Kuinka tuoda luovuutta ja hauskuutta etätiimeihin (Playficientin Paul Lopushinskyn kanssa)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Timothy Reitsma

Monet organisaatiot siirtyivät tänä vuonna etätyöhön. Samalla ne ovat joutuneet työskentelemään kovasti selvittääkseen, kuinka ne voivat edelleen tuoda tiimeihinsä luovuutta, hauskuutta ja yhteyttä. Mutta miten? Jos emme voi tavata kasvokkain, pelata pingistä tai hypätä valkotaulun ääreen aivoriihiin, mitä teemme? Tämän päivän vieraani on luovuuden ja leikin kulttuurin luomisen ja vahvistamisen asiantuntija. Hän on työskennellyt useiden yritysten kanssa edistääkseen työntekijävetoisten aloitteiden kulttuuria, jossa keskitytään leikkiin. Hyödyntäen kahdeksaa leikkipersoonallisuutta.

Kiitos, että kuuntelet. Olen Tim Reitsma, People Managing Peoplen vakituinen juontaja. Tervetuloa podcastiin, jossa ihmiset johtavat ihmisiä. Haluamme auttaa johtamaan ja hallitsemaan paremmin. Olemme omistajia, perustajia ja yrittäjiä. Olemme keskijohtajia. Olemme tiiminvetäjiä. Johdamme ihmisiä. Ja kyllä, teemme henkilöstöhallintoa, mutta emme ole HR:ää – ainakaan perinteisessä mielessä. Tehtävämme on auttaa ihmisiä johtamaan ja hallitsemaan tiimejään ja organisaatioitaan tehokkaammin.

Jos siis haluat johtaa ja hallita paremmin, jos haluat kehittyä paremmaksi organisaatiojohtajaksi ja tehokkaammaksi ihmisten johtajaksi, liity seuraamme. Jatka podcastin kuuntelemista löytääksesi vinkit, niksit ja työkalut, joita tarvitset ihmisten ja organisaatiosi rekrytointiin, sitouttamiseen, johtamiseen ja hallintaan tehokkaammin. Kun kuuntelet ohjelmaa, tilaa se ja liity postituslistallemme osoitteessa peoplemanagingpeople.com pysyäksesi ajan tasalla kaikesta tapahtuvasta.

Tervetuloa, Paul. Kiitos, että liityit seuraani People Managing People -podcastissa. On ilo saada sinut vieraaksi.

Paul Lopushinsky

Hei Tim. Kiitos kutsusta.

Timothy Reitsma

Ennen kuin ryhdymme asiaan, kerro yleisöllemme ja vieraillemme hieman itsestäsi, konsultointiyrityksestäsi ja matkastasi konsultoinnin pariin. Minusta on kiinnostavaa aloittaa juuri siitä.

Paul Lopushinsky

Toki. Johtamani yrityksen nimi on Playficient. Autan organisaatioita raivaamaan turhan puheen tieltään ja keskittymään siihen, millä työntekijäkokemuksessa todella on merkitystä. Teemme sitä neljällä alueella. Yksi niistä on katsoa pingispöytää ja pöytäjalkapalloa pidemmälle sekä luoda leikkisiä työpaikkoja, mistä puhumme tänään. Toinen on työntekijän perehdytysprosessi. Kolmas on työntekijäkokemuksen suunnittelu muotoiluajattelun avulla.

Neljäs on työntekijän matkan karttojen luominen vanhaa tarinankerronnan menetelmää hyödyntäen. Vuoden 2018 alkupuolella olin vanhassa työpaikassani kuuntelemassa podcasteja. Kuuntelemani ohjelman nimi oli Side Hustle School. Se käsittelee sivubisnesten luomista, jotka muuttuvat useimmiten kokopäiväisiksi yrityksiksi. Eräällä henkilöllä oli melko samanlainen työhistoria kuin minulla: hän oli työskennellyt käyttäjäkokemussuunnittelijana, tuotepäällikkönä ja projektipäällikkönä.

Hän alkoi lisätä työpaikkaesityksiin enemmän huumoria. Lopulta hän perusti yrityksen auttaakseen organisaatioita hyödyntämään huumoria työpaikalla. Otin häneen yhteyttä. Tuolloin tein paljon improvisaatiokomediaa, joten kokeilin eri tapahtumissa, kuinka improvisaatiota voisi käyttää työpaikalla viestinnän ja tiimityön parantamiseen. Lopulta tämä kehittyi enemmän leikkisien työpaikkojen luomiseksi, ja aloin hyödyntää enemmän käyttäjäkokemuksen suunnittelua ja tuotepäällikkyyttä, joiden parissa olin aiemmin työskennellyt. Minulla ei oikeastaan ollut henkilöstö- tai kulttuuritaustaa, joten kokonaisuus alkoi hahmottua vähitellen.

Koska olin työskennellyt käyttäjien perehdyttämisen parissa, aloin ottaa paljon käsitteitä siltä alueelta ja soveltaa niitä työntekijöiden perehdyttämiseen ja kaikkeen käyttäjäkokemukseen liittyvään. Hyödynsin monia näitä alueita työntekijäkokemuksessa. Se on kehittynyt ja muuttunut ajan mittaan. Nyt koen, että tarjontani keskittyy hyvin työntekijäkokemuksen suunnittelun keskeisiin asioihin.

Leikkisien kulttuurien kohdalla näen monien organisaatioiden tekevän asian väärin. Ne ajattelevat, että niiden tarvitsee vain varata aikaa niin sanotulle pakotetulle hauskanpidolle, hankkia pingispöytä ja sillä asia on hoidettu. Näin ei kuitenkaan ole.

Timothy Reitsma

Ei todellakaan. Olen tuntenut organisaatioita, jotka investoivat pingis- tai pöytäjalkapallopöytään tai johonkin vastaavaan, mutta kukaan ei halua pelata. Ihmiset pelkäävät pelaavansa, koska se saattaa viedä aikaa työltä. Jo sen määritteleminen, mitä tämä oikeasti tarkoittaa, olisi kokonainen keskustelu, jonka voisimme käydä joskus toiste. Sama koskee työntekijäkokemusta ja koko matkaa, jonka työntekijä käy läpi tullessaan organisaatioon.

Monet tätä podcastia kuuntelevat ovat organisaatioiden perustajia tai johtavat ihmisryhmiä, eikä heillä ehkä ole täysin jäsenneltyä tai harkittua perehdytyskokemusta. Se olisi varmasti kiehtova podcast-aihe tulevaisuudessa, etenkin kun perehdytämme nykyään työntekijöitä etänä. Ainakin siinä yrityksessä, jossa työskentelen kokopäiväisesti, kaikki perehdytys tapahtuu sataprosenttisesti etänä, vaikka työntekijät asuisivat samassa kaupungissa. Emme ole toimistolla. Miten tuomme työntekijäkokemuksen mukaan perehdytykseen ja ensimmäisiin viikkoihin, jotka ovat työntekijälle niin ratkaisevia?

Minua kiinnosti erityisesti leikin ajatus, kun aloimme puhua podcastin nauhoittamisesta. Istun tässä kotitoimistossani ja työskentelen kokopäiväisesti organisaation henkilöstöstä ja kulttuurista vastaavana johtajana. Johtoryhmässämme olemme pohtineet, kuinka voimme edelleen tuoda hauskuutta kulttuuriimme. Mitä ajatuksia sinulla on siitä, kuinka yritykset muuttuvat mutta pysyvät silti yhteydessä tiimeihinsä hauskalla ja leikkisällä tavalla?

Paul Lopushinsky

Mielestäni tästä on seurannut joitakin yllättäviä hyötyjä. COVID-19:n vuoksi ihmiset on pakotettu työskentelemään enemmän etänä , ja olen nähnyt monien organisaatioiden vähentävän niin sanottuja pakotetun hauskanpidon aktiviteetteja.

Jotkin organisaatiot yrittävät saada ihmiset hyppimään, pelleilemään ja esimerkiksi taistelemaan vaahtomuovipyssyillä. Olen puhunut ihmisille ja nähnyt videoita, joissa on selvää, etteivät jotkut halua olla mukana. COVID-19:n aikana johtaminen on monissa organisaatioissa ollut hieman sellaista, että mietitään, mitä voitaisiin tehdä sen sijaan, että kokeiltaisiin kaikkea ilman työntekijöiden näkemyksiä.

Monet ovat antaneet työntekijöille mahdollisuuden sanoa: mitä te ehdotatte? Jotkin organisaatiot ovat esimerkiksi alkaneet järjestää etälounaita ja oppimishetkiä, joissa kuka tahansa voi puhua mistä tahansa aiheesta. Joku voi kertoa löytämästään ohjelmointikielestä, kiinnostuksestaan timantteihin tai mistä tahansa muusta aiheesta. Se on auttanut organisaatioita tutustumaan ihmisiin paremmin myös toimiston ulkopuolella.

Olen nähnyt myös tilanteita, joissa työntekijä sanoo voivansa opettaa joogaa, zumbatunnin tai kokkauskurssin Zoomissa. Johto on yleensä vastannut: kokeillaan ja katsotaan, mitä tapahtuu. Etänä on lisäksi helpompi jättäytyä pois, jos ei halua osallistua.

Aiemmin pingis- ja pöytäjalkapallopöytien käyttämättömyyteen liittyi joskus ajatus, että jos ihmiset käyttävät niihin liikaa aikaa, he eivät tee töitä. Olen työskennellyt paikassa, jossa pöytäjalkapallopöydästä syntyi ongelmia, koska joidenkin mielestä toiset käyttivät siihen liikaa aikaa. Minulle sillä ei ollut merkitystä, kunhan työt tulivat tehdyiksi.

Organisaatiot ovat nyt joutuneet kysymään, mitä voimme tehdä, kun toimiston edut eivät ole käytettävissä. Verkossa on ollut paljon kiinnostavia resursseja: virtuaalisia museokierroksia, Netflix-bileitä, joissa kaikki katsovat samaa ohjelmaa, sekä JackBox-pelejä. On ollut kiinnostavaa nähdä, kuinka työntekijöillä on aiempaa suurempi sananvalta tällaisissa asioissa sen sijaan, että johto päättäisi kaikesta.

Timothy Reitsma

Sanot asioita, jotka tuntuvat minusta hyvin tutuilta. Työntekijävetoisille aloitteille on yhä suurempi tarve sen sijaan, että odotettaisiin ylimmän johdon, perustajien tai henkilöstö- ja kulttuuritiimin johtavan niitä. Jos ihmiset tulevat organisaatiosta, jossa asioihin on aina pyydetty lupa, kuinka kulttuuria ja ajattelutapaa muutetaan kohti sitä, että vain kokeillaan?

Paul Lopushinsky

Se ei ole helppoa. Ajattelen asiaa matriisina: asiat voivat olla tärkeitä tai ei-tärkeitä sekä kiireellisiä tai ei-kiireellisiä. Viime kuukausina olen nähnyt paljon tilanteita, joissa esimerkiksi ihmisten kehittäminen tai työntekijävetoiset aloitteet on nähty tärkeänä mutta ei kiireellisenä.

Organisaatiot eivät siksi ole keskittyneet niihin. Tämä maailmanlaajuinen tapahtuma on kuitenkin muuttanut tilannetta ja tehnyt niistä kiireellisempiä. Monille organisaatioille on valitettavaa, että niiden oli pakko muuttaa kulttuuria vasta tässä tilanteessa. Niillä ei ollut pandemian vuoksi todellista vaihtoehtoa.

Ihanteellisessa maailmassa asia olisi tunnistettu aiemmin. On tietenkin helpommin sanottu kuin tehty muuttaa organisaatiota työntekijävetoisempien ohjeiden ja aloitteiden suuntaan. Jotkin yritykset ovat toimineet vuosikymmenten ajan niin, että kaikki tulee ylhäältä johdolta. Ei ole realistista ajatella, että yksi tai kaksi asiaa muuttamalla kaikki olisi yön yli toisin.

Käytän esityksissäni usein Mary Shelleyn sitaattia, joka kuuluu: "Mikään ei ole ihmismielelle niin tuskallista kuin suuri ja äkillinen muutos."

Jos organisaatio yrittää uudistaa kaiken yhdessä yössä, se kohtaa todennäköisesti paljon vastarintaa. Puhun aina siitä, mikä olisi yksi pieni askel, jonka organisaatio voisi ottaa alkaakseen lisätä työntekijöiden ohjaamia aloitteita. Helppo askel on yksinkertaisesti alkaa keskustella ihmisten kanssa ja kysyä, mitä he ehdottavat.

Ihanteellisessa maailmassa yritykset eivät tarvitsisi maailmanlaajuista pandemiaa pakottaakseen niitä toimimaan näin. Todellisuudessa viime kuukaudet ovat kuitenkin osoittaneet, että juuri niin on tapahtunut. Teknologia-alalla toimivat organisaatiot ovat yleensä hieman avoimempia tällaisille asioille. Perinteisemmät alat, kuten laki ja julkishallinto, voivat olla varovaisempia, mikä on ymmärrettävää. Helppoa vastausta ei ole, eikä muutos tapahdu yhdessä yössä ilman tällaista suurta tilannetta.

Timothy Reitsma

Kaikissa yrityksissä, olivatpa ne pieniä, keskisuuria tai suuria, ihmiset ovat kiireisiä. He työskentelevät kotona tai jossain muualla, eivätkä enää välttämättä toimistolla. Ehkä toimistotila on olemassa, mutta olet siellä yksin.

Työntekijävetoisten aloitteiden kulttuuri kuulostaa hyvältä. Itse pidän siitä. Olen organisaatiossani yhden hengen tiimi, mutta saan paljon tukea. Aloitteita tulee kuitenkin jatkuvasti, ja minun täytyy vain sanoa: anna mennä, suunnittele se, tee se ja katso, mitä tapahtuu.

Voimmeko siis pyytää työntekijöiltä aloitteita, mutta onko henkilöstö- ja kulttuuritiimin tai esihenkilöiden tehtävä toteuttaa ne? Vai voiko kuka tahansa ottaa niistä vastuun?

Paul Lopushinsky

Hyvä kysymys. Se riippuu tilanteesta. Jos kyse on pienestä aloitteesta, jossa ihmiset kokoontuvat Zoomiin kello kolmelta keskustelemaan viimeksi lukemistaan kirjoista, siihen ei tarvitse erityisesti puuttua. Jos toiminta kasvaa, voit ehkä osallistua enemmän.

On löydettävä oikea tasapaino. Johdon tulee olla mukana, tarjota tukea ja osoittaa, että aloitteella on täysi tukemme. Toisaalta ei pidä ryhtyä mikromanageeraamaan: ei pidä alkaa sanoa, ettei jotain voi tehdä, koska tietty henkilö on otettava mukaan tai koska se ei sovi jollekin.

Yksi organisaatio kamppaili tämän kanssa aluksi, mutta siellä varapresidentti alkoi järjestää Zoom-kokkauskursseja. Se käynnisti toiminnan: asemasi yrityksessä ei ratkaise. Jos sinulla on idea, toteutetaan se ja tuemme sinua parhaamme mukaan.

Tasapaino on siis tärkeä: annetaan tukea, mutta ei mikromanageerata. Pienen aloitteen kohdalla kannattaa antaa ihmisille vapaat kädet. Jos kyse on suuremmasta kokonaisuudesta, osallistumista tarvitaan ehkä enemmän.

Timothy Reitsma

Pidän esimerkistä, jossa varapresidentti aloittaa Zoom-kokkauskurssin. Johtajien on usein näytettävä itse esimerkkiä, jotta ihmisille syntyy ikään kuin kirjoittamaton lupa tehdä asioita.

Brittiläisessä Kolumbiassa julkaistiin kulttuuriraportti, jonka laati Sparke Creations. Yksi kulttuurin tärkeimmistä tekijöistä on, että se alkaa ylhäältä, johtamisen tasolta. Kulttuurin muutoksesta puhuttaessa sanomme usein, että kuka tahansa voi käynnistää sen, mutta organisaatioiden ihmiset odottavat usein kirjoittamatonta lupaa. Tunnistatko tämän organisaatioissa, joissa puhut tai toimit konsulttina?

Paul Lopushinsky

Kyllä. Se tulee usein ylimmältä johdolta. Joskus aloite saa kaiken tuen, mutta ylhäältä alkanut asia katoaa matkalla keskijohtoon ja johtaa sekasortoon. Tämä koskee etenkin suuria organisaatioita.

Viime kuukausina olen nähnyt paljon johtamista asioissa, joita aiemmin pidettiin tärkeinä mutta ei kiireellisinä: ihmisten kehittäminen, työntekijöiden pitäminen mukana, työntekijöiden hyvinvointi ja mielenterveys. On valitettavaa, että suuri maailmanlaajuinen tapahtuma on tehnyt niistä kiireellisiä ja nostanut ne etualalle. Joskus johtaminen ja hallinto tarvitsevat tällaisen tilanteen tunnistaakseen asian ja löytääkseen tapoja käsitellä sitä. Toivon, ettei tällaista tapahtumaa olisi tarvittu, mutta minkäs teet.

Timothy Reitsma

Olemme tällaisessa maailmassa nyt. Organisaatioilta on valitettavasti vienyt aikaa keskittyä uudelleen siihen, mikä ihmisten kannalta todella merkitsee.

Kyse ei ole vain siitä, että annetaan tavoitteet ja käsketään toteuttaa ne. Kuinka luomme yhteyden ja yhteenkuuluvuuden kulttuuria emmekä vain tarjoa etuja, kuten olutta ja pelipöytiä? Kuinka edistämme aidosti yhteyden, hauskuuden ja luovuuden kulttuuria? Tämä johdattaa hyvin siihen, mitä mainitsin johdannossa: kahdeksaan leikkipersoonallisuuteen. Olet puhunut niistä kanssamme, mutta mitä ne ovat ja miten ne liittyvät työhön?

Paul Lopushinsky

Kahdeksan leikkipersoonallisuutta perustuvat tohtori Stuart Brownin työhön. Hän on maailman johtava leikin asiantuntija. Ennen kuin käymme persoonallisuudet läpi, on hyvä tietää, että jokaisella voi olla useita leikkipersoonallisuuksia. Tämä ei ole Myers–Briggs-tyyppinen luokittelu, jossa kuulut tiettyyn tyyppiin. Voit omata useita persoonallisuuksia ja tuntea vetoa muutamaan niistä. Ne voivat myös muuttua elämäsi aikana.

Avioliitto, lapset, eläkkeelle jääminen, uusi työ tai muutto voivat muuttaa leikkipersoonallisuuksiasi. Toinen tärkeä asia on, että leikkiin liittyy väärinkäsityksiä organisaatio- ja johtotasolla sekä henkilökohtaisella tasolla. Se, mikä on toiselle leikkiä, on toiselle työtä. Kyse on pohjimmiltaan samasta ajatuksesta kuin sanonnassa: toisen roska on toisen aarre.

Kahdeksan leikkipersoonallisuutta ovat pelle, liikkuja, tutkija, kilpailija, ohjaaja, keräilijä, taiteilija tai luoja sekä tarinankertoja.

Pelle voi olla improvisaatiokomediaa, stand up -komediaa tai lapsenomaista hassuttelua. Liikkuja nauttii liikkeestä ilman kilpailullista elementtiä. Olen nähnyt esimerkiksi Vancouverin alueen teknologiayrityksiä, joissa on työpaikkajoogaa ja meditaatiohuoneita. Tutkija matkustaa ja opettelee uusia kieliä. Lounas- ja oppimishetket ovat hyvä tapa tukea tätä.

Kilpailija on näistä kahdeksasta se, jota useimmat organisaatiot hyödyntävät, ja liikkuja on toisena. Muut jäävät vähemmälle. Kilpailija on organisaatioille luonteva, koska ne ovat jo olemukseltaan kilpailullisia ja johtajat ovat usein kilpailuhenkisiä.

Siksi organisaatioissa on niin usein pöytäjalkapalloa, pingistä, perjantain oluthetkiä ja videopelejä. Se on täysin sallittua, mutta itse en tunne vetoa siihen.

Ohjaaja voi ohjata elokuvia, järjestää nyyttikestejä tai koota tapahtumia. Kun kerroin tästä ensimmäisiä kertoja, joku kysyi, kuinka tällainen voisi olla leikkiä. Noin neljännes huoneesta nosti kätensä. Tämä osoittaa jälleen, että se, mikä on yhdelle työtä, on toiselle leikkiä.

Keräilijä voi kerätä mitä tahansa jääkiekkokorteista vanhoihin Apple-tuotteisiin. Eräällä organisaatiolla oli kokoelma vanhoja iPodeja, iPhoneja ja jopa vanhoja iMaceja.

Taiteilija tai luoja voi liittyä esimerkiksi hakkerointitapahtumien järjestämiseen tai kitaran ja kosketinsoittimen soittamiseen. Tarinankertoja pitää kirjoista, kirjakerhoista tai esimerkiksi Dungeons & Dragons -illoista. Näistä kahdeksasta voi ammentaa monenlaisia vaihtoehtoja.

Tärkeintä on ymmärtää, että meillä kaikilla on erilaisia persoonallisuuksia. Jos joku ei halua osallistua tiettyyn toimintaan, se ei tarkoita, ettei hän olisi tiimipelaaja. Hän ei vain tunne vetoa pingispöytään, vaahtomuovipyssytaisteluihin tai muihin toimiston stereotyyppisiin leikillisiin tarjouksiin.

Timothy Reitsma

Mieleeni tuli kuva vaahtomuovipyssyistä ja leikistä. Johdan tiimejä, joissa jotkut todella pitävät siitä.

Siinä ei ole mitään väärää. Olen kuitenkin johtanut myös tiimiä, joka suuntautui enemmän taiteilijan puolelle. He halusivat luonnostella ja piirtää asioita. Miten organisaatiot, etenkin kun olemme kaikki etänä ja hajallamme, voivat tuoda tämän perehdytykseen ja ymmärtää, mikä kutakin yksilöä kiinnostaa? Kuinka organisaatiot voivat rakentaa tämän osaksi tiimejään ja jatkaa sitoutumisen ja luovuuden vahvistamista?

Paul Lopushinsky

Se riippuu yrityksen koosta. Pienessä yrityksessä, jossa ihmisiä tulee mukaan vähitellen, on helpompi selvittää varhain, millaisista asioista henkilö pitää. Silloin voidaan ehdottaa työntekijävetoisia asioita tai kertoa, mitä voimme tarjota.

Tavoitteena on selvittää ihmisten tarpeet. Mainitsit tiimin, joka piti vaahtomuovipyssyistä ja ehkä ulospäinsuuntautuneemmasta ja kilpailullisemmasta toiminnasta. Se on täysin sopivaa.

Organisaation kasvaessa voi käyttää yleisiä oletuksia, vaikka ne eivät päde kaikkiin. Myynnissä työskentelevät ovat usein ulospäinsuuntautuneita ja kilpailullisia. Silloin heitä saattavat kiinnostaa kilpailulliset aktiviteetit, kuten JackBox, verkkopelit tai lautapelit. Ohjelmistokehittäjät voivat olla hieman sisäänpäinkääntyneempiä ja pitää hakkerointitapahtumista tai taiteilijan ja luojan kaltaisista aktiviteeteista. Eräässä organisaatiossa useat työntekijät pelasivat Magic: The Gathering -korttipeliä, ja se syntyi luonnostaan.

Suuremmassa organisaatiossa osastokohtainen tarkastelu voi auttaa. Jos sinulla on myyntitiimi, kilpailullinen toiminta voi sopia sille paremmin, mutta ihmisiä pitää aina kysyä suoraan.

Viimeinen asia, jota haluan organisaatioiden tekevän, on suunnitella kaikki mahdollinen suljetuin ovin ja sitten ilmoittaa työntekijöille, että tässä ovat aktiviteettinne. On parempi keskustella työntekijöiden kanssa. Jotkut eivät halua osallistua mihinkään ylimääräiseen, vaan tekevät työnsä ja sulkevat tietokoneen. Se on täysin hyväksyttävää.

Tiimit antavat paremman kuvan ihmisistä. Meillä on useita leikkipersoonallisuuksia, mutta tietyissä tehtävissä tai ihmisten kanssa vuorovaikutuksessa olevissa rooleissa toimivilla voi olla samankaltaisia leikkipersoonallisuuksia. Se ei ole varmaa, mutta se tarjoaa hyvän lähtökohdan.

Timothy Reitsma

Perehdytyskokemuksessa voisi ehkä esittää kysymyksiä, joiden avulla leikkipersoonallisuus tunnistetaan. Samalla voitaisiin selvittää, kuka organisaatiossa voisi toimia perehdytyskumppanina. Tämä voidaan tehdä Excel-pohjaisessa perehdytyksessä tai järjestelmässä, jossa esitetään kysymyksiä.

Monet organisaatiot käyttävät myös Slackin kaltaisia työkaluja ja luovat erilaisia kanavia. Jos pidän oluesta, liityn olutkanavalle. Jos en pidä oluesta mutta pidän lemmikeistä, liityn lemmikkikanavalle.

Paul Lopushinsky

Aivan, koirat ovat valtavan suosittuja.

Timothy Reitsma

Tai seikkailukuvat. Jos haluan vaeltaa joka viikonloppu, haluan tavata tai seurata muita, joita kiinnostavat samanlaiset seikkailut.

Johtajina voimme kannustaa tällaista kulttuuria, mutta emme myöskään saa estää sen syntymistä. Kun alamme päättää keskusteluamme, haluan kysyä tämän: jos olet ihmisten johtaja tai johdat yritystä, mitä joku voisi tehdä jo tänään, kun työskentelemme etänä todennäköisesti vielä jonkin aikaa? Kuinka tuomme leikkiä, luovuutta, sitoutumista ja hauskuutta organisaatioon ilman sen pakottamista?

Paul Lopushinsky

Yksi pieni askel on yksinkertaisesti keskustella työntekijöiden kanssa. Lähetä kysely tai järjestä kahdenkeskinen videopuhelu. Slackissa voisi olla kanava, jossa kysytään ehdotuksia hauskoiksi aktiviteeteiksi.

Viimeinen asia, jota henkilöstötiimin pitäisi tehdä, on sulkeutua omaan kuplaansa ilman ulkopuolista näkemystä. Työntekijöiltä voi kysyä, mikä on viime kuukausina toiminut, mikä on pitänyt heidät sitoutuneina ja hauskuuden mukana sekä mitä uusia aktiviteetteja he haluaisivat.

Kyse on jatkuvista keskusteluista. Tarvitaan vain se, että tunnistetaan toimivat asiat. Moni ajattelee, että pitäisi kysyä sadoilta ihmisiltä, mutta aloita viidestä.

Käyttäjäkokemuksen suunnittelussa on niin sanottu viiden sääntö. Kun testataan ideaa, tuotetta tai palvelua, viisi käyttäjää riittää yleensä tunnistamaan toimivia ja toimimattomia asioita koskevia malleja. Sen jälkeen tutkimusta voi laajentaa. Jo viiden työntekijän kanssa keskusteleminen voi paljastaa yhteisiä teemoja: halutaan ehkä enemmän aikaa yhdessä, säännöllinen aika yhteiselle tekemiselle tai enemmän sananvaltaa siihen, mitä tehdään.

Tärkeintä on aloittaa keskustelut työntekijöiden kanssa kyselyn, Slack-kyselyn, viestin tai Zoom-puhelun avulla. Näin asia lähtee liikkeelle.

Kaikkea ei tarvitse uudistaa yhdessä yössä. Mary Shelleyn sitaatti muistuttaa, että suuri ja äkillinen muutos on ihmisille vaikea. Ota pieni askel ja kysy, miltä ihmisistä on viime kuukausina tuntunut ja mitkä hauskuutta koskevat asiat ovat toimineet.

Timothy Reitsma

Se kuulostaa liian helpolta, Paul.

Paul Lopushinsky

Mikä se olikaan, Occamin partaveitsi? Paras ratkaisu on yleensä yksinkertaisin.

Timothy Reitsma

Aivan. Yritämme usein suunnitella ratkaisun liian monimutkaiseksi, vaikka riittäisi, että kysymme muutamalta ihmiseltä. Ota kuulokkeet pois, kuten tätä podcastia kuunnellessasi, mene Slackiin tai viestimeen, soita puhelu ja kysy muutamalta ihmiseltä. Älä kysy vain, ovatko he sitoutuneita, kyllä vai ei. Mene syvemmälle.

Paul Lopushinsky

Juuri niin. Täytyy kaivaa syvemmälle. Viiden käyttäjän säännön lisäksi on olemassa viiden miksi-kysymyksen menetelmä. Kun joku vastaa kysymykseen, kysy miksi tämän vastauksen kohdalla ja jatka kaivamista. Viiden miksi-kysymyksen jälkeen löydät ehkä juurisyyn.

Timothy Reitsma

Oletko sitoutunut? Miksi? Mikä pitää sinut sitoutuneena? Jos vastaus on ei, kerro lisää. Mitä haluaisit nähdä enemmän? Haluaisin kirjakerhon. Mikä estää sinua perustamasta sellaista? En tiennyt, että minulla oli lupa. Minä annan sinulle nyt luvan aloittaa.

Paul Lopushinsky

Miksi et tiennyt sitä?

Timothy Reitsma

Mikä siis oli esteenä sille, ettet ymmärtänyt sitä? Yksinkertainen tekniikka, hieman valmentamista sekä kysymykset mitä ja miten. Viiden miksi-kysymyksen tekniikka auttaa prosessien parantamisessa ja juurisyyn löytämisessä.

Siinäpä se, kuulijat. Saimme kahdeksan leikkipersoonallisuutta ja perusymmärryksen siitä, mitä ne ovat. Lisäksi saimme yksinkertaisen tehtävän: kysykää työntekijöiltänne, ovatko he sitoutuneita, ja jos eivät, onko organisaatiossa riittävästi hauskuutta ja luovuutta etätyön aikana. Jos vastaus on ei, miten rakennamme niitä mukaan? Paul, annoit meille hyvän kehyksen. Kiitos siitä.

Paul Lopushinsky

Eipä kestä.

Timothy Reitsma

Miten ihmiset löytävät sinut?

Paul Lopushinsky

Paras tapa on verkkosivustoni Playficient: www.playficient.com. Nimi yhdistää sanat proficient ja play. Ohjelman muistiinpanoihin voidaan lisätä linkki pitkään blogikirjoitukseeni leikkipersoonallisuuksista. Siinä kerron, kuinka niitä hyödynnetään ja miksi organisaatiot eivät yleensä hyödynnä niitä sekä mitä hyötyä siitä on. Olen aktiivinen myös LinkedInissä. En käytä paljon Twitteriä, vaikka ehkä minun pitäisi aktivoitua siellä enemmän. LinkedInissä olen ehdottomasti aktiivisempi.

Paul Lopushinsky on hieman vaikea löytää sukunimen takia, mutta nimeni on todennäköisesti ohjelman muistiinpanoissa. Jos olet Slackin HR-kanavilla, suurimpia ovat esimerkiksi People People, People Geeks ja Hacking HR. Seuraan yleensä, mitä ihmiset sanovat, ja saatan kommentoida ajatuksella tai kysymyksellä. Sieltä minut löytää parhaiten.

Timothy Reitsma

Hienoa. Kiitos, Paul. Kuulijat, jos piditte kuulemastanne tai jokin jäi erityisesti mieleen, kuulisimme mielellämme kommenttejanne.

Löydät meidät LinkedInistä tai suoraan osoitteesta peoplemanagingpeople.com. Kuulemme mielellämme palautetta ja kommentteja podcastista. Kiitos vielä, Paul, ja kiitos kuulijoillemme. Toivottavasti teillä on hieno päivä.

Paul Lopushinsky

Kiitos kutsusta.

Liity keskusteluumme yrittäjyyskulttuurin rakentamisesta, etätyöstä, esihenkilöiden roolista, palvelevasta johtajuudesta, toimiston tunnelman luomisesta kotiin ja digitaalisen väsymyksen torjumisesta täällä!