar crowdsourcing, alianzas con startups, buscar sinergias en producto, valores y cultura para desarrollar iniciativas futuras. Incluso la deslocalización es interesante para reforzar la estrategia de talento. Son decisiones de negocio, no sólo de RRHH, y eso es emocionante.

Tim Reitsma:

Sí, es derribar la jerarquía tradicional donde RRHH está en su silo y lo contactamos por beneficios o políticas. Lo último que necesitamos escuchar si queremos contratar flexiblemente es “no tenemos política para eso”. ¿Te has encontrado con ese bloqueo?

Teresa Duke:

Sí. Puedo entender que no haya una política exacta, pero ¿qué queremos lograr? En el fondo, una fuerza laboral ágil libera el potencial humano, ¿no? Si no tienes política, ¿la eliminas o pruebas en paralelo en otro departamento y lo adaptas? Si no buscas aprovechar el poder colectivo de toda la plantilla, y como decías, ya no es de arriba abajo, ¿cómo conseguimos inspiración e ideas creativas de todos? Cuando hay políticas obsoletas, otros departamentos pueden integrarse, y ayuda a conseguir apoyo generalizado. Me asombra cómo RRHH sigue funcionando como su propia isla. Pero en empresas progresistas, RRHH se abre más, incorpora apasionados de sus iniciativas en equipos de proyectos, lo cual genera aceptación y es emocionante.

Tim Reitsma:

Y creo que estás tocando el núcleo del libro blanco: cinco retos para la agilidad. El primero, falta de apoyo directivo para el cambio cultural, porque esto es un cambio importante. Luego la solución de talento externo, cuando ya tienes apoyo, ¿qué haces? Cambios estructurales, que mencionabas: ¿está tu organización muy compartimentada o es funcional cruzada? También la tecnología, para tener a alguien en la playa de Hawái colaborando en proyectos. Y la falta de inversión en aprendizaje y desarrollo, ¿cómo apoyas a tu gente?

Vayamos por la vía de la jerarquía: en mi consultoría surge si conviene eliminar la estructura jerárquica, adaptarla, aplanarla. ¿Eso es un bloqueo? Al final solo es papel y títulos, aunque sé que habrá a quien no le guste esa idea, pero es una creación nuestra y puede frenarnos. ¿Qué opinas? ¿Estás a favor o en contra?

Teresa Duke:

Es la gran pregunta. ¿Debemos hacer las cosas como siempre o probar nuevas vías? No es cuestión de derribarlo todo y empezar de cero: depende del tamaño, el contexto, las necesidades. Hay soluciones interesantes. Hablamos de cambio y de cómo gestionarlo. John Kotter, gurú del cambio, recomienda probar con sistemas operativos duales: crear una entidad menor de proyectos, incluso de voluntarios, por ejemplo, “Necesitamos estar listos para competir ante lo desconocido”. Se busca la idea, se anima a la gente, se incorporan voluntarios. Siguen con su trabajo habitual, lo hacen funcionar. Si el proyecto funciona, se expanden, hablan de ello, usan estructuras más planas y se acercan más al cliente. Una de las claves de lo ágil es escuchar de cerca al cliente. Si esa estructura funciona, el éxito habla solo. Se puede infundir el cambio poco a poco en la organización. No es inmediato, aunque el mercado lo exija, pero las grandes empresas y los distintos tipos de personas hacen que el cambio sea lento.

Un ejemplo radical de cambio es Microsoft, que pasó a una mentalidad de crecimiento, adaptabilidad y resiliencia con diferentes enfoques. Me gusta el método de Kotter porque es suave. Otros prefieren aliados startups, integrando productos nuevos en la empresa grande, aunque nunca es fácil. Pero, como dije, debe empezar por la dirección. Si quieres un ejemplo extremo, te cuento mi historia favorita de transformación:

Tim Reitsma:

¡Encantado! Adelante con el ejemplo.

Teresa Duke:

Me encanta: ING, banco holandés. Hace unos años vieron que la relación del cliente con la banca cambiaba radicalmente, todo bajo demanda. Antes era “nuestros horarios son estos y punto”, ahora es “el cliente manda”. Comenzaron con la sede central. Pusieron a 3500 empleados “en movilidad”, es decir, se quedaron sin puesto fijo. Clarificaron el tipo de mentalidad necesaria para avanzar (ágil, de crecimiento) y todos pasaron entrevistas. Sorprendentemente, el 40% pasó a puestos distintos, muchas personas mayores cambiaron de función, había equilibrio de edad: lo importante era la mentalidad. Terminaron con 1000 personas para reconstruir la empresa. Tenían la mentalidad requerida: adaptabilidad, resiliencia, apertura al cambio y al aprendizaje. Hubo condiciones especiales y puede que hayan contado con leyes locales, pero la lección es que puedes ir poco a poco o de forma radical, según la disposición del liderazgo.

Tim Reitsma:

Genial ejemplo el de ING, cómo cambiaron su modo tradicional y pusieron al cliente en el centro. Este cambio viene de la dirección. Agilidad no es solo estructura jerárquica, ni tampoco eliminarla completamente, es un tema de mentalidad. En un equipo ágil, se fomenta la diversidad de ideas. Como líder de talento o personas, crear eso requiere diseccionar casi la cultura organizacional. ¿Por dónde se empieza? Hay que desmenuzar la cultura y ponerla en marcha.

Teresa Duke:

La cultura es clave. La estrategia, ¿qué demandamos?, ¿qué pide el mercado? Eso es fundamental. Pero la cultura también: los comportamientos y la forma de pensar. Hay que replantearse comportamientos, y eso puede significar enfocar aspectos que antes no se valoraban. Debe revisarse constantemente: ¿cuál es nuestra estrategia de cultura este año? ¿y el siguiente? Y si cambias hacia lo ágil, hay que evitar descartar todo lo anterior. El Institute for Corporate Productivity (CP) propone el concepto de cultura de renovación: cuando transformes los valores, pregúntate qué ha sido lo mejor de nuestra cultura y cómo aprovecharlo para construir el futuro. Es preferible renovar que empezar de cero, salvo que la empresa esté llena de corrupción o problemas éticos graves.

Tim Reitsma:

En ese caso, sí convendría empezar desde cero.

Teresa Duke:

Sí, en ese caso, sí. Y mencionabas la confianza, Tim. La confianza es fundamental. El internet ha invertido el poder de la información. Antes estaba en manos de unos pocos, ahora empleados y clientes tienen toda la información. Así que, ¿podemos crear estructuras para que se sientan dignos de confianza? El Banco de Montreal movió la toma de decisiones a la “primera línea”, al personal de atención al cliente, dándoles poder de decisión en vez de reservarlo para gerentes. Eso demostró confianza, y además permitió mayor velocidad porque redujo la burocracia. La confianza, si quieres, es crecimiento emocional/social. Una fuerza de trabajo ágil y de confianza, si se gestiona bien, puede liberar el potencial y la implicación en todos los niveles.

Tim Reitsma:

Absolutamente. La confianza es la base de toda organización, desde el principio hasta cómo se contrata y lanzan productos. Es una conversación aparte. Y para quienes escuchan: si necesitas contratar a alguien, quizá porque tu empresa crece, no tienes que buscar siempre la reubicación de alguien, sino valorar opciones en remoto o por proyecto. Leí una estadística: si contratas a alguien y no encaja, el coste puede ser de un tercio o la mitad del salario (de 50 mil a cientos de miles de dólares). No es para asustar, pero es algo a considerar y adaptarse. Las nuevas generaciones buscan esa flexibilidad: trabajo, proyectos, propósito. Así que las empresas y líderes de talento deben como mínimo plantearse “¿cómo sería una fuerza laboral ágil aquí?”, porque cambia según la empresa.

En una empresa de 10 personas será diferente que en una de 10 000. El libro blanco resume que los retos son grandes, pero la oportunidad también: la oportunidad de desbloquear y liberar el potencial de las personas. Me encantó esa cita tuya, creo que de Accenture: “libera el potencial humano”. Eso ayuda a la organización a moverse más rápido y eficazmente.

Teresa Duke:

Así es. Sobre todo con robótica, IA y tecnología, muchos temen perder el empleo, pero si como profesionales de RRHH y reclutamiento pensamos en el futuro, podemos preparar a la plantilla para que los trabajos incluyan lo más estratégico, creativo y emocionante, delegando las tareas repetitivas a la tecnología. Es fundamental mencionar la tecnología porque, junto con la liberación del potencial y la confianza, es la base para hacer realidad una fuerza laboral ágil.

Tim Reitsma:

Gracias por mencionarlo. En futuros pódcast hablaremos de tecnologías nuevas y distintas para facilitar y potenciar a nuestra gente sin importar su puesto. Para terminar, si alguien nos escucha y quiere empezar, ¿qué consejo le darías? ¿Cuál es esa lección clave más allá de “lee el libro blanco”?

Teresa Duke:

Es complejo y multifacético, pero una fuerza laboral ágil empieza por ti, sobre todo si eres influyente. ¿Cómo trabajas tú? ¿Cuál es tu mentalidad? ¿Eres flexible, resiliente? ¿A qué te aferras (“así se hace aquí”)? ¿Tus proyectos aprovechan lo mejor de lo ágil y la tecnología? ¿Estás impulsando una cultura que favorece la agilidad? Únete con tu dirección, porque no eres un lobo solitario. ¿Tus equipos manifiestan estos comportamientos? Si es así, ahí tienes un punto de partida. Si tienes dudas, hay múltiples recursos, como este libro blanco, otros pódcast y formaciones. Es muy emocionante, porque bien hecho, puede abrir la puerta a mayores contribuciones a todos los niveles, incluso si eliminas los niveles formales. Es emocionante.

Tim Reitsma:

Me encanta. Dejaremos el enlace al libro blanco en los comentarios. Y Teresa, ¿cómo puede contactarte la gente?

Teresa Duke:

Estoy en plena construcción de mi web, pero pueden encontrarme en LinkedIn, Teresa sin “h”, Duke. O por correo: Teresa@teresaduke.com. Me encanta hablar de estos temas, así que encantada de conectar en cualquier momento.

Tim Reitsma:

Perfecto. Dejaremos también los enlaces de contacto de Teresa y su email y LinkedIn. Muchas gracias, Teresa, por tu tiempo. Ha sido una conversación interesante. Como líderes de talento y personas, estés donde estés en la organización, debemos reflexionar sobre esto, porque si no lo haces tú, lo hará tu competencia. Así que debe ser prioridad: cómo construir más agilidad en nuestros equipos, plantilla y empresa. Gracias de nuevo a ti y a quienes nos escuchan. Si te ha gustado, deja tu comentario y ve a peoplemanagingpeople.com para suscribirte a nuestra newsletter. Consulta la web para herramientas e ideas sobre liderazgo y gestión de personas. Gracias por escucharnos y que tengas un gran día.