Tärkeimmät osaamisen haasteet ja niiden ratkaiseminen

Lue tekstityskirjoitus:

Kokeilemme podcastiemme tekstittämistä ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Vijay Pendakur: Jokainen asiayhteys ja toimiala on niin ainutlaatuinen, eikö? Siksi tämä kontekstista irrotettu, esityksellinen ja näkyvyyteen keskittyvä painotus johtotason monimuotoisessa rekrytoinnissa on mielestäni tällä hetkellä enemmän hälyä kuin hyödyllistä sisältöä.

David Rice: Tervetuloa People Managing People -podcastiin. Tehtävämme on rakentaa parempi työelämä ja auttaa teitä luomaan onnellisia, terveitä ja tuottavia työpaikkoja. Minä olen juontajanne David Rice.

Vieraana on tänään tohtori Vijay Pendakur. Hän on The Alchemy of Talent -kirjan kirjoittaja ja kokenut johtaja, jonka ansioluettelossa on yrityksiä, jotka saatatte tunnistaa, kuten VMware, Salesforce ja Dropbox. Keskustelemme Vijayn uudesta kirjasta sekä suurimmista osaamisen haasteista, joita yritykset kohtaavat tällä hetkellä.

Vijay, tervetuloa.

Vijay Pendakur: Kiitos kutsusta, David. On hienoa olla täällä.

David Rice: Kerro ensin hieman itsestäsi: miten päädyit nykyiseen asemaasi ja mikä sai sinut kirjoittamaan kirjan?

Vijay Pendakur: Taustastani hieman: molemmat vanhempani olivat työssä ollessaan opettajia. Ei siis ole yllätys, että päädyin perheen koulutusalan yritykseen. Työskentelin 18 vuoden ajan viidessä yliopistossa eri puolilla maata ja käytin paljon aikaa hankkiakseni alalla tavanomaisia jatkotutkintoja.

Kun tarkastelen noita 18 vuotta jälkikäteen, en tuolloin itse ymmärtänyt sitä, mutta punaisena lankana oli selvästi uteliaisuuteni opiskelijoiden oppimisympäristön ja heidän akateemisen suoriutumisensa välisestä suhteesta sekä siitä, miten ympäristö muovaa opiskelijoiden suoriutumista.

Sattumien ja kovan työn kautta päädyin urani toiseen vaiheeseen, jota en ollut koskaan ennakoinut mutta josta olin erittäin innostunut. Johdin osaamiseen ja kulttuuriin liittyviä HR-rooleja useissa yrityksissä. Näkökulma oli kuitenkin sama: miten ympäristö, tässä tapauksessa työntekijäkokemus, vaikuttaa työntekijöiden suoriutumiseen?

Monet sosiaalitieteilijänä lähes 20 vuoden aikana opiskelijoiden parissa kehittämistäni heuristiikoista, ajattelumalleista sekä käyttäytymistieteeseen ja dataan liittyvistä painotuksistani siirtyivät luontevasti siihen, miten päätin lähestyä työntekijäkokemuksen ratkaisujen kehittämistä.

Jonkin aikaa sitten, 45-vuotispäivänäni, päätin kokeilla jotakin aivan muuta ja perustin oman yhden hengen yritykseni. Käytän tässä termiä, jonka olen luultavasti oppinut TikTokista. Halusin hyödyntää kaiken sen, mitä olin oppinut yli 20 vuoden aikana työskennellessäni monimutkaisissa ja kansainvälisissä organisaatioissa sekä johtaessani vaativia tiimejä.

Halusin todella löytää tavan tuottaa asiakkaille arvoa puhujana, fasilitaattorina ja tiimien tehokkuusvalmentajana. Kun ystävällisesti kysyit, miten päädyin kirjoittamaan kirjan, tunsin asiakastyön ja konferenssipuheenvuorojen aikana vahvaa sisäistä tarvetta tuottaa jotain, joka tekisi kaksi asiaa.

Ensinnäkin se antaisi minulle tilaisuuden selkeyttää ajatteluani. Jos joku kuulijoista on kirjoittanut jotakin blogikirjoituksesta työhakemukseen tai aina kirjaan asti, tiedätte, että kirjoittaminen on äärimmäinen kurinalaisuuden ja selkeyttämisen harjoitus. Rakastan sitä. Rakastan sitä kokemusta ja hyötyä, jonka sain tämän kirjan kirjoittamisesta.

Toiseksi se antoi minulle johdonmukaisemman tarjouksen. Asiakkailleni ja markkinoille, jotka kamppailevat minulle niin tärkeiden aiheiden parissa, se oli johdonmukaisempi kooste ajattelustani kuin se, että olisin vain sanonut: ”Hei, olen tehnyt kaikkia näitä asioita yli 20 vuoden ajan. Yritän ratkaista vaikeita ongelmia vaikeissa ympäristöissä. Työskentele kanssani.”

Se on melko epämääräistä. Kirja auttaa myös kiteyttämään brändini ja arvolupaukseni tavalla, jota muuten on vaikea saavuttaa.

David Rice: Ehdottomasti.

Siirrytään suoraan kirjaan. Aloitit kirjan esipuheessa puhumalla muutoksesta johtuvasta väsymyksestä, ja se resonoi heti, kun luin sitä. Kuulemme jatkuvasti, että muutos on hyvä asia siinä määrin, että siitä tulee välillä suorastaan fetissi. Kirjassa on kuitenkin hieno kohta, johon uskon monien HR:n ja johtamisen parissa työskentelevien voivan samaistua. Luen sen tähän nopeasti.

Kirjoitat: ”Aivoni tietävät, että muutos ja epävarmuus ovat 2000-luvun elämän tunnusmerkkejä, mutta henkeni tuntuu olevan tyhjäkäynnillä. Tässä irrallisuuden tilassa minun on helppo reagoida huonosti mihin tahansa uuteen muutokseen, jopa myönteisiin muutoksiin.” Se todella kosketti minua. Uskon, että tämä on tärkeä lähtökohta, sillä jos haluaa ymmärtää osaamisen tämänhetkistä tilannetta, tätä kokemusta täytyy lähestyä ainakin jonkinlaisella empatialla.

Miten mielestäsi useimmat yritykset selviytyvät tästä?

Vijay Pendakur: Sanon tämän rakentavasta näkökulmasta: yritysten elämässä eletään erittäin vaikeaa hetkeä, mutta mielestäni useimmat yritykset eivät tällä hetkellä näe metsää puilta. Olemme eläneet viimeisten, sanotaan, neljän ja puolen vuoden aikana, vuodesta 2020 lähtien, poikkeuksellisen suuren määrän häiriöitä ja nopeita muutoksia.

Makrotasolla kyse on maailmanlaajuisesta pandemiasta, maailmanlaajuisesta yhteiskunnallisesta aktivismiliikkeestä, makrotalouden noususta ja laskusta, toimitusketjujen häiriöistä, jotka ensin päättyivät ja alkoivat sitten uudelleen, sekä inflaatiosta.

Lapsena 1980- ja 1990-luvuilla kuulin inflaatiosta Yhdysvalloissa jo 1970-luvulta alkaen, mutta en kuvitellut sen olevan merkittävä osa omaa elämääni. Sitten se olikin yhtäkkiä pienellä i:llä kirjoitettu sana inflaatio, ja seuraavaksi ihmettelimme, kuinka paljon hampurilainen maksaa. Lisäksi on ollut geopoliittisia katastrofeja ja sotia. Ja koska tämä on työntekijäkokemusta käsittelevä ohjelma, on mainittava myös irtisanomiset.

Toistuvat suhdanneluonteiset irtisanomiset. Nämä olivat suuria muutoksia, jotka kohdistuivat usein ihmisiin tilanteissa, joissa heillä ei ollut juuri lainkaan tunnetta omasta vaikutusvallastaan. Tämä on makrotaso. Organisaatioiden sisällä organisaatiot puolestaan reagoivat makrotason muutoksiin.

Työntekijöistä tuntui kuin he työskentelisivät hidastetussa maanjäristyksessä. ”Nyt menemme tänne.” Ei, nyt menemme tänne. Ai, generatiivinen tekoäly, valtava mullistus. Nyt muutamme koko liiketoimintamallia. Tai toimitusketjun täydellinen uudelleenjärjestely. Siirrämme toimintoja pois Kiinasta eri syistä ja rakennamme niitä uudelleen Vietnamiin ja Intiaan. Työntekijöiden on täytynyt sopeutua suuriin muutoksiin ja tulevaisuuden työelämään.

Ajatellaan tätä muutosta. Kuulin juuri, että 80 prosentilla yhdysvaltalaisista yrityksistä osa työvoimasta työskentelee nykyään hybridi- tai etätyössä. Näin ei ollut viisi vuotta sitten. Jopa se perusrakenne, jolla olemme vuorovaikutuksessa työnantajiemme kanssa ja jossa vuorovaikutus tapahtuu, on muuttunut. Se on perustavanlaatuista.

Monissa kuvaamissani muutoksissa meillä ei ollut molempia käsiä ratissa. Empatiaan palatakseni: useimmat muutokset, joihin olemme joutuneet reagoimaan tai sopeutumaan, tapahtuivat meille. Kun työskentelen tiimien tehokkuusvalmentajana johtoryhmien kanssa, pyrin inhimillistämään näitä ongelmia.

Kun ajattelet suhtautumistamme muutokseen, David, ja omaa elämääsi, huomaat, että joskus meillä todella on molemmat kädet ratissa ja aloitamme itse merkittävän muutoksen. Ajattelen sitä, kun muutin yliopistoaikana eri puolille maata, muutin työn vuoksi, menin naimisiin tai sain lapsia. Halusin näitä asioita, mutta reagoin silti voimakkaasti stressillä niihin muutoksiin, jotka itse valitsin elämääni.

Tämä liittyy siihen, mitä neurotieteilijät kutsuvat aksioomaksi tai totuudeksi: ihmiset ovat todella huonoja sopeutumaan muutokseen. Koemme suuret häiriöt elämässämme taistele–pakene–jähmety-reaktion laukaisevana tekijänä. Limbinen järjestelmämme käynnistyy, saamme adrenaliini- ja kortisoliryöpyn, etuotsalohkomme toiminta heikkenee ja siirrymme aidosti taistele–pakene–jähmety-tilaan.

Näin tapahtuu silloinkin, kun aloitamme muutoksen itse, puhumattakaan tilanteesta, jossa emme ohjaa bussia. Empatia tarkoittaa mielestäni tässä hetkessä sitä, että yrityksiä ja organisaatioita autetaan näkemään metsä puilta: ihmiset ovat viimeisten neljän ja puolen vuoden aikana kokeneet niin monia kognitiivisia kaappauksia, että he saattavat todella kärsiä näivettymisestä. Tästä keskustelumme saattaa vielä jatkua, mutta työvoimaa koskevat tiedot muutoksesta johtuvasta väsymyksestä osoittavat selvästi, että ihmiset ovat jumissa.

Suuri osa työvoimasta on tällä hetkellä jumissa. He ovat haluttomia, sitoutumattomia ja näivettyneitä. Kun puhun ylimmän tason tiimien johtajille, he sanovat: ”Tiimissäni on paljon ihmisiä, jotka olivat tiimissäni jo kolme vuotta sitten. Joskus parhaat suoriutujani eivät enää suoriudu parhaalla tasolla. Minun on vaikea ymmärtää sitä.”

Meillä on siis valtava mahdollisuus. Tämä oli raskasta, eikö? Edessämme oleva mahdollisuus on ottaa selkeä näkemys metsästä ja kysyä: ”Mitä minun on tehtävä?” Meidän täytyy kouluttaa esihenkilöitämme uudelleen, jotta he voivat auttaa tiimejään pääsemään irti jumista, pois laaksosta ja kohti uutta huippukohtaa.

Tästä kirjassa on suurelta osin kyse.

David Rice: Kun huomioidaan työhistoriasi, joku, joka tuntee nimesi ja tietää sinusta hieman, saattaa päätellä, että kirjoitat tässä DEI-kirjaa, eikö? Korostat kuitenkin, ettei kyse ole vain siitä. Samalla kyse tavallaan on siitä.

Kun ajatellaan DEI:n ympärillä tällä hetkellä tapahtuvaa kehitystä ja siihen kytkeytynyttä poliittista keskustelua, kuinka tärkeää sinulle oli kirjoittaa tämä kirja ja määrittää sen sävy ja suunta varhaisessa vaiheessa niin, että näkökulma perustuu tieteeseen ja objektiivisiin totuuksiin, kuten sanoit, aksioomiin, ja että kaikki on liiketoimintaan keskittyvää eikä poliittinen kannanotto?

Vijay Pendakur: No niin, David, kysy nyt helppoja kysymyksiä. DEI-taustaisena olen aina nojannut tieteeseen ja dataan pätevyyden osoittamiseksi. Kun esimerkiksi perustelin muutosta korkeakoulussa tai yliopistossa, joka ei palvellut opiskelijoitaan riittävästi, perusteluni olivat tiede ja data yhdistettynä yliopiston sijoitetun pääoman tuottoon.

Tulevien opiskelijamäärien tuotto, valmistumisen tuotto, vanhempien tyytyväisyyden tuotto eli nettolukukausimaksutulot. Se on aina ollut toimintatapani. Siksi siirtyminen työntekijäkokemuksen alueelle oli minulle hyvin luontevaa: rakensin DEI-työni tiettyjen totuuksien varaan, kuten sen, että jos toteutamme osallisuuden oikein, kaikki voittavat.

En siis koskaan pitänyt sitä poliittisena väittelynä. Näin sen huippusuoritusten inhimillisenä käyttäytymistieteenä. Se on osa tämän aiheen haastetta. En halua olla naiivi ja väittää, että kaikki toimivat näin. Kerron vain, mitä itse tein. Minulle osallistava tiimi on suorituskykyinen tiimi, piste.

Kun aloin kirjoittaa kirjaa, tuntui luontevalta kirjoittaa huippusuorituskykyisistä tiimeistä ja tuoda esiin kaikki se käyttäytymistieteellinen ja taitoihin perustuva työ, jota olin tehnyt vuosien ajan monimutkaisissa organisaatioissa. Kun kuitenkin varhaisessa vaiheessa keskustelin esihenkilöiden kanssa ja testasin kirjaan suunnittelemaani materiaalia, huomasin joutuvani torjumaan signaalin ja hälyn ongelmia.

Yritin sanoa, mitä teen, mutta toinen osapuoli ymmärsi sen eri tavalla. Jouduin siksi tiivistämään kehystä, ja huomasin, että tässä polarisoituneessa tilanteessa signaalin selkeyttä oli paljon helpompi saavuttaa korostamalla, että kyse on huippusuorituskykyisistä tiimeistä ja siitä, että jokainen voi tehdä elämänsä parasta työtä.

Kirjassa on ehdottomasti mukana osallisuuden elementtejä. Olen kuitenkin soveltanut käyttäytymistiedettä ja dataa tästä riippumatta tavalla, jonka yritykset, esihenkilöt ja johtajat pystyvät mielestäni tällä hetkellä paremmin kuulemaan polarisaation sekä työntekijäkokemuksen alueen kiistanalaisten aiheiden vuoksi.

David Rice: Puhut kirjan monimutkaisuutta käsittelevässä osassa signaalin ja hälyn suhteesta, josta mainitsit juuri. DEI:n ympärillä on paljon tällaista. Minusta se on kiehtovaa, sillä olen työskennellyt jonkin verran tällä alueella, osallistunut DEI-hankkeita koskeviin keskusteluihin ja kuunnellut niitä. Tapahtumisen signaali, asia jonka kaikki haluamme toteutuvan, katosi täysin hälyyn ja kaikkeen muuhun, mitä liiketoiminnan ympärillä tapahtuu DEI-aiheiden yhteydessä.

Voisitko paljastamatta liikaa kirjasta käydä läpi esimerkkejä tästä perinteisissä DEI:n arvolupauksissa?

Vijay Pendakur: Selvennetään kuulijoille: DEI:n arvolupaus, kuten mikä tahansa arvolupaus, tarkoittaa sitä, miten perustelemme muutoksen.

DEI perustuu luonnostaan muutoksen tarpeeseen. Työelämän vallitseva tila vielä hyvin vähän aikaa sitten oli pohjimmiltaan epäoikeudenmukainen, epäosallistava ja homogeeninen, ei monimuotoinen. Siksi DEI:hin on aina liityttävä arvolupaus siitä, miksi organisaatioiden tai yritysten pitäisi muuttua.

Kun tarkastelin käytettävissä olevaa arvolupausten työkalupakkia, huomasin useita erittäin suosittuja vaihtoehtoja, jotka ovat saavuttaneet suosiota viimeisten viiden tai kymmenen vuoden aikana. Näin niissä signaaliin ja hälyyn liittyvän ongelman. Tarkoitukseni ei ole arvostella DEI-ammattilaisia, jotka käyttävät näitä arvolupauksia.

Kyse on enemmänkin pelitilanteen selkeyttämisestä. Yksi viimeisten viiden tai kymmenen vuoden aikana paljon kannatusta saanut DEI:n arvolupaus on esimerkiksi ajatus siitä, että monimuotoiset yritykset ovat kannattavampia. Tämän kuulee evankelistoilta jatkuvasti. Käytän sanaa evankelista harkiten.

He ovat DEI-alueen liittolaisia, usein eivät varsinaisesti koulutettuja DEI-ammattilaisia, vaan tämän työn puolestapuhujia, kulttuurin välittäjiä ja liittolaisia. He sanovat: ”Katsokaa, menestyvät yritykset ovat monimuotoisempia, ja menestyvät, monimuotoisemmat yritykset ovat kannattavampia.” He toistavat tätä lähes automaattisesti, koska siitä on tullut puheenaihe.

Tämä signaali on täynnä hälyä. Kun ollaan kriisihuoneessa tai hallituksen kokouksessa tai suljettujen ovien takana yrityksen ylimmän johdon edessä ja joku ottaa tämän esiin, olen nähnyt monien johtajien nojaavan taaksepäin ja ristivän käsivartensa osoittaakseen epäilyksensä.

Tätä väitettä esittävät evankelistat eivät usein pysty näyttämään, miten asia toimii eli todistamaan, että kannattavuus edellyttää monimuotoisuutta. Onhan paljon esimerkkejä erittäin kannattavista yrityksistä, jotka eivät ole kovin monimuotoisia. Väite vaatii siis paljon sellaista matematiikkaa, jota ei esitetä.

Haasteena on, että tämä arvolupaus nousi vahvasti esiin joka toinen vuosi julkaistavan McKinseyn tutkimuksen kautta. Tutkimuksessa korreloidaan erittäin kannattavat, menestyvät kansainväliset yritykset ja niiden monimuotoisuus, erityisesti johtotason monimuotoisuus. Toteutuksen häly syntyy osittain siitä, että tätä arvolupausta seuraavat yritykset alkavat pelata näkyvyyspeliä ja sanovat: ”Hyvä on, McKinseyn tutkimus nostaa monimuotoisen johtamisen valokeilaan.”

Yritys saattaa siis pyrkiä hyvin esityksellisesti täyttämään näkyvyysvaatimuksen ja rekrytoida valikoivasti näyttääkseen monimuotoiselta. Näin yritetään vaientaa ne, jotka viittaavat McKinseyn tutkimukseen ja sanovat, että monimuotoinen johtaminen merkitsee kannattavuutta.

Tämä on monella tavalla haitallista, sillä paljon parempi DEI-investointi olisi pohtia yrityksen liiketoimintamallia ja sitä, miten oikeudenmukaisuus, osallisuus ja pitkäjänteinen rekrytointi- tai osaamisstrategia sopivat yritykselle. Näin voidaan saavuttaa merkityksellisyys ja suorituskyky omalla toimialalla, sillä jokainen asiayhteys ja toimiala on ainutlaatuinen.

Tällainen asiayhteydestä irrotettu, esityksellinen ja näkyvyyteen perustuva painotus johtotason monimuotoisuusrekrytoinneissa on mielestäni paljon hälyä eikä tällä hetkellä kovin hyödyllistä. Annan toisen esimerkin, koska tämä on niin kiinnostava aihe. Muutoksen perustelemiseen käytetään tällä hetkellä toista monimuotoisuuden arvolupausta.

Se lähtee hyvästä tarkoituksesta, sillä meidän on löydettävä tapoja saada aikaan muutos. Kuten aiemmin todettiin, vallitseva tila vielä hyvin vähän aikaa sitten ja monilla alueilla edelleen on homogeenisuus, epäosallisuus ja epäoikeudenmukaiset käytännöt. Jos halutaan muutosta, sille on oltava arvolupaus.

Erityisesti kuluttajille suunnatuilla B2C-alueilla yritykset sanovat: ”Monimuotoisuus auttaa meitä myymään enemmän. Pystymme myymään enemmän, jos olemme monimuotoisempia.” Ymmärrän tämän. Homogeenisten yritysten yritykset vallata uusia demografisia, kulttuurisia tai maantieteellisiä markkinoita ovat johtaneet näkyviin markkinointimokiin, koska yrityksissä ei ole ollut ketään kyseisistä yhteisöistä.

Selkeä signaali on, että monimuotoisuus on merkityksellistä. Maailma on luonnostaan monimuotoinen ja monimutkainen paikka. Yrityksen tai tiimin homogeenisuus uhkaa sen merkityksellisyyttä. Hälyä syntyy toteutuksessa, kun yritys on kömpelö ja suorasukainen: ”Tavoittelemme latinalaisamerikkalaista markkinaa uudella sipsibrändillämme, joten meidän on palkattava latinalaisamerikkalaisia auttamaan markkinan valloittamisessa.”

Valitettavasti tällaista tapahtuu organisaatioissa kulissien takana melko paljon. Se on haitallista, koska se altistaa monet uudet työntekijät leimalle: heidän oletetaan olevan organisaatiossa vain auttamassa latinalaisamerikkalaisen markkinan tavoittamisessa.

Jos olet latinalaisamerikkalainen uusi työntekijä talous- tai toimitusketjutiimissä etkä työskentele kyseisen strategian parissa, saatat silti huomata muiden katsovan sinua ja ajattelevan: ”Palkattiinko hänet, koska olemme siirtymässä jollekin tietylle markkinalle?”

Tämä on uusille työntekijöille kauhea asema. Samalla se vääristää laajempaa ajatusta siitä, että monimuotoisuus liittyy merkityksellisyyteen ja että koko yritys on vaarassa menettää merkityksensä, jos emme muutu paremmaksi kuvaksi palvelemamme asiakaskunnan monimutkaisuudesta.

David Rice: Olen täysin samaa mieltä.

Kirjan edetessä erittelet tekijöitä, jotka ohjaavat osaamisen tuloksia. Käsittelet myös psykologista turvallisuutta, termiä jota mielestäni käytetään toisinaan väärin tai hieman pinnallisesti. Sillä saatetaan tarkoittaa vain sitä, että työpaikalla voi tuntea itsensä ihmiseksi tai olla haavoittuvainen. Pidän siitä, miten olet jakanut asian kirjassa. Siinä on kolme turvallisuuden lajia, jotka johtavat neljänteen, haastamisen turvallisuuteen.

Tämä puuttuu monista organisaatioista, joissa olen vuosien aikana työskennellyt tai joita olen konsultoinut. Kerro hieman, miten organisaatioon rakennetaan kulttuuri, jossa ihmiset voivat turvallisesti haastaa johtajia ilman pelkoa joutua silmätikuiksi tai nuhdelluiksi.

Vijay Pendakur: Ensin olisi täysin väärin, jos en antaisi valtavaa tunnustusta ja kiitosta Amy Edmondsonille, psykologisen turvallisuuden tutkimuksen modernille kummitädille, sekä tarkemmin Tim Clarkille, jolta ajatus turvallisuuden kerroksittaisesta mallista on peräisin. Kirjani on kriittinen synteesi monista upeista tutkimuksista, joita alan eturintamassa työskentelevät tutkijat ovat tehneet.

Kerron, miksi tällä on mielestäni niin paljon hyötyä. Kuten sanoit, haastamisen turvallisuus tarkoittaa yksinkertaisimmillaan sitä, että ihmiset voivat puhua johtajalle vastaan tai antaa hänelle palautetta, jotta tiimi voi menestyä. En ole koskaan tavannut yritystä, johtajaa tai tiimiä, joka ei ymmärtäisi tätä.

Ajattele historian kuuluisia hetkiä, jolloin ihmiset pysyivät hiljaa ja johtaja teki valtavan virheen, joka vahingoitti tiimiä, organisaatiota tai yritystä. On laajalti hyväksyttyä, että ihmisten on voitava astua esiin, puhua ja ilmaista vastalauseensa. Huippusuorituskykyisten tiimien toimintamallista puuttuu kuitenkin usein se, ettei haastamisen turvallisuuteen päästä suoraan. Sinne johtaa joukko portaita.

Tim Clarkin tutkimuksessa hienoa on se, että se määrittelee nämä portaat. Koetko ensinnäkin olevasi perustasolla osallinen? Toiseksi, onko sinulla mahdollisuuksia oppia? Kolmanneksi, onko sinulla mahdollisuus osallistua työssä merkityksellisellä tavalla?

Tutkimus osoittaa, että nämä kolme asiaa ovat jakkaran kolme jalkaa, jotka tuottavat haastamisen turvallisuuden. Se on mielestäni kaunis ja täsmällinen kuvaus ihmisen kokemuksesta. David, ajattele omaa elämääsi — tai kuulija, ajattele omaasi.

Jos olet koskaan ottanut sankarillisen askeleen ja haastanut johtajaa tai antanut johtajalle, omalle esihenkilöllesi, merkittävää palautetta, olet todennäköisesti ensinnäkin tuntenut kuuluvasi tiimiin. Sinut on ymmärretty, sinua on arvostettu ja kunnioitettu, ja olet kokenut jonkinlaista arvokkuutta. Olet todennäköisesti myös tuntenut olevasi ympäristössä, jossa opit ja kehityt työssä.

Kolmanneksi sinulla on ollut mahdollisuuksia osallistua tiimin, oman työsi ja organisaation työn tekemiseen merkityksellisellä tavalla. Näihin panoksiin voimme ihmisinä samaistua, ja ne johtavat seuraavaan tilanteeseen: ”Hei David, hei pomo, haluan kertoa, että harjoittelit esitysdioja asiakastapaamista varten ja mielestäni kuudes dia vie meidät todella sivuraiteelle.”

Jos teemme näin, saatamme menettää kokonaisuuden. Se on melkoinen riskitilanne tuoda johtajalle. Et tee sitä, jos sinulla ei ole tukea, joka auttaa sinua pääsemään haastamisen turvallisuuden tasolle.

Olen kanssasi samaa mieltä siitä, että psykologinen turvallisuus voi päätyä hyvin epämääräiseen tilaan. Osittain tämä johtuu erosta tiukan tutkimuksen, näyttöön perustuvan psykologisen turvallisuuden ja sen edellyttämien taitojen sekä sen välillä, että ihmiset käyttävät termejä toisinaan epätarkasti tai hyödyttömällä tavalla.

Tässä palaamme jälleen signaaliin ja hälyyn. Se on keskustelumme toistuva teema, David. Hälyä syntyy, kun termiä käytetään väärin tarkoittamaan kaikenlaisia työssä koettuja tunteita.

Todellinen ongelma on tämä: työvoima on kamppaillut psykologisen turvallisuuden signaalin ja hälyn kanssa jo neljän tai viiden vuoden ajan. Valmennus- ja puhujatyössäni käyn jatkuvasti aitoja keskusteluja ylimmän johdon kanssa. He sanovat: ”En tiedä psykologisesta turvallisuudesta. Se tuntuu vain paapomiselta. Kaikki haluavat olla koko ajan tunteellisia.” Kansainvälisten organisaatioiden johtajat sanovat tätä minulle nyt.

Johtajat ovat uupuneita, ja he kohtaavat myös psykologiseen turvallisuuteen liittyvän hälyn, joka on esitetty huonosti. Yksi neuvo, jonka annan jatkuvasti yksilöille, tiimien johtajille ja työntekijäkokemuksen alueen muutoksen puolestapuhujille, on psykologisen turvallisuuden brändääminen uudelleen luottamukseksi.

Kun työskentelen organisaatioissa, puhun, fasilitoin tai valmennan tiimien tehokkuutta, otan kaiken psykologista turvallisuutta koskevan työni ja toteutan sen luottamuksen nimellä.

Luottamus on sana, jota käytämme jokapäiväisessä elämässä. Näemme siinä ihmisinä luontaista arvoa. Se näkyy myös monien yritysten arvoissa. Se on monille yrityksille yksi viidestä tärkeimmästä arvosta, jotta ne voivat menestyä asiakkaidensa kanssa. Luottamuksen alla voit tehdä kaikki nämä samat asiat.

Luotanko siihen, että voin haastaa johtajani tai antaa hänelle merkittävää palautetta? Olenko osallinen? Onko minulla mahdollisuuksia oppia? Voinko osallistua? Nämä ovat perustuksia, jotka johtavat siihen, että ihminen luottaa kykyynsä ottaa sankarillinen askel ja haastaa johtajansa. Uudelleenbrändäys auttaa leikkaamaan hälyn läpi ja palaamaan selkeään signaaliin: luottamus on huippusuorituskykyisten tiimien perusta.

David Rice: Hyvät kuulijat, keskeytämme tähän ja jaamme keskustelun kahteen osaan. Tämä on ensimmäisen osan päätös. Kiitos, että olitte kanssamme tänään. Kannustan teitä palaamaan toiseen osaan Vijayta käsittelevästä keskustelusta, jossa paneudumme yhteenkuuluvuuden kriisiin ja joihinkin suurempiin haasteisiin, joita organisaatiot kohtaavat nykyään.

Siihen asti käykää osoitteessa peoplemanagingpeople.com/membership tutustumassa yhteisöömme. Yhteisön jäsenyyteen kuuluu pääsy live-tapahtumiimme, joiden suosio ja menestys ovat alkaneet kasvaa. Tarjolla on paneelikeskusteluja, kahvihetkiä ja asiantuntijakyselyitä. Vijay osallistuu yhteen tulevista tapaamisistamme, joten käykää sivustolla, tutustukaa siihen ja harkitkaa yhteisöön liittymistä.

Ensi kertaan asti: leikkikää lemmikkienne kanssa ja pitäkää maanantai vapaana.