L’IA redéfinit la formation et le développement – De la diffusion des contenus à l’orchestration stratégique
Laissez-moi commencer par clarifier une chose : la formation et le développement ne sont PAS en train de disparaître.
Mais ils évoluent profondément et cela va complètement transformer notre manière de développer les personnes, ainsi que le rôle de ceux qui réfléchissent à la meilleure façon de le faire.
Comme tout ce qui nous entoure, l’IA transforme la formation et le développement. Voici sans doute ce qui se passe actuellement dans votre organisation :
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- Vos développeurs ne suivent plus de cours sur les bonnes pratiques Python : ils demandent directement à GitHub Copilot pendant qu'ils codent.
- Votre équipe du service client ne se connecte plus au LMS pour réviser les procédures de gestion d'appels : elle interroge ChatGPT pour obtenir des conseils en temps réel.
- Votre équipe commerciale ne regarde plus de vidéos de formation sur le traitement des objections : elle utilise l’IA pour se préparer aux appels et rédiger les e-mails de relance.
L’ensemble de la promesse de la formation et du développement, l'idée selon laquelle il faut des spécialistes pour sélectionner, livrer et mesurer les apprentissages, s’estompe, car l'IA réalise désormais ces tâches à un niveau de qualité et d'échelle difficile à égaler, tout en étant plus rapide et moins coûteuse.
L’effondrement progressif de la proposition de valeur de la formation et du développement
Revenons un instant sur ce que la formation et le développement ont promis aux organisations au cours de la dernière décennie.
Phase 1 : « Nous allons accroître l’engagement »
L'objectif était d'amener les collaborateurs à utiliser réellement les ressources d’apprentissage. Le défi était bien réel. Comment rivaliser avec toutes les autres sollicitations qui captent l’attention des employés ?
Les équipes de formation ont redoublé d’efforts pour rendre le contenu plus attrayant, plus accessible, plus engageant. Les taux de complétion et les scores d’engagement sont devenus les principaux indicateurs, car ils étaient mesurables et démontraient une activité.
La question plus difficile de savoir si cet engagement se traduisait par un impact réel sur l’entreprise restait souvent sans réponse, non pas parce que la formation ne s’en souciait pas, mais parce qu'il était réellement complexe de le mesurer.
Phase 2 : « Nous allons stimuler le développement des compétences »
Cela a marqué de vrais progrès. La proposition de valeur a évolué pour se concentrer sur le développement des compétences : aider les collaborateurs à acquérir de nouveaux savoir-faire afin que les organisations puissent promouvoir en interne plutôt que de recruter à l’extérieur.
Cela avait tout son sens, compte tenu du coût, du temps et de la concurrence liés au recrutement. La formation est ainsi devenue un partenaire stratégique du développement des talents. Ce modèle a fonctionné et a généré une vraie valeur pour de nombreuses organisations.
Phase 3 : « Nous serons orientés résultats »
Il s'agit là d'une évolution naturelle, allant au-delà de l’engagement, et même du développement des compétences, pour se focaliser directement sur la performance et la productivité dans les fonctions réelles. Plutôt que de mesurer des taux de complétion, il s’agit de mesurer l’impact sur l’entreprise. Au lieu de proposer des parcours de formation, fournir un accompagnement à la performance.
Cette approche prenait vraiment de l’ampleur et affichait la maturité de la fonction formation en tant que fonction stratégique.
Puis l’IA est arrivée et a radicalement changé l’équation.
« L’IA transforme la formation et le développement à une vitesse jamais vue, mais elle n'élimine pas la fonction, elle la redéfinit », explique Valerie Gobeil, directrice de la gestion des talents et de la formation chez Workleap. « La valeur de la formation se déplace de la création de contenu vers la conception des systèmes, des habitudes et des environnements qui intègrent l’apprentissage continu dans le travail au quotidien. »
Brandon Sammut, Chief People and AI Transformation Officer chez Zapier, le formule encore plus directement : « Avec l’IA, nous allons assister à une ubiquité accélérée du contenu. La mauvaise manière de voir cela est comme une menace pour la formation, la bonne manière est d’y voir un immense atout et un gain de temps. »
Cette évolution ne se produit pas parce que la formation a échoué—c’est simplement que la technologie a rattrapé ce que ces équipes cherchaient à construire, parfois sans succès, depuis des années. Besoin de savoir comment écrire une requête SQL ? Besoin d’aide pour formuler un e-mail délicat ? Besoin de comprendre rapidement un concept complexe ? La voie de la moindre résistance n’est plus « chercher dans le LMS » ou « contacter la formation », mais plutôt « demander à ChatGPT » et obtenir une réponse personnalisée en 30 secondes.
Les équipes formation ont passé des années à parler de « soutien à la performance » et « apprentissage juste à temps ». La vision était juste. Le problème, c’est que la technologie permettant d’y parvenir à grande échelle, avec une véritable personnalisation et rapidité, n’existait pas sous une forme fidèle à la promesse. Mais la présence d’un assistant IA là où le travail s’effectue change totalement la donne.
Dr Jill Stefaniak, Chief Learning Officer chez Litmos, souligne l’importance persistante de la formation.
« L’ère de l’IA a besoin de la formation et du développement en tant que fonction business pour perdurer, » dit-elle. « Quatre-vingt pour cent des cadres ont déclaré que la mise en œuvre de l’IA était au point mort dans leurs équipes par manque d’expertise sur l’utilisation efficace des outils. Les professionnels de la formation apportent une expertise stratégique et un jugement centré sur l’humain pour garantir que les expériences d’apprentissage sont contextualisées. La capacité d’analyse et de structuration du développement des compétences pour accompagner l’apprentissage n’a jamais été aussi indispensable. »
Les trois fonctions que la formation a réellement assurées (et qui les reprend aujourd’hui)
Essayons d’évaluer honnêtement ce que la formation et le développement (« L&D » en anglais) ont souvent apporté et à quoi cela ressemble désormais :
1. Curation et accès à l’information
Ce que faisait la formation : Trouvait ou créait du contenu pertinent, l’organisait dans un LMS, le rendait consultable.
Ce que fait l’IA : Accède instantanément à tout le savoir humain, l’adapte à votre contexte, répond à vos questions de suivi.
Qui en est propriétaire : L’IA.
2. Développement et mise en pratique des compétences
Ce que faisait la formation : Créait des formations, ateliers, simulations pour aider les personnes à développer leurs compétences.
Ce que fait l’IA : Propose des scénarios d’entraînement infinis, un retour immédiat, un accompagnement personnalisé et à grande échelle.
Qui le fait vraiment aujourd’hui : Les personnes apprennent en faisant, avec l’IA comme copilote, et non en suivant des cours en amont.
« Les compétences ont aujourd’hui une durée de vie plus courte, mais cela ne veut pas dire que les employés ont moins besoin de se développer ; ils ont simplement besoin que ce développement soit plus constant, a déclaré Gobeil. Le nouveau mandat de la formation n’est plus de produire des formations, mais de favoriser la performance. Cela signifie mettre en place des structures qui aident les gens à se dépasser, expérimenter et s’adapter rapidement. »
3. Transformation et alignement organisationnels
Ce que faisait la formation : Déployait de nouveaux processus, outils ou stratégies via des programmes de formation.
Ce qui favorise vraiment le changement : Le coaching direct des managers, la communication des dirigeants, l’apprentissage entre pairs, les vraies incitations.
Qui doit en être responsable : RH (culture), dirigeants (stratégie), managers (exécution).
Quand les fournisseurs de formation voient venir le changement
Taylor Blake mène des expérimentations sur l’IA chez Degreed, l’une des principales plateformes d’expérience d’apprentissage du marché. Lors d’un récent échange, j’ai tenté de lire entre les lignes de ses propos.
« Les assistants et copilotes IA s’approprient le terrain de l’assistance en temps réel au travail. Si vous êtes bloqué, vous ne sollicitez plus la formation, vous faites appel à votre assistant IA. »
« Les entreprises recrutent moins. Le discours ‘former en interne pour éviter des recrutements coûteux’ ne tient plus quand on a simplement besoin de moins de monde. »
« Nous ouvrons une nouvelle boîte à outils autour de la conversation, du dialogue et du coaching pilotés par IA. »
Traduction : Degreed sait que son modèle économique principal doit évoluer. Ils s’orientent vers le « coaching et dialogue assistés par IA » car c’est probablement la seule position réellement défendable qui leur reste.
Autrement dit, ceux qui se sont attachés à rendre les contenus de formation accessibles et mesurables voient l’IA transformer l’accès au contenu en simple marchandise. Leur stratégie de survie doit donc évoluer complètement.
Ce qui change vraiment : conséquences sur votre budget
La question n’est pas « qu’est-ce qu’on arrête de financer ? » mais plutôt « quels problèmes réglons-nous réellement, et quelle est la meilleure solution pour y répondre aujourd’hui ? »
La formation reste un élément de votre stratégie, mais elle aura une toute autre allure en 2026 et au-delà.
Systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS)
Ce que promettaient les plateformes LMS : Un lieu unique où tout le contenu d’apprentissage est accessible à tous, avec suivi et reporting intégrés.
Ce qui a changé : Le problème fondamental résolu par les LMS—offrir un accès à l’information—a été traité de manière bien plus élégante par l’IA. La friction « se connecter au LMS → chercher dans le catalogue de cours → trouver le bon module → regarder 20 minutes de vidéo → extraire les 30 secondes nécessaires » paraît absurde face à « demander à ChatGPT ou Claude ».
Mais qu’en est-il des connaissances internes ? Cette objection est valable. Votre assistant IA ne connaît pas d’emblée les processus, politiques ou les connaissances informelles de votre entreprise. Cependant, les LMS n’ont jamais été la meilleure solution pour cela non plus.
Des wikis internes ou bases de connaissance (Notion, Confluence), Loom pour démontrer les processus, des canaux Slack pour la découverte en temps réel, et la documentation au fil du travail servent beaucoup mieux cet objectif—et peuvent être intégrés aux outils IA pour un accès via le langage naturel.
Bibliothèques de contenus : de 10 000 cours… à la synthèse juste-à-temps
Ce que promettaient les bibliothèques de contenus : Accès à des milliers de cours sur tous les sujets, pour que les employés puissent apprendre ce dont ils ont besoin.
Ce qui a changé : La proposition de valeur « nous avons 10 000 cours » s’est effondrée, maintenant que l’IA peut synthétiser des informations provenant de millions de sources et les adapter à votre contexte précis. On n’a pas besoin d’un cours de 4 heures sur « Communiquer efficacement par e-mail » : on a besoin d’aide pour rédiger ce courriel difficile, ici et maintenant.
Le vrai problème : La plupart des abonnements à des bibliothèques de contenus atteignent un taux d’utilisation de 5 à 15 %. Vous payez pour des cours que 85 % de vos collaborateurs ne consulteront jamais. Et lorsqu’ils ont besoin d’apprendre, ils se tournent de plus en plus vers YouTube, Reddit ou l’IA avant d’accéder à votre plateforme de contenu.
France Hoang, PDG et fondateur de BoodleBox, une plateforme collaborative d’IA dédiée à l’éducation et à la préparation au monde professionnel, reformule la mission de la formation et du développement (L&D).
« Dans les PME, où chaque euro compte, nous ne pouvons plus nous permettre d’être de simples bibliothécaires de contenus. La question n’est plus “quelles informations les employés doivent-ils recevoir ?” mais “quelles questions n’ont-ils pas encore posées ?” L’IA démocratise l’accès à l’information ; L&D doit démocratiser la sagesse. »
Qu’est-ce qui fonctionne vraiment ? Accès à des outils d’IA pour des explications et exemples en temps réel, playlists de ressources réellement exceptionnelles, mise en relation avec des experts internes à votre organisation, et cours ou certifications payants uniquement quand quelqu’un a besoin d’une expertise approfondie et structurée dans un domaine précis.
Effectifs L&D : d’un rôle prestataire à un rôle d’orchestrateur stratégique
Ce que promettaient les équipes L&D : Une expertise spécialisée en ingénierie pédagogique, développement de cursus, gestion des fournisseurs, technologies de l’apprentissage et déploiement de programmes.
Ce qui a changé : Beaucoup de ces compétences spécialisées sont en passe d’être standardisées par l’IA. Créer un plan de cours ? IA. Rédiger des objectifs d’apprentissage ? IA. Identifier du contenu pertinent ? IA. Le domaine très spécialisé de l’ingénierie pédagogique subit la même transformation que tous les autres métiers de la connaissance.
La réalité nuancée : Les compétences des professionnels L&D, telles que la compréhension des mécanismes d’apprentissage, la conception d’expériences, la facilitation du changement, ou la mesure de l’impact, gardent de la valeur. Elles s’expriment simplement dans d’autres contextes désormais.
Chris Eigeland, PDG et cofondateur de Go1, un agrégateur de contenus pour responsables L&D, considère cette période comme une opportunité plus qu’une menace.
« Les meilleurs responsables et fonctions L&D ne vont pas seulement survivre à l’avènement d’une main-d’œuvre assistée par l’IA, ils vont s’épanouir », dit-il. « Ces dernières années, la L&D s’est retrouvée accaparée par l’administratif, entre la recherche de contenu, la gestion de campagnes et un reporting fastidieux. La promesse d’une équipe RH et L&D enrichie par l’IA, c’est l’automatisation de la plupart de ces tâches ‘traditionnelles’, permettant aux responsables L&D de se consacrer à la livraison et la mesure d’un réel impact business. »
Les professionnels du L&D pourraient apprendre aux collaborateurs à apprendre efficacement à l’âge adulte : mieux questionner, pratiquer délibérément, transférer des compétences entre contextes, et enseigner à d’autres. Ils pourraient animer des réseaux d’apprentissage par les pairs, accompagner les managers comme leaders de l’apprentissage, et mesurer ce qui compte réellement : la vélocité de l’apprentissage, les taux d’adoption et les résultats business.
Sammut propose une vision pour ce rôle en mutation.
« Là où les équipes L&D pourront vraiment se démarquer dans les années à venir, c’est en repensant leur fonction autour de la qualité de la couche de données permettant à l’IA de personnaliser l’apprentissage et le coaching, et en développant des modèles d’impact qui relient les interventions L&D (micro-apprentissage au bon moment, coaching en situation de travail) à la progression individuelle et aux résultats business.
« Le professionnel L&D de demain sera un technologue qui comprend l’art du développement humain, maîtrise les modèles de données pour personnaliser les expériences d’apprentissage, et sait relier les investissements en L&D aux résultats business avec pertinence. »
La réalité des effectifs : Il n’est probablement plus nécessaire d’avoir 8 personnes L&D dédiées à la conception pédagogique et à la gestion de programmes. Mais il peut vous en falloir 2 ou 3 capables d’orchestrer l’apprentissage entre pairs dans toute l’organisation, de coacher les managers sur le développement de leurs équipes, de mesurer la vélocité et l’impact de l’apprentissage, d’éliminer les freins à l’expérimentation, et de connecter les experts internes à ceux qui ont besoin de leur savoir.
Là où L&D peut vraiment jouer son rôle : Gouvernance, lignes directrices et orchestration stratégique
Alors que nombre de missions historiques du L&D sont automatisées ou éclatées, une faille critique émerge, et c’est précisément là que la L&D doit saisir sa place. Eigeland pointe une déconnexion préoccupante.
« Tandis que 82 % des organisations utilisent déjà l’IA pour l’apprentissage, seuls 23 % des professionnels L&D déclarent que la responsabilité et la clarté du plan IA de leur entreprise sont ‘très claires’. La gouvernance est morcelée car chacun réagit dans l’urgence face à un monde en mutation, mais c’est justement l’espace où la L&D devrait être leader : établir le cadre, poser les lignes directrices, et permettre à chacun d’utiliser l’IA de façon pertinente et responsable pour sa fonction. »
Voilà le nouveau rôle : non plus délivrer du contenu, mais créer la structure qui permet à l’apprentissage de se faire efficacement et en toute sécurité.
À quoi cela ressemble concrètement :
Concevoir l’apprentissage selon le rôle, pas selon le thème. Comme le souligne Eigeland, « l’‘IA-littératie’ doit être définie différemment pour un agent de service, un directeur financier ou un manager d’équipe. Des attentes adaptées aux rôles réduisent l’ambiguïté et rendent la gouvernance vraiment opérationnelle. »
Cela signifie s’éloigner de « tout le monde suit le cours IA 101 » pour aller vers « voici à quoi ressemble une bonne utilisation de l’IA dans votre rôle précis, avec vos responsabilités spécifiques ».
Intégrez l'apprentissage dans les workflows existants. « Si la formation et le développement ont la responsabilité de façonner le cadre, poursuit Eigeland, la manière la plus rapide de favoriser l’adoption consiste à placer l'apprentissage là où le travail se produit déjà, plutôt que dans un portail distinct. Cela crée des garde-fous naturels et garantit des pratiques cohérentes. »
Laissez l’IA gérer les tâches opérationnelles. « Avec la structure et la supervision assurées par la formation et le développement, l’IA peut prendre en charge des tâches opérationnelles comme la synthèse de contenu, la génération de parcours d’apprentissage en version préliminaire ou l’analyse des retours. Cela libère les experts humains pour se concentrer sur ce qui compte vraiment : la qualité de la conception, le coaching et l’alignement avec les objectifs de l’entreprise. »
La conclusion d'Eigeland résume parfaitement l’opportunité : « L’efficacité promise par l’IA ne se concrétise que si les gens savent utiliser ces outils. Cela rend la formation et le développement indispensables. Non pas un secteur voué à disparaître, mais à affiner son rôle. Les équipes qui s’orientent vers l’orchestration, la résolution de problèmes et les vrais changements de comportement resteront incontournables. »
C’est dans cet espace que la formation et le développement passent de curateurs de contenus à facilitateurs stratégiques, veillant à ce que les collaborateurs reçoivent non seulement un accès aux outils IA, mais aussi les cadres, garde-fous et guides adaptés à chaque fonction pour les utiliser efficacement.
Où se situent actuellement ces fonctions ?
Si la formation et le développement, en tant que fonction à part entière, évoluent, à qui reviennent alors ces responsabilités ?
Les RH prennent en charge : la gestion du changement organisationnel, le développement des compétences des managers, les entretiens de développement de carrière, le bien-être et la performance durable (d’autant plus important que l’IA fait disparaître les temps morts).
L’ingénierie et l’IT gèrent : l’accès aux outils, la sécurité et la gouvernance, les intégrations et workflows IA personnalisés, le développement des compétences techniques et les laboratoires d’innovation.
Les managers prennent en main : le coaching en temps réel dans le contexte réel du travail, les retours sur la performance et les conversations de développement, le perfectionnement des compétences spécifiques à l’équipe, et la création d’espaces pour l’expérimentation.
Les individus sont moteurs : développement des compétences avec l’aide de l’IA au moment opportun, apprentissage entre pairs et partage des connaissances, expérimentation et découverte personnelle, et prise de responsabilité pour leur propre développement.
Que reste-t-il pour la formation et le développement ? Des personnes stratégiques qui coordonnent la stratégie d’activation de l’IA (mais ne la délivrent pas), suivent l’adoption et les impacts (sans produire les rapports), relient les points à travers l’organisation (sans s’approprier les tâches), et détectent les besoins d’intervention systémique (en partenariat avec d’autres pour l’exécution).
En réalité, il ne s’agit probablement pas d’une équipe. Il s’agit d’un rôle. Peut-être deux.
La vraie conversation à avoir
Si vous êtes directeur ou membre du comité de direction, voici les véritables questions à poser lors de votre prochain comité budgétaire.
Au lieu de : « Combien devrions-nous investir dans la formation à l’IA ? » Demandez : « Comment devons-nous réorganiser la formation et le développement pour privilégier la gouvernance, l’orchestration et l’activation plutôt que la délivrance de contenus ? »
Au lieu de : « Sur quelle plateforme de formation investir ? » Demandez : « Quelles capacités devons-nous développer pour favoriser l’adoption de l’IA que les plateformes seules ne peuvent offrir ? »
Au lieu de : « Comment mesurer l’efficacité de la formation ? » Demandez : « Comment mesurer la rapidité de l’apprentissage et son impact sur les résultats business plutôt que les taux de complétion ? »
Au lieu de : « Qui doit piloter notre programme de formation à l’IA ? » Demandez : « Comment répartir la responsabilité de l’activation de l’apprentissage entre la formation et le développement, les managers et les réseaux de pairs au lieu de tout centraliser ? »
« Les dirigeants ne s’intéressent pas à vos taux de complétion, explique Hoang. Ils veulent un avantage concurrentiel. La nouvelle question du retour sur investissement est simple : expliquez comment l’apprentissage permet de gagner. Dans les PME, on n’a pas le luxe de se lancer dans des paris à long terme qui ne rapportent pas. Les dirigeants veulent savoir en quoi l’apprentissage propulsé par l’IA a réduit les délais de montée en compétence ou a permis aux responsables sur le terrain de prendre de meilleures décisions plus rapidement. »
La conclusion de Hoang résume en quelques mots le nouveau mandat de la formation et du développement. « L’IA est l’outil. La formation et le développement en sont l’architecte. Il ne suffit pas de gérer la technologie, il faut l’utiliser pour construire quelque chose qui ne pourrait exister sans l’intelligence humaine. »
Un autre type d’investissement
Voici à quoi ressemble un vrai budget de capacités IA : il ne s’agit pas d’un plan détaillé à 3 ans, mais d’une réorientation fondamentale des dépenses.
Passer de : licences LMS, abonnements à des bibliothèques de contenus, salaires élevés des grandes équipes de formation et de développement, élaboration de cours et suivi des taux de complétion.
À : accès aux outils IA pour tous, temps protégé pour l’expérimentation, capacités de coaching des managers, réseaux d’apprentissage entre pairs, cadres de gouvernance adaptés à chaque rôle et indicateurs qui mesurent la vitesse d’apprentissage et les résultats business.
L’argent ne va plus vers les plateformes et programmes, mais vers l’accès, le temps et l’orchestration stratégique.
Le chemin à suivre
L’apprentissage n’a jamais été aussi important. Mais les départements de formation qui gèrent encore des programmes traditionnels suivis dans des learning management systems ? Ce modèle vit probablement ses derniers jours.
L’avenir ne nécessite pas un budget d’un million de dollars pour la formation investi dans des plateformes et du contenu. Il faut une évaluation honnête, une réaffectation intelligente des moyens et des leaders formation et développement prêts à transformer leur fonction au lieu de la défendre.
En fin de compte, ils ont un rôle important à jouer pour façonner la façon dont le travail se déroule aujourd'hui, avec l'IA comme copilote, les managers comme coachs, et la formation & développement comme fonction stratégique veillant à ce que tout cela génère de vraies compétences et un impact réel pour l'entreprise.
Il vaut mieux se lancer, car vos employés apprennent déjà de l'IA, que vous ayez élaboré une stratégie ou non.